‘HUMAAN ONTSLAAN’, DE ONTWIKKELINGSGERICHTE VISIE OP ONTSLAG, TER VERSOEPELING VAN HET ONTSLAGRECHT
Onze samenleving vraagt nu werkelijk om benadering van het ontslagvraagstuk vanuit een verbindende visie en daaruit voortvloeiende praktische, voordelige en humane uitwerkingen. Naar mijn overtuiging geeft mijn concept van ‘Humaan ontslaan’ een dergelijke visie. Het door ‘partijen’ slechts blijven trekken aan de uiteinden van hetzelfde touw maakt dat dit voortdurend in het midden breekt, tenzij deze nieuwe verbindende visie kan worden omarmd. De ontwikkelingsgerichte kijk op ontslag is bij uitstek de weg naar een humane versoepeling van het ontslagrecht.
Het bovenstaande wil ik graag voorzien van een toelichting door achtereenvolgens de volgende gezichtspunten met een onlosmakelijke samenhang te beschrijven:
• Het leidbeeld achter ‘humaan ontslaan’;
• Invoering van een ontslagleidraad;
• Toekomstgerichte faciliteringsregeling en ontslagvergoeding.

Ad 1 Het leidbeeld achter ‘humaan ontslaan’

Aan het einde van een loopbaan kan men zich een beeld vormen van de totale opbrengst. In tweevoudige zin:
• Een beeld van al de bijdragen die men binnen verschillende arbeidsorganisaties heeft geleverd aan de organisatie en aan de samenleving.
• Tevens een beeld van de opbrengst van de persoonlijke ontwikkeling die men zich daarin heeft verworven.
Als men al die bijdragen en verworvenheden in het totaal van de loopbanen van de gehele beroepsbevolking bundelt, ontstaat een prachtig beeld van de ontwikkeling van onze samenleving (zonder de onvermijdelijke schaduwzijden te veronachtzamen; die horen nu eenmaal ook onverbrekelijk bij het leven).
Het is een beeld van wat we met elkaar hebben voortgebracht, als het best mogelijke en tevens een beeld van hoe we ons gezamenlijk in ons werkzame leven hebben kunnen ontwikkelen.
Als we met deze blik kijken naar de zingeving van ons werkzame handelen dan is dat handelen blijkbaar – ongeacht de doelen die we stellen en de motieven die we daartoe meer of minder bewust kiezen – gericht op ‘ontwikkeling’: ontwikkeling van onszelf en ontwikkeling van onze samenleving. Ook al denken we, zeggen we en formuleren we zelfs dat we alleen werken voor ons eigen inkomen, dat we ‘voor onszelf’ beginnen als we een nieuw bedrijf opstarten of dat de doelstelling van onze onderneming ‘het versterken van de aandeelhouderswaarde’ is.
Een dergelijke benadering vraagt een omkering in denken, visie en mentaliteit. Een nieuwe bewustwording. Een omkering van ‘bedrijfsegocentrisme’ met slechts sturing op meetbare prestaties naar een meer mens- en maatschappijgerichte ontwikkelingsoriëntatie en verantwoordelijkheid, waarin bezieling en verbeeldingskracht een groot accent krijgen.
Het vraagt durf om zogenaamde verworvenheden in dit verband los te laten. Omdat ze op den duur niet meer dienend zullen blijken te zijn. Ook om een omschakeling te laten plaats vinden van korte termijnoplossingen naar duurzame ontwikkeling van arbeidsorganisaties en medewerkers. Van technisch-financiële schijnoplossingen naar daadwerkelijke investering in de ontwikkeling van ‘human capital’. Investeren in ‘het ontwikkelen van talenten’. Van een zichzelf onvoldoende kennen naar een ‘Mens, ken U zelve’. En van vele andere positieve inzichten. Juist ook in tijden van recessie.
Een hoopvol leidbeeld, gestoeld op optimistisch realisme. Misschien zelfs enthousiasmerend. Zo is het bedoeld. Dat velen deze ‘stier’ bij de horens mogen vatten.
De verschillende vraagstukken in verband met ontslag krijgen in het licht van ‘Humaan ontslaan’ in hun uitwerking een geheel andere kleur en helderheid. ‘Humaan ontslaan’ is gericht op de ontwikkeling van medewerkers, organisatie èn samenleving. Niet op het gemakkelijk op straat kunnen zetten van medewerkers met behulp van een nog soepeler ontslagrecht en een in technisch – administratieve zin verlagen c.q. maximeren van ontslagvergoedingen, maar zowel ontslag, ontslagrecht als ontslagvergoeding humaniseren. Daarin dienen de verschillende elementen als ontslagmotieven, verzorging van de ontslagprocessen, opzegtermijnen, hoogte en duur van werkloosheidsuitkeringen, outplacement, sollicitatieplicht etc. in samenhang te worden beschouwd.
Humaan ontslaan heeft als leidbeeld de permanente ontwikkeling van de gehele beroepsbevolking en via ieders werk en loopbaan de verdere ontwikkeling van de samenleving. In deze zin hoeft er geen belangentegenstelling te bestaan tussen werkgevers, overheid en werknemersorganisaties. Het zich gezamenlijk met volle inzet richten op verwerkelijking van dit leidbeeld heeft in de praktijk tot gevolg dat iedere arbeidsorganisatie en elke medewerker daarvan de vruchten kunnen plukken. En derhalve de samenleving als geheel.
De inspanningen van partijen bij het ontslagvraagstuk kunnen nu derhalve bij uitstek beter worden gericht op ontwikkelingsgericht ‘humaan ontslaan’:
• het werken aan een nieuwe humane mentaliteit bij alle betrokkenen, aan beide kanten van de streep (managers en medewerkers) en ook op de streep (kantonrechters, advocaten, vakbondsbestuurders, bedrijfsartsen etc.);
• zorgvuldige toekomstgerichte en gehumaniseerde ontslagprocessen; en dus op investeren in soepele overgangen naar een nieuwe werkkring, op een gezonde in- en externe loopbaanontwikkeling van medewerkers waarin ook outplacement een wezenlijke rol vervult.
Om het leidbeeld handen en voeten te geven zijn de invoering van een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties en een tot faciliteringsregeling omgevormde kantonrechtersformule naar mijn inzicht en ervaring onmisbare middelen.

Ad 2 Invoering van een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties

Hoofdstuk 12 van mijn boek ‘Humaan ontslaan?!, een ontwikkelingsgerichte kijk op ontslag’ beschrijft het concept van een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties. Onder supervisie van Prof. Dr. Ronald Jeurissen, hoogleraar Bedrijfsethiek Nyenrode Universiteit en mijzelf als co-tutor zijn twee Nyenrode-studenten afgestudeerd op een onderzoek naar het draagvlak voor een dergelijke ontslagleidraad.
Ik acht de invoering van een ontslagleidraad (die met instemming van de OR per organisatie kan worden geconcretiseerd tot een gedragscode voor leidinggevenden) van groot belang, ook in verband met de discussie over ons duale stelsel van kantonrechter en CWI en de preventieve toets.
Een ontslagleidraad en zorgvuldig uitgewerkte gedragscodes kunnen deze discussie aanzienlijk vereenvoudigen. Een ontslagproces dat aan de code voldoet en waaruit een ontbindingsovereenkomst met een medewerker voortvloeit, maakt het voor het CWI aanzienlijk gemakkelijker om snel tot een ontslagvergunning over te gaan. Het CWI is in mijn zienswijze de instantie die het ontslagmotief en de ontbindingsovereenkomst zal moeten toetsen in het licht van de tot een faciliteringsregeling omgevormde Kantonrechtersformule, die in de wet kan worden opgenomen.
Indien zich in de praktijk echter alsnog fricties voordoen, dan staan de volgende mogelijkheden open:
• de kantonrechter kan alsnog worden ingeschakeld om over de geschillen een finale uitspraak te doen;
• de OR kan jaarlijks toetsen of de gevolgde ontslagprocessen voldoen aan de vastgelegde gedragscode.
Invoering van een ontslagleidraad en daarop volgende preventieve toets door slechts het CWI kan onze rechterlijke macht aanzienlijk ontlasten.

Ad 3 Toekomstgerichte faciliteringsregeling en ontslagvergoeding

Een kernvraag bij ‘humaan ontslaan’ heeft betrekking op wat er in praktische zin nodig is voor iemand die (om welke reden ook) van baan moet veranderen.
In de elementen waaruit de huidige kantonrechtersformule is opgebouwd, is daarvan niets te bespeuren. De ontwerpers ervan hebben er amper een toekomstgerichte voorstelling bij gedacht. Zij hebben de formule ook niet geschreven voor strategische collectieve ontslagsituaties in verband met reorganisatie. Juist voor individuele ontslaggevallen in verband met disfunctioneren en verstoorde verhoudingen.
Een ontslagvergoeding moet in mijn opvatting niet bedoeld zijn om een zak geld mee te krijgen of een middel om geld aan over te houden, ook al willen medewerkers dat wel. Het zou juist om een investering moeten gaan in het zo spoedig mogelijk kunnen vinden van nieuw werk.
Het gaat bij gedwongen baanverandering vanwege ontslag kortweg om tijd en outplacement- respectievelijk sollicitatiekosten. Tijd in de zin van tijdelijke garantie van vooral de primaire arbeidsvoorwaarden gedurende de ingeschatte noodzakelijke periode. Daarin zal wellicht een leeftijdsdifferentiatie moeten worden begrepen voor een verschil in kansen op de arbeidsmarkt.
De Kring van kantonrechters dan wel nieuwe wetgeving zou de kantonrechtersformule moeten omvormen tot een ontwikkelingsgerichte faciliteringsregeling.
Er is mijns inziens immers geen deugdelijke argumentatie te vinden voor de factoren 1,5 en 2 in de huidige kantonrechtersformule voor respectievelijk de dienstjaren tussen 40-50 en boven de 50. Wel kan, zoals gezegd, worden gekeken naar de in te schatten tijdsduur die nodig is voor deze leeftijdscategorieën om een nieuwe werkkring te vinden. Dat deze waarschijnlijk langer zal zijn naarmate men ouder wordt, is wel in te zien.
Verder kan naar mijn opvatting de correctiefactor C beter worden vervangen door regels die afhankelijk van het ontslagmotief de hoogte en duur van een aanvullingsbijdrage op de WW-uitkering aangeven.
In principe zijn daartoe drie mogelijkheden:
• het ontslag kan de medewerker niet worden verweten;
• het ontslag is een gevolg van een verstoorde relatie; beiden, werkgever én werknemer zijn verwijtbaar;
• het ontslag is aan de medewerker te wijten.
Na de gedifferentieerde perioden gekoppeld aan leeftijdsklassen (vergelijkbaar met die in de kantonrechtersformule) zou een afbouw dienen plaats te vinden met een prikkeleffect.
De totale duur van de WW-uitkeringen zou hierna nog verder kunnen worden bekort in vergelijking met de bestaande duur, waarbij er anderzijds geen rekening meer wordt gehouden met het arbeidsverleden. Het gaat immers om een toekomstgerichte benadering. Vanzelfsprekend vervallen zowel de WW-uitkeringen als de aanvullingen zodra men een nieuwe werkkring heeft gevonden.
De kosten van ontslagvergoedingen in de vorm van aanvullingen door de werkgever zullen naar mijn inschatting voor de werkgever lager komen te liggen dan bij de huidige vergoedingen volgens de kantonrechtersformule en de overeengekomen ontslagvergoedingen in sociale plannen. Zeker als deze kosten aftrekbaar kunnen zijn.
Mijn inschatting is ook dat door de toekomstgerichte benadering de totale WW-kosten voor de overheid zullen afnemen. Doorrekening van de integrale kosten voor arbeidsorganisaties en overheid in Nederland zullen zichtbaar kunnen maken wat de (lagere) lasten zullen zijn van deze nieuwe benadering in vergelijking met toepassing van de huidige kantonrechtersformule en hoogte en duur van de huidige WW-uitkeringen.
Bij een ontwikkelingsgerichte benadering van ontslag is een opzegtermijn eigenlijk niet nodig.
Outplacement dient naar mijn overtuiging een vast onderdeel uit te maken van vertrekregelingen. Als consequentie voortvloeiend uit een ontwikkelingsgerichte kijk. Niet in de vorm van een door de medewerker vrij te besteden lumpsum, maar als investering van de werkgever in de verdere loopbaanontwikkeling van betrokkene. Deze kan uit de aangeboden erkende outplacementbureaus een eigen keuze maken en daarmee voldoen aan de sollicitatieplicht. Voor kleinere bedrijven kan er ten behoeve van ontwikkelingsgerichte ontslagvergoedingen een fonds worden opgericht, waaraan door elk bedrijf naar rato verplicht wordt deelgenomen vanaf het moment van aanstelling van een eerste medewerker.

De overgangen van de éne naar de andere werkkring gaan inderdaad vaak geruisloos en organisch. Voor het overgrote deel. Vanuit het eigen initiatief van mensen zelf. Vaak ook op initiatief van hun leidinggevenden, met of zonder fricties. Door stimulering van hun ontwikkeling. Maar ook door collectieve ontslagen, wel of niet gedwongen; en door individuele ontslagen, meestal gedwongen om uiteenlopende redenen. We weten er toch alles van in deze tijd. De wijze waarop ontslag in de praktijk plaats vindt, verdient veelal geen lintje. Het botte, schaamteloze, onverwachte ontslag komt nog veel voor en veroorzaakt veel gedoe en leed. Het is geen wonder dat het vraagstuk van het ontslagrecht zoveel commotie en strijd laat zien.
De fricties rondom ontslag gaan over het algemeen gepaard
• met hoge kosten (zoals reorganisatie- en afvloeiingskosten, mobiliteitskosten en maatschappelijke kosten);
• grote spanningen (bij de ‘wijkers’, de ‘blijvers’ en hun leidinggevenden);
• en veel verspilling van energie vanwege onhandigheden, conflicten, onbekendheid of ‘een beperkte blik’.
Men moet daarom het ene doen en het andere niet laten. De werkelijkheid laat nu eenmaal een gevarieerd beeld zien. Daar kunnen we onze ogen niet voor sluiten.
Mijn raamwerk voor een ontslagleidraad bevat basisrichtlijnen die arbeidsorganisaties in acht kunnen nemen bij onvermijdelijke, noodzakelijke of gewenste beëindiging van dienstverbanden van medewerkers. Ter humanisering van ontslagprocessen. Juist in het belang van medewerkers en hun verdere ontwikkeling. Overigens ook van hun leidinggevenden en de achterblijvers. De noodzaak tot voortzetting van de loopbaan in een andere organisatie of als zelfstandige kent vele verschillende aanleidingen en motieven. Een ontslagleidraad kan een goed hulpmiddel zijn om ongewenst gedrag om te buigen. Deze kan hiertoe (met instemming van de Ondernemingsraad) per organisatie worden vertaald naar een gedragscode die past bij de eigen organisatiecultuur.
Outplacement kan daarbij in veel gevallen een adequaat middel zijn om een nieuwe bestemming te vinden waarin men beter tot zijn recht kan komen. En als advocaatkosten kunnen worden vermeden, des te beter.
Er zal nog veel water door de Rijn stromen (met of zonder ‘flankerend beleid’) voordat het werk van mensen beschouwd gaat worden in het perspectief van duurzame individuele ontwikkeling en daaruit voortvloeiend de ontwikkeling van onze gehele beroepsbevolking.

Aan mw. Van der Meulen:
Hoogleraar bedrijfsethiek Jeurissen van Universiteit Nyenrode (en vele anderen) onderschrijven de noodzaak van een soort van protocol, een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties. Twee van zijn studenten zijn afgestudeerd op een onderzoek naar het draagvlak voor een dergelijke leidraad. Het draagvlak is het grootst bij vakorganisaties en bijvoorbeeld P&O-ers, outplacementbureaus en bureaus voor loopbaanbegeleiding. Inderdaad minder groot bij werkgevers, hoewel er ook onder hen medestanders zijn. In geval van verloop onder leidinggevenden en P&O-ers zullen ook hun opvolgers weer humaan met ontslag moeten omgaan als dat de stijl is in een organisatie. Voor hen kan een gedragscode (waarmee de OR heeft ingestemd en die in het personeelshandboek is opgenomen) toch een goed hulpmiddel zijn om ‘horkerig’ gedrag te voorkomen als dat in de voor hen nieuwe organisatie niet wordt gewild? En daarmee veel leed, strijd en verspilling van geld en energie.
Ik begrijp de weerstanden wel, maar mijn vraag aan u is: ‘Hoe kan humanisering van ontslagprocessen dan wel worden verwerkelijkt (bijvoorbeeld in een grotere organisatie), indien ontslag wenselijk, noodzakelijk of onvermijdelijk is? En met vermijding van uiterst nare procedures, woede, verdriet, pijn, schaamte, hoge kosten etc. zoals nog zoveel voorkomt?’

Aan mw. Dorgelo,
Dank voor uw bevestigende reactie. Ik ben het volstrekt met u eens! U kunt mijn raamwerk voor een ontslagleidraad vinden op mijn weblog: http://franswuijts.blogspot.com

Aan mw. van der Meulen,
Ik heb mijn boek niet voor niets geschreven. Een boek is één van de middelen om aan de door u en mij gewenste bewustwording bij ondernemers te werken. En bij wie het licht opgaat, kan ervoor kiezen iets aan de ontslagcultuur te gaan doen in de eigen organisatie. Bijvoorbeeld met behulp van een vertaling van de ontslagleidraad naar de eigen stijl van leidingegeven, ook ten aanzien van humaan, ontwikkelingsgericht ontslaan.

Aan Cor:
Werkgevers laten een ontwikkelingsgericht ontslagbeleid niet achterwege omdat ’sommige werknemers helaas niet de behoefte hebben om zich te ontwikkelen’. Zij baseren hun beleid niet op een onwillige minderheid.
In mijn ontwikkelingsgerichte kijk op ontslag leg ik de verantwoordelijkheid bij zowel de werkgever als de werknemer.
In de basisfilosofie van mijn raamwerk voor een ontslagleidraad noem ik in dit verband onder meer
• het door werkgevers bevorderen van ontslagpreventie door middel van het voeren van periodieke functionerings- en beoordelingsgesprekken met hun medewerkers, het stimuleren van hun persoonlijke ontwikkelingskeuzen en het bieden van voldoende ontwikkelingsmogelijkheden;
• het door werkgevers geven van een hoge prioriteit aan het begeleiden en opleiden van medewerkers van ‘baan naar baan’ zowel intern als extern om hiermee te trachten gedwongen ontslagen te voorkomen;
• het door werkgevers tevens beschouwen van ontslag als een menselijke en sociale plicht als een medewerker in een andere organisatie of werksituatie beter tot diens recht kan komen en diens bestemming kan vinden;
• dat werkgevers respect, rechtmatigheid en proportionaliteit betrachten in geval van noodzakelijk of onvermijdelijk ontslag.

Tevens dat
• medewerkers worden geacht zich duurzaam inzetbaar te houden door middel van het volgen van adequate opleidingen.
• medewerkers worden geacht bewust sturing te geven aan hun eigen interne dan wel externe loopbaanontwikkeling.
• medewerkers verwijtbaarheid vermijden ten aanzien van het niet naar behoren uitvoeren van de werkzaamheden.
• medewerkers misdragingen dienen te voorkómen die er toe kunnen leiden dat de werkgever besluit naar ontslag te streven.

En wat betreft het ‘pretentieuze’ van een ontwikkelingsgerichte kijk op ontslag verwijs ik u graag naar het leidbeeld achter ‘humaan ontslaan’:

‘Aan het einde van een loopbaan kan men zich een beeld vormen van de totale opbrengst. In tweevoudige zin:
Een beeld van al de bijdragen die men binnen verschillende arbeidsorganisaties heeft geleverd aan de organisatie en aan de samenleving.
• Tevens een beeld van de opbrengst van de persoonlijke ontwikkeling die men zich daarin heeft verworven.
Als men al die bijdragen en verworvenheden in het totaal van de loopbanen van de gehele beroepsbevolking bundelt, ontstaat een prachtig beeld van de ontwikkeling van onze samenleving (zonder de onvermijdelijke schaduwzijden te veronachtzamen; die horen nu eenmaal ook onverbrekelijk bij het leven).
Het is een beeld van wat we met elkaar hebben voortgebracht, als het best mogelijke en tevens een beeld van hoe we ons gezamenlijk in ons werkzame leven hebben kunnen ontwikkelen.
Als we met deze blik kijken naar de zingeving van ons werkzame handelen dan is dat handelen blijkbaar – ongeacht de doelen die we stellen en de motieven die we daartoe meer of minder bewust kiezen – gericht op ‘ontwikkeling’: ontwikkeling van onszelf en ontwikkeling van onze samenleving. Ook al denken we, zeggen we en formuleren we zelfs dat we alleen werken voor ons eigen inkomen, dat we ‘voor onszelf’ beginnen als we een nieuw bedrijf opstarten of dat de doelstelling van onze onderneming ‘het versterken van de aandeelhouderswaarde’ is.

Enkele feiten met de beide benen op de grond:
• Ambtenaren van gemeenten hebben geen arbeidsovereenkomst volgens burgerlijk recht. Zij worden benoemd. De ambtelijke aanstelling om in openbare dienst werkzaam te zijn, is formeel per definitie eenzijdig. Als gevolg hiervan kan een ambtenaar niet worden ontslagen, maar wel – zij het moeizaam – diens benoeming worden opgeheven.
• Ter uitvoering van artikel 125 van de Ambtenarenwet hebben de meeste gemeenten de Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling en Uitwerkingsovereenkomst (CAR/UWO). ‘Ontslag’ van ambtenaren is daarin geregeld in een gesloten systeem van gedetailleerde ‘ontslaggronden’ zonder externe preventieve toetsing door het CWI. Een werkgever van een openbare dienst moet specifiek de ontslaggrond kiezen
• Een ambtenaar kan bezwaar aantekenen tegen het eenzijdige ‘ontslagbesluit’ (opheffen van de benoeming). Heeft het bezwaar geen effect (dit is meestal het geval) dan kan men bij de bestuursrechter in beroep gaan. Bij de Centrale Raad van Beroep te Utrecht is daarna hoger beroep nog mogelijk. Een werknemer in de particuliere sector kan tegen een besluit van de kantonrechter niet in beroep gaan.
• Formele spelregels voor het omgaan met besluiten zijn vastgelegd in de Algemene Wet Bestuursrecht. Zo ook voor besluiten die betrekking hebben op het opheffen van de benoeming.
• De arbeidsvoorwaardenregelingen van de gemeenten kennen een rigide systeem van bovenwettelijke aanvullende en aansluitende uitkeringen.
• Door een dergelijk ontslagstelsel in de publieke sector kan het lang duren en heel duur worden om een ambtenaar ‘los te weken’ (ongeacht de ‘ontslaggrond’).
De zogenaamd drastische inperking van de duur en hoogte van de bovenwettelijke uitkeringen die VNG en vakorganisaties nu zijn overeengekomen, is slechts een klein stapje in de goede richting. Met een ontwikkelingsgerichte omvorming van het ontslagrecht heeft deze echter nog amper van doen. De inflexibiliteit van overheidsorganisaties zal er weinig door veranderen.
Het verschil met de particuliere sector blijft nog steeds groot, terwijl ook daar een drastische metamorfose noodzakelijk is. Een ontslagleidraad kan de impasse van het duale stelsel van CWI en kantonrechter doorbreken en richting geven aan humanisering van ontslagprocessen. Omvorming van de kantonrechtersformule (particuliere sector) en het stelsel van bovenwettelijke uitkeringen (publieke sector) in een arbeidsvoorwardelijke faciliteringsregeling met recht op outplacementondersteuning zijn daarenboven voor beide sectoren DE nieuwe effectieve middelen voor een soepele overgang naar extern nieuw werk.

Aan mw. Liselot van de Langerijt:
Die kans op meer controle op meetbare prestaties is er denk ik vooral bij werkgevers die vooral hun eigen belang (of dat van hun aandeelhouders) zien. Zij hebben wellicht ook weinig behoefte aan een ontslagcode. Werkgevers die duurzame ontwikkeling van hun medewerkers en humanisering van ontslagprocessen verkiezen, kunnen een ontslagcode een adequaat middel vinden voor hun leidinggevenden en P&O-adviseurs. In de basisfilosofie van mijn raamwerk voor een ontslagleidraad geef ik richtlijnen voor ontslagpreventie voor zowel werkgevers als medewerkers. Investeren in een soepele overgang naar een nieuwe werkkring kan bijvoorbeeld in geval van onvermijdelijk, noodzakelijk of gewenst ontslag door het faciliteren hiervan met outplacementbegeleiding op kosten van werkgever. Daarin kan paternalisme worden vermeden. (Zie voor het gehele raamwerk van mijn ontslagleidraad mijn weblog http://franswuijts.blogspot.com/ 24 april 2008).