Een CV opstellen en vacatures zoeken via banensites is niet langer voldoende in de Verenigde Staten. Er is dan ook een run ontstaan op workshops die Amerikanen opnieuw leren hoe ze moeten solliciteren.

De komst van netwerksites heeft het traditionele solliciteren flink op zijn kop gezet, signaleert the New York Times. Recruiters weten kandidaten steeds minder te vinden als deze niet actief zijn via Facebook, Twitter en LinkedIn.

Opvallend is dat niet alleen oudere kandidaten, maar ook studenten massaal leren hoe ze zichzelf online naar een baan kunnen netwerken.

Personal brand online
Een profiel maken bij Facebook en LinkedIn, blijkt nog het eenvoudigst om te leren. Veel moeilijker is het voor sollicitanten om een consistent, professioneel beeld van zichzelf online te presenteren; het consequent uitdragen van hun eigen ‘personal brand‘ op internet.

En of dat niet complex genoeg is, hebben de kandidaten ook nog te maken met de subtiele mores van het online netwerken. Hoe kunnen ze zichzelf promoten zonder te zelfingenomen over te komen? En hoe kunnen ze hun netwerken om hulp vragen bij het zoeken van een baan?

Onwennigheid in Europa
De pragmatische benadering in de Verenigde Staten staat in schril contrast met de onwennigheid in Europa. Terwijl Europa nog worstelt met de privacy van kandidaten, leren Amerikaanse werkzoekenden hoe ze moeten omgaan met de nieuwe werkelijkheid.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Op deze manier wil de regering de privacy van kandidaten beschermen. Hoewel de precieze regels nog niet bekend zijn, lijkt Duitsland te kiezen voor ingewikkelde regels.

Om de privacy van kandidaten en van werknemers te waarborgen, heeft Thomas De Maizière, de Duitse minister van Binnenlandse Zaken, gekozen voor een zwaar middel: een wet met nieuwe regels voor werkgevers.

Facebook
De meeste aandacht gaat uit naar de maatregelen die De Maizière bedacht om het checken van sollicitanten via internet te beperken. Zo mogen werkgevers straks niet meer op netwerksites zoeken naar persoonlijke informatie over kandidaten. Maar wel is toegestaan dat zij gebruik maken van sites die mensen helpen zichzelf te presenteren aan werkgevers.
Of zoals de Duitse media het uitleggen: kijken op netwerksite Facebook mag niet omdat mensen hierop veel persoonlijke informatie kunnen delen, maar profielen checken op zakelijke netwerksites als LinkedIn en Xing weer wel.

Googlen
Ook mogen Duitse werkgevers gewoon gebruik blijven maken van de openbare informatie op internet. Kandidaten googlen is géén probleem. De gevonden informatie mag echter niet worden gebruikt als deze te oud is of als de kandidaat géén controle heeft over de informatie.

Juist die controle over de informatie maakt het niet logisch dat werkgevers wordt verboden om gebruik te maken van Facebook. De kandidaat beheert immers zelf zijn Facebook-pagina. Ook kan hij via zijn privacy-instellingen zijn foto’s, video’s en andere informatie afschermen voor onbekenden.

Averechts
Of de wet straks veel invloed zal hebben op de werving- en selectiepraktijk is de vraag. De goede bedoelingen kunnen zelfs averechts werken.
Werkgevers zullen er wel voor oppassen om informatie die zij op Facebook hebben gevonden met de kandidaten te bespreken. Dat ontneemt sollicitanten de mogelijkheid om zaken recht te zetten of uitleg te geven, zoals wel is voorzien in de sollicitatiecode van de Nederlandse NVP.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Op basis van gebruikerservaringen zet Personeelslog 20 veel gemaakte fouten op een rij.

Het Nieuwe Werken (de aanhangers hiervan houden van Hoofdletters) wordt in de praktijk op verschillende manieren geïnterpreteerd.
De ene werkgever wil op deze manier bezuinigen op zijn huisvestingkosten: er is minder kantoorruimte nodig als medewerkers geen vast bureau hebben, maar werken op flexplekken.
De andere werkgever denkt dat medewerkers beter communiceren en samenwerken als ze bij elkaar in één grote ruimte zitten.
Weer een ander redeneert vanuit de voordelen voor werknemers: als zij méér thuiswerken, kunnen zij hun werk en privé-leven makkelijker combineren en zijn ze minder tijd kwijt met reizen.

20 fouten uit de praktijk
Op de netwerksite LinkedIn is een actieve groep over Het Nieuwe Werken waar de deelnemers ervaringen uitwisselen. Op basis van deze praktijk-verhalen een overzicht van 20 veel gemaakte fouten :

Geen heldere doelstelling
1 Vaag: Onduidelijk zijn over de doelstellingen die de bedrijfsleiding wil bereiken met Het Nieuwe Werken: gaat het om nieuwe inrichting van het kantoor, betere samenwerking of gewoon een kostenbesparing?
2 Stiekem bezuinigen: Ingeboekte bezuiniging op huisvestingskosten door flexwerken verbergen onder mooie woorden over Het Nieuwe Werken, waardoor te hoge verwachtingen worden gewekt
3 Niet nadenken: Nieuwe meubels en ICT-tools kopen zonder na te denken over het kantoor dat het beste past bij de ambities van het bedrijf en de werknemers

Geen commitment van het management
4 Geen nieuwe leider: Géén afspraken maken over de leiderschapsstijl die past bij de nieuwe manier van werken
5 Geen voorbeeldgedrag: Niet het juiste voorbeeld geven door zelf vast te houden aan de eigen vaste werkplek en parkeerplaats
6 Te weinig leergeld: Onvoldoende budget beschikbaar stellen om de invoering soepel te laten verlopen

Niet stilstaan bij de gewenste mentaliteitsverandering
7 Alleen spullen: Werknemers een mobiele telefoon en laptop geven en denken dat ze hierdoor anders gaan werken
8 Geen aandacht voor cultuur: Geen oog hebben voor de mentaliteitsverandering die in de hele organisatie nodig is: zowel bij medewerkers als bij managers
9 Niet laten wennen: Onvoldoende tijd uittrekken om medewerkers te laten meedenken over en laten wennen aan de veranderingen
10 Teveel ineens: Te veel, te snel willen veranderen: thuis- en flexwerken invoeren, digitalisering van de papierstromen, op afstand werken
11 Geen afrekenbare prestaties: De traditionele aanwezigheidsverplichting niet vervangen door heldere en meetbare afspraken over de prestaties die de werkgever verwacht van de individuele werknemer
12 Geen nieuwe regels: Geen gezamenlijke spelregels maken over gebruik van flexplekken, concentratieruimtes, overlegplekken, over bereikbaarheid

Negeren van behoeften van werknemers
13 Afpakken zonder perspectief: Medewerkers vaste werkplek afnemen zonder dat duidelijk te maken waarom dit belangrijk is voor de organisatie en welke voordelen zij ervan kunnen hebben
14 Géén eigen plek: Onderschatten wat het voor sommige werknemers betekent dat hun vaste bureau met persoonlijke eigendommen wordt vervangen door een flexplek
15 Werk-vereisten negeren: Wensen negeren die werknemers hebben om hun werk te kunnen doen
16 Schaarste creëren: Zo weinig werkplekken inrichten, zodat medewerkers ’s ochtends steeds vroeger moeten vechten om een plek
17 Voor iedereen hetzelfde: Flexplek dogmatisch invoeren, ook voor werkzaamheden waarbij dit niet handig is
18 Wie zeurt, krijgt geen beurt: Met de enthousiastelingen de nieuwe werkplek inrichten en géén rekening houden met de sceptici
19 Praatgangen in plaats van werkplekken: Kleine kamers vervangen door brede gangen met werkplekken zonder medewerkers de mogelijkheid te geven om geconcentreerd te kunnen werken
20 Lekker lawaaiig: Géén maatregelen nemen om de geluidsoverlast te beperken van telefonerende en pratende collega’s

Andere ervaringen?
Ook na jaren experimenteren hebben nogal wat bedrijven moeite met de invoering van het flex-, mobiel of nieuwe werken. Van de hooggestemde verwachtingen blijft soms weinig over.
Verwachten bedrijven er teveel van? Of zijn de nieuwe kantoorconcepten niet voor alle bedrijven en werknemers geschikt? Personeelslog is benieuwd naar andere ervaringen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Door het ineenstorten van de financiële markten, en de historisch lage rente, zijn 340 van de 600 pensioenfondsen in de problemen gekomen. Zij halen niet de wettelijk verplichte dekkingsgraad van 105%.
In 2008 hebben zij reddingsplannen moeten opstellen om binnen 5 jaar hun vermogen op peil te brengen, zodat zij ook op lange termijn aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Daarvoor hebben zij verschillende maatregelen getroffen, zoals het verhogen van de pensioenpremies.

18 pensioenfondsen in gevarenzone
Inmiddels blijkt dat ook na dit soort maatregelen nog 18 pensioenfondsen in de gevarenzone verkeren. Zij moeten mogelijk de pensioenen verlagen. Met ingang van volgend jaar kunnen de gepensioneerden bij deze fondsen te maken krijgen met een daling van hun pensioen met maximaal 14%.

Beleggingsterm
Tot deze week zullen weinig werknemers hebben gehoord van ‘afstempelen’. De pensioenwereld heeft deze omfloerste formulering voor het verlagen van pensioen geleend van de beleggers.
Afstempelen betekent het verlagen van de nominale waarde van een aandeel. Deze maatregel wordt genomen om de waarde van een aandeel in overeenstemming te brengen met de werkelijke waarde van het bedrijf na een periode van verliezen.

Opgeschrikt
De berichten in de media deze week hebben veel mensen opgeschrikt. De meeste mensen weten weinig van pensioenen; ze zijn weinig pensioenbewust.
Ze dachten dat het wel goed zat met hun pensioen. Dat de pensioenen niet zo veilig zijn als ze dachten, is hen niet verteld door hun pensioenfonds.

Glanzende folders
In de glanzende folders van de pensioenfondsen en de complexe rekenoverzichten is niks te vinden over het risico van ‘afstempelen’. Zelfs initiatieven die werknemers bewust willen maken van hun pensioen, zwegen hierover.

Kijk maar eens op de site Pensioenkijker, opgezet door onder anderen werkgevers, werknemers, verzekeraars, de Consumentenbond, de Ombudsman en Nibud. Deze pensioensite belooft “alle begrippen op een rij” te zetten. In een uitgebreid alfabet zoeken we vergeefs naar het begrip ‘afstempelen‘, een belofte uit betere tijden als ‘welvaartsvast pensioen‘ is hier wel te vinden.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Hoewel de precieze détails pas volgende week bekend worden gemaakt, heeft de voorzitter van de Duitse werkgeversorganisatie al laten weten dat zijn achterban tegen anoniem solliciteren is.

Op initiatief van het Duitse overheidsbureau tegen disciminatie nemen enkele grote werkgevers vrijwillig deel aan een experiment met anoniem solliciteren.
Het gaat om vijf bedrijven waaronder Procter & Gamble en L’Oréal en twee overheidswerkgevers inclusief het Duitse ministerie voor familie, senioren, vrouwen en jeugd.

Allochtonen, alleenstaande moeders en vijftigplussers
Met het anoniem solliciteren willen de initiatiefnemers voorkomen dat de sollicitatiebrieven van allochtonen, alleenstaande moeders en vijftigplussers meteen terzijde worden gelegd.
Om deze groepen een eerlijker kans te geven op een uitnodiging voor een sollicitatiegesprek, worden veel persoonlijke gegevens uit de sollicitatiebrief en CV verwijderd: zoals achternaam, leeftijd, geboorteplaats, nationaliteit, eventuele handicap, foto.

Verschillende modellen
Hoe het anoniem solliciteren wordt ingevoerd, is nog onduidelijk. De bedoeling is – mede op basis van ervaringen in andere landen – verschillende modellen uit te proberen.
Dieter Hundt, voorzitter van de Duitse werkgevers, heeft dit weekend al laten weten dat zijn achterban niets ziet in anoniem solliciteren. Volgens hem zal het in de praktijk onwerkbaar blijken en leiden tot meer bureaucratie voor werkgevers. Zo vreest hij dat werkgevers méér sollicitatiegesprekken zullen moeten voeren om geschikte kandidaten te vinden.

De initiatiefnemer van het experiment benadrukt dat anoniem solliciteren werkgevers niet veel extra tijd en geld hoeft te kosten. Christine Lüders van het Duitse anti-discriminatiebureau denkt bijvoorbeeld dat de online sollicitatieformulieren in een mum van tijd aangepast zijn.

Nederlandse initiatieven
Ook Nederland heeft experimenten gehad met anoniem solliciteren. Zowel de gemeente Nijmegen als uitzendbureau Manpower zijn ermee gestopt omdat het te veel gedoe en te weinig resultaat opleverde.

Het Duitse experiment wordt uitgebreid wetenschappelijk geëvalueerd. Wie weet, leidt dat tot nieuwe sollicitatieprocedures die de vaardigheden van sollicitanten méér centraal stellen en die werkgevers helpen beter de meest geschikte kandidaat te vinden.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Netwerksites leggen een steeds groter beslag op de tijd die mensen op internet doorbrengen. Ze chatten met vrienden, wisselen foto’s en video’s uit en doen allerlei online games. Al deze sociale activiteiten gaan ten koste van het gewone surfen op internet.

Klanten opzoeken
Steeds vaker zoeken bedrijven hun klanten daarom op in de online netwerken waar ze actief zijn. Zelfs een grote speler als Monsterboard kan tegenwoordig niet meer om deze netwerksites heen.

De nieuwe online loopbaancoach van Monsterboard, Freek Jordans, is daarom niet alleen actief in het eigen Monsterboard-forum. Voor kandidaten die op zoek zijn naar loopbaanadvies, is hij ook te vinden via Hyves, LinkedIn, Facebook, Twitter en straks ook via videosite YouTube.

Loopcoach
Elke netwerksite heeft zo zijn eigen bijzonderheden. Via LinkedIn, dat nog het meest lijkt op een uitgebreide database met CV’s, komen we te weten dat Freek Jordans als HR-professional heeft gewerkt en dat hij les heeft gegeven in het P&O-vak bij Hogeschool InHolland. En dat hij sinds kort werkt als “loopcoach”.

Bij Facebook en Hyves profileert Jordans zich vooral als de loopbaancoach van de vacaturesite. “Als de Monster Coach help ik je met al je carrièrevragen! Ik plaats regelmatig tips en tricks op de Facebookpagina van Monsterboard.nl, maar je kunt mij natuurlijk ook altijd persoonlijk vragen stellen..”
En via Twitter komen we ook wat te weten van de mens achter de coach. Dat hij zondag in een rustig Amsterdams Bos was bijvoorbeeld.

Arbeidsintensief
Of de activiteiten van Monsterboard in netwerksites op deze manier een blijvertje zullen zijn, moeten we afwachten. Want de werkwijze is erg arbeidsintensief.

Met tips geven alleen is de coach er niet. Naast het reageren op vriendschapsverzoeken die nu eenmaal horen bij een netwerksite, krijgt hij vragen en opmerkingen te beantwoorden via vijf netwerksites.
Juist deze één-op-één communicatie maakt het lidmaatschap van een netwerksite waardevol, maar ook arbeidsintensief.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het thema ‘werknemer 2.0′ blijft regelmatig terugkeren in verschillende HR-discussies. Tijdens HR-bijeenkomsten vragen collega´s zich af wat ze met deze trend moeten doen.
Zijn er binnen onze eigen organisaties al werknemers 2.0? Hoe herkennen we deze werknemer 2.0? En kunnen we iedereen werknemer 2.0 maken? De werknemer 2.0 wordt gepresenteerd als de ideale schoonzoon. Het zijn ‘entrepreneurs‘ of zelfs ‘entreployees‘. Ze motiveren zichzelf, kunnen omgaan met verandering en willen constant leren.

Ruimte voor zelfontplooiing
Zelf ben ik als HR Officer werkzaam binnen een organisatie met veel werknemers die voldoen aan het profiel van de werknemer 2.0 en zich ook zo gedragen.
Dit zijn veelal jonge, hoogopgeleide professionals. Ze zijn gewend snel te schakelen, zien een wereld vol mogelijkheden, zijn gemakkelijk te interesseren voor uitdagende projecten, willen ruimte hebben voor zelfontplooiing, weten kennis gemakkelijk te vergaren en zijn opzoek naar ruimte om te ondernemen.
De bovenstaande kenmerken komen overeen met de definitie van de werknemer 2.0 zoals deze in diverse artikelen wordt benoemd: Web 2.0 bestaat niet, wel de werknemer 2.0 (ZBC) en Werknemer 2.0 (werken20.nl).

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beschrijft de werknemer 2.0 als “een werknemer met een levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen”.
Daarbij beschrijft het NCSI specifiek dat de werknemer 2.0 door middel van snelle ontwikkeling carrièrestappen wil maken. De nieuwe werknemer wil veel feedback en kansen in zijn werk. Verder is deze medewerker communicatief sterk en hij verwacht dat organisaties afstand doen van de traditionele hiërarchische communicatie.

Managementaandacht
Vooral met het oog op de praktijk zie ik hier problemen ontstaan. Is het wenselijk voor het middelmanagement, dat zij gepasseerd worden door communicatie rechtstreeks tussen de werknemer 2.0 en bijvoorbeeld de CEO? Is het niet extra belastend voor de CEO en kan hij niet onbewust een beslissing nemen waarin hij het middelmanagement passeert?
In mijn ogen vraagt de werknemer 2.0 of de ‘nieuwe’ hoogopgeleide professional om de nodige managementaandacht.

Eigen carrierepad
Werken voor een werkgever is immers niet vrijblijvend. Maar de intrinsieke motivatie van de werknemer 2.0 kan eenvoudig omslaan naar een grote vrijblijvendheid. Doordat deze werknemers sterk georiënteerd zijn op het eigen succes, voelen ze zich minder verantwoordelijk voor het gehele organisatiebelang. Daarbij proberen de werknemers 2.0 zo snel en zoveel mogelijk kansen te benutten die helpen het eigen carrièrepad te versnellen. Ze zijn daardoor moeilijker te motiveren voor minder uitdagende projecten.

De werknemers zijn zich bewust dat de huidige baan geen baan is voor het leven en over het algemeen weten de werknemers goed de marktwaarde van zichzelf in te schatten. Deze factoren zorgen er in mijn ogen voor dat de betrokkenheid van de werknemer 2.0 lager is als hij zich niet voldoende ‘werknemer 2.0′ kan voelen.

Kansen…
De uitdaging ligt bij de werkgever om constant mogelijkheden en kansen te bieden voor de werknemer 2.0.
Dit kan bijvoorbeeld door middel van trainingen of eigen projecten voor werknemers, maar ook door middel van individuele afspraken per werknemer. Sommige werknemers willen meer thuis werken, anderen hebben behoefte aan meer vakantiedagen. Daartegenover staat naar mijn mening het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemer 2.0.

En verplichtingen
Het werken voor een werkgever is niet vrijblijvend en brengt nu eenmaal verplichtingen met zich mee. Daarom moet de werknemer 2.0 geïnspireerd en gestimuleerd worden om het gezamenlijke organisatiedoel te behalen. De werknemer zal zich moeten verantwoorden voor de behaalde resultaten. Er moet een ‘controle’ op vrijblijvendheid zijn. Hiervoor zijn concrete afspraken over projecten en resultaten mijns inziens zeer belangrijk.

Moet de organisatiestructuur hiervoor worden aangepast? Is de werknemer 2.0 meer gebaat bij zelfsturende teams? Is er een rol voor de senior-werknemers ‘1.0′ als coach waarbij de nadruk ligt op kennis overdracht?
Binnen onze organisatie is er een constant aandacht voor met interne kennisoverdracht en ontwikkeling van de werknemers. Dit is een win-win situatie waarbij werknemers zichzelf ontwikkelen en de organisatie meer kennis in huis krijgt.

Moeilijke balans
De overdracht en investering in kennis door de werkgever is een middel om de betrokkenheid van werknemers te verhogen. Het streven is een balans te vinden tussen de zelfmotivatie van de werknemer en het belang van het bedrijf. Dit is wel een moeilijke balans.
Werknemers willen niet op gewerkte uren of aanwezigheid worden afgerekend, maar op output. Een voorbeeld is tijdschrijven; werknemers willen niet gecontroleerd worden op geschreven uren. Maar voor de aansturing van de medewerkers is het wel noodzakelijk dat het management inzicht krijgt in de voor de klant gewerkte uren.

Constant motiveren
Concluderend wil ik stellen dat de werkgever de balans tussen vrijheid en verplichting van de werknemer 2.0 constant moet bewaken.
De werknemer 2.0 kan dan wel getypeerd worden als een generatie Y: mensen die van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Maar tegelijkertijd brengt het streven van de werknemer 2.0 naar vrijheid in zijn werk een potentiële valkuil met zich mee. Als de vrijheid doorslaat naar een te grote vrijblijvendheid in het werk, zal dit een negatieve invloed hebben op het behalen van de organisatiedoelstellingen.

De werknemer 2.0 kan de organisatie extra vooruit helpen, maar hier staat wel tegenover dat deze medewerker constant gemotiveerd dient te worden. Gebeurt dit niet, dan zal de werknemer 2.0 gebruik maken van deze vrijheid (gebrek aan controle) en inzetten voor het eigen belang.

Erik Walschots werkt als HR-officer bij internetbedrijf Tribal.

Lees ook:
Nieuwe generatie niet onder indruk van baas of experts
10 eigenschappen van nieuwe werknemers.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

VN beschrijft verschillende sectoren die zo zijn gestroomlijnd dat de goedkoopste werknemers het merendeel van het werk kunnen doen: zoals de thuiszorg, de reclassering, de post, het bibliotheekwezen.
Duur personeel met vakdiploma’s maakt plaats voor goedkopere medewerkers die een beperkt takenpakket uitvoeren, dat strak is georganiseerd met regels, procedures, rapportages en productienormen.

In stukken geknipt
Een reclasseringsmedewerker beschrijft in het weekblad de gevolgen:

“De baan die ik oorspronkelijk had, is in stukken geknipt. Vroeger deed ik van alles, maar tegenwoordig schrijf ik nog uitsluitend rapporten. Voor het uitoefenen van toezicht en voor de taakstraffen werden aparte units in het leven geroepen. Mijn bevoegdheden zijn drastisch ingeperkt.
Met sommige van mijn oude cliënten heb ik nog steeds contact, ook al past dat niet meer binnen mijn functieomschrijving. Mijn baas krijgt er geen geld voor, maar hij vindt het wel goed. Niemand wordt voor zijn lol een crackverslaafde veelpleger. Als niemand die mensen helpt, is de kans groter dat ze terugvallen in de oude fout.”

Ook haalt VN organisatieadviseur Jaap Peters aan die het boek ‘Intensieve menshouderij’ schreef. Voor veel mensen is werk “gereduceerd tot een monotone invuloefening, een format, dat niet langer voorziet in de individuele ruimte die voor het gepassioneerd uitoefenen van een beroep nodig is”.

Kentering?
Optimistisch ziet VN al de eerste signalen van een kentering:

Mening HR-professionals
Hoe kijken de HR-professionals tegen deze ontwikkeling aan?

Gaan we de komende jaren het werk zo organiseren dat de professionals er weer eer in kunnen leggen? Zorgen voortgaande bezuinigingen er juist voor dat werk steeds goedkoper moet worden uitgevoerd?
Of zie je mogelijkheden om de professional zijn vak terug te geven en tegelijkertijd te bezuinigen; bijvoorbeeld door te snijden in procedures, rapportages en andere bureaucratische rompslomp?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Werknemers gebruiken netwerksites als Facebook en Twitter steeds vaker om te communiceren en samen te werken met collega’s, leveranciers en opdrachtgevers.
Uit onderzoek van Accenture blijkt dat jonge werknemers minder e-mailen dan oudere collega’s, omdat zij kiezen voor de communicatiemogelijkheden die netwerksites bieden.

Computercriminaliteit
Netwerksites bezorgen (IT-)managers slapeloze nachten. De drie belangrijkste redenen hiervoor:

Internet-games
Als we het Cisco-onderzoek mogen geloven, kan het productieverlies aardig oplopen.
Van de Amerikaanse werknemers die in werktijd Facebook bezoeken, speelt 7% dagelijks gemiddeld 68 minuten het populaire interactieve spel FarmVille.
Andere populaire games die Amerikaanse werknemers graag via Facebook spelen, zijn Mafia Wars (5% van de Facebook-gebruikers in werktijd besteedt hier dagelijks 52 minuten werktijd aan) en Café World (4% van de Facebook-gebruikers dagelijks 36 minuten werktijd).

Netwerksites afsluiten?
Voor sommige werkgevers zijn de gevaren van netwerksites reden genoeg om deze helemaal af te sluiten. Zover wil Cisco niet gaan, omdat werkgevers daarmee de voordelen missen van communicatie en samenwerking die vooral jongere werknemers van deze sites ervaren.

Cisco zoekt de oplossing in gedragsregels die werknemers duidelijk maken wat wel en niet mag.
Maar uit hetzelfde Cisco-rapport blijkt dat de helft van de werknemers minimaal eens per week de gedragscode van het bedrijf negeert. En 27% van de werknemers gaat nog verder door de instellingen van de bedrijfsapparatuur aan te passen, zodat ze toch op internet kunnen doen wat ze willen.

Niet alleen regels
Het Cisco-rapport (zie hieronder) maakt in ieder geval duidelijk dat regels alleen niet voldoende zijn om tot een verantwoord gebruik van netwerksites te komen.

Werkgevers zullen de regels ‘levend’ moeten houden. Dat kan door leidinggevenden het onderwerp regelmatig aan de orde te laten stellen in gesprekken met medewerkers. En om te laten zien dat het menens is, zal het bedrijf werknemers moeten aanspreken die zich niet aan de regels houden.

Cisco Security Annual Report Mid-2010

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Activiteiten van werknemers op ’social media’ kunnen ook de werkgever raken. Het kan gaan om het publiceren (persoonlijke) informatie, foto’s en filmpjes op netwerksites als Hyves, Facebook, Flickr en Youtube, het schrijven van weblogs, het deelnemen aan een online discussie of het uitwisselen van nieuwtjes via Twitter.

Goed werknemer
Steeds meer werkgevers èn werknemers blijken behoefte te hebben aan een code die de grenzen aangeeft bij het gebruik van deze social media. Als het om online activiteiten gaat, zijn ze onzeker hoe een goede werkgever en een goede werknemer zich horen te gedragen.

Beter imago
Kennelijk geldt dit ook voor het CNV. De vakcentrale heeft om deze reden een “social media protocol” ontwikkeld. Opvallend daarbij is dat in de toelichting het CNV vooral ingaat op de voordelen voor werkgevers, en nauwelijks op rechten van de werknemer.

“Social Media bieden kansen om te laten zien dat je trots bent op je werk. Daardoor kan het bijdragen aan een beter imago bij klanten, leden, leveranciers en vakcollega’s etc. Het delen van informatie en kennis met groepen waarmee op traditionele wijze nauwelijks communicatie mogelijk was kan leiden tot een beter beeld van de organisatieomgeving. Daardoor is het mogelijk de klantenservice en klantenrelatie te verbeteren.”

Regels van de vakbondswerkgever
De belangrijkste regels uit de CNV-gedragscode:

Geforceerd onderscheid werknemer en persoon
Zo op het eerste gezicht zijn de regels van werkgever CNV niet onredelijk.

Opvallend is het geforceerde onderscheid dat CNV aanbrengt tussen de werknemer en de persoon. Zo worden CNV-ers geacht op persoonlijke titel te communiceren, tenzij het een werkgerelateerd onderwerp is.
Letterlijk opgevat betekent dit dat een CNV-er die via Twitter berichtjes deelt over zowel zijn werk- en privé-leven zich alleen aan de code kan houden als hij twee verschillende Twitter-accounts bijhoudt. Als privé-persoon is het misschien niet gewenst te melden in welke functie hij bij de vakbond werkt, terwijl het volgens de CNV-regels wel noodzakelijk is als hij eens een keer een berichtje schrijft dat werkgerelateerd is.

Consequent is het CNV overigens niet in het onderscheid tussen de werknemer en de privé-persoon. Want ook als medewerkers op persoonlijke titel in hun vrije tijd communiceren, wil de vakbondswerkgever zich hiermee bemoeien via een uitgebreide fatsoensregel.

“Werknemers respecteren degene tot wie zij zich richten. Etnische laster, persoonlijke beledigingen en obsceniteit zijn niet geoorloofd. De privacy van anderen wordt gerespecteerd. Als je publiceert over een concurrent zorg je ervoor dat wat je zegt feitelijk en juist is, zonder een concurrent in diskrediet te brengen. Vermijd daarbij onnodige of onproductieve argumenten, die leiden tot niets. Gooi geen olie op het vuur in debatten, maar blijf feitelijk.”

Hoe redelijk dit misschien ook klinkt voor CNV-werknemers tijdens het werk, in hun vrije tijd mogen ook CNV-ers toch zelf uitmaken hoe zij online communiceren zolang ze zich aan de wet houden?
Hoe zij discussiëren over privé-voorkeuren met familie, vrienden en kennissen is géén zaak van de werkgever. Ook de Ajax-fans onder CNV-leden mogen zelf weten hoe zij hun vrienden jennen die Feyenoord-aanhanger zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

De term spelverruwing komt van Henk van der Kolk, voorzitter van FNV-bondgenoten. In het FD signaleert hij voorbeelden van werknemers die onder druk worden gezet, zoals in het vrachtvervoer.

“Als je geen eigen rijder wilt worden, zit er morgen een Pool op je truck. Mensen worden via allerlei payrollconstructies ingehuurd met als gevolg dat de arbeidsvoorwaarden verslechteren.”

Méér onderbetaling en illegale arbeid
Ter illustratie van de verharding van de arbeidsmarkt wijst het FD op de groei van het aantal ZZP-ers.
Maar het merendeel van de ZZP-ers is toch niet door werkgevers gedwongen om voor zichzelf te beginnen?

De meest harde gegevens die het FD aanhaalt, zijn de cijfers van de arbeidsinspectie. In 2009 wist de arbeidsinspectie meer illegale werknemers te vinden (overigens méér dan 2008, maar minder dan in 2007) en meer gevallen van onderbetaling. Bij deze cijfers tekent het FD zelf al aan dat de groei ook veroorzaakt kan zijn door betere opsporingsmethoden van de arbeidsinspectie.

Economische crisis
Dat het moeilijk in harde cijfers te vangen, wil overigens niet zeggen dat er niks aan de hand is.
Niet alleen de economische crisis zorgt ervoor dat de druk op het personeel toeneemt. Sommige sectoren saneren hard in hun personeelsbestand omdat zij moeten concurreren met landen waar de arbeidskosten veel lager liggen.

Blijvende spelverruwing?
Merk jij als HR-professional veel van de ’spelverruwing’? Wordt je onder druk gezet door je werkgever omdat hij “een werknemer ziet als iemand die zijn ‘waar’ aanbiedt”, zoals Van der Kolk het uitdrukt?

Of wordt de spelverruwing overdreven? En gaat het hooguit om een tijdelijk verschijnsel als gevolg van de economische crisis?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Nu steeds meer werkgevers zich druk maken over hun online aanwezigheid en die van hun medewerkers, kan dit leiden tot boeiende discussies tussen werkgever en werknemer.

Profiel is van werknemer?
Een voorbeeld hiervan is te vinden op het weblog van ICT-jurist Arnoud Engelfriet die een interessante vraag voorgelegd kreeg van een verontruste werknemer.

“Ik heb al jaren een Linkedin profiel. In het kader van de online marketing strategie eist mijn werkgever nu dat ik dit profiel aanpas aan een bepaalde Linkedin huisstijl. Ik voel me daar niet prettig bij; mijn Linkedin profiel is toch van mij en niet van mijn werkgever? Kunnen ze dit eisen?”

Argumenten pro en contra bemoeienis
In Nederland is LinkedIn het grootste zakelijke online netwerk. Professionals gebruiken deze site om zich met een uitgebreid CV te presenteren en om contact te onderhouden met vakgenoten en opdrachtgevers/werkgevers.

In de discussie op het weblog van Engelfriet komen verschillende argumenten pro en contra aan de orde voor werkgevers om zich te bemoeien met LinkedIn-profielen van hun werknemers.

Voor bemoeienis:

Tegen bemoeienis:

Mening HR-professionals
Hoe denken de HR-professionals over deze discussie?

Mag/moet een werkgever zich bemoeien met de LinkedIn-profielen van zijn medewerkers? Zo ja, hoe ver mag een werkgever daarin gaan?

En wat vinden we eigenlijk van werknemers die géén LinkedIn-profiel hebben en die zich niet online (willen) presenteren?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) noemt verschillende redenen waarom er aanleiding is om eens goed na te denken over de toekomst van de CAO:

Vakbonden
Past de huidige CAO-praktijk nog wel bij deze trends? Een praktijk waarin werkgevers onderhandelen met vakbonden die vooral het snel slinkend aantal leden vertegenwoordigt dat een vast arbeidscontract heeft.
Op zoek naar ideeën voor een CAO nieuwe stijl heeft NCSI een wedstrijd uitgeschreven onder studenten en jonge professionals via de site Battle of concepts. Dat heeft tot 35 vernieuwende concepten geleid. Een jury onder leiding van Hans van der Steen, directeur arbeidsvoorwaardenbeleid van werkgeversvereniging AWVN, heeft de ideeën van de jongeren beoordeeld.

Collectieve afspraken
Het viel de jury op dat alle inzenders vinden dat collectieve afspraken over arbeidsvoorwaarden moeten blijven. De meesten van hen willen in ieder geval het salarissysteem en het pensioen collectief regelen.
Maar volgens de wedstrijd-deelnemers moeten afspraken over de arbeidsduur zoveel mogelijk op individueel niveau worden gemaakt. Bijvoorbeeld via een jaarurennorm. Deze stelt de werkgever in staat het werk effectief te spreiden en geeft werknemers meer mogelijkheden om werk en privé te combineren.

Iedereen doet mee
Verder vinden de meeste deelnemers dat CAO’s op een andere manier tot stand moeten komen. Zij zien nog steeds een rol voor de vakbonden, maar eerder als expert op het terrein van arbeidsvoorwaarden dan als belangenbehartiger voor hun leden.
Bij de totstandkoming van een CAO moeten alle medewerkers mee kunnen doen. Zij moeten ideeën kunnen aandragen en meebeslissen over de prioriteiten in de CAO. Om dit te organiseren, willen de inzenders volop gebruik maken van communicatietechnologie (bijvoorbeeld via een CAO-intranetsite) en sociale media.

Zo stelt Marieke van Essen, student aan de Universiteit van Amsterdam, een online CAO-platform voor waar medewerkers tijdens het hele CAO-traject kunnen worden geraadpleegd en geïnformeerd.
Van Essen die uiteindelijk de wedstrijd heeft gewonnen, oppert daarnaast om de collectieve arbeidsvoorwaarden ook gedeeltelijk open te stellen voor ZZP-ers. Via een zogenaamde basisregeling voor ZZP-ers moet deze groep toegang krijgen tot scholingsfondsen, de collectieve pensioenregeling en de arbeidsongeschiktheids-verzekering.

Meer lezen?
Inspiratiebundel CAO vernieuwing: jongeren aan het woord.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Een update van het HR-netwerken overzicht van Personeelslog. Aanvullingen zijn welkom.

In het onderstaande overzicht zijn per moedersite de relevante netwerken van vakgenoten gegroepeerd. Overigens is er doorgaans een dubbel lidmaatschap nodig: zowel van de moedersite (Facebook, Hyves, LinkedIn of Xing) als van het netwerk daarbinnen. Doorgaans zijn beide gratis.
Opvallend is dat steeds meer netwerken actief zijn op verschillende netwerk-aanbieders, bijvoorbeeld zowel op Hyves als op LinkedIn.

Bij Facebook
Facebook, wereldwijd de grootste netwerksite, roert zich steeds nadrukkelijker op de Nederlandse markt. Toch is het aantal Nederlands HR-netwerken binnen Facebook nog beperkt.

Bij HR-base
VNU Media, de uitgever van Intermediair PW, timmert aan de weg met het eigen netwerk HRbase. Dit netwerk, dat is gebaseerd op de techniek van Ning, heeft meer dan 10.000 leden.
Binnen HRbase kunnen groepen worden aangemaakt. Het zijn er inmiddels méér dan 40. Het merendeel hiervan zijn kleine groepen met enkele leden. De grootste en meest actieve:

Bij Hyves
De relevante vaknetwerken op Nederlands grootste vriendensite Hyves waar vakgenoten berichten, foto’s, video’s, berichten en agenda-items kunnen plaatsen:

Bij LinkedIn
De LinkedIn-groupen bieden toegang tot de uitgebreide profielen van vakgenoten, nieuws en forum-berichten en vacatures:

Bij Ning
Via het netwerk bij Ning kunnen artikelen in fora worden gepubliceerd en kunnen foto’s en video’s worden geplaatst:

Bij Plaxo
Via Plaxo kunnen groepsleden onder meer berichten uitwisselen:

Bij Xing
De Xing-netwerken geven leden de mogelijkheid om in fora items (vragen, meningen, vacatures e.d.) te plaatsen:

Overig

Met dank aan iedereen die aanvullingen heeft gestuurd op een eerdere versie van dit overzicht.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Met de verhoging van de pensioen-leeftijd in het verschiet komt langer doorwerken hoog te staan op de HR-agenda. HR-professionals die echt werk willen maken van de inzetbaarheid van werknemers, vinden hierover veel informatie op de TNO-site Leeftijd op het werk.

Toolbox
Zo biedt de site veel onderzoeksinformatie over de leeftijd van werknemers en hun werk, maar ook de nodige praktische tools.
Er kan een gratis boek worden gedownload over de ervaringen die bedrijven hebben opgedaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ook is er een uitgebreide toolbox met instrumenten die hun waarde in de praktijk hebben bewezen.

Invloed leeftijd?
Terug naar de vooroordelen over de leeftijd van werknemers: hoe zit het dan wel met de inzetbaarheid van verschillende generaties?

Volgens TNO heeft de leeftijd van medewerkers slechts “zeer beperkt” invloed op hun inzetbaarheid. Deze wordt vooral beperkt door werknemers langdurig hetzelfde werk te laten doen, eenzijdig of zwaar werk zonder afwisseling van taken en door een ongezonde werk- en leefstijl.
En deze oorzaken van de verminderde inzetbaarheid van werknemers maken meteen de uitdagingen duidelijk waar management en HR-discipline de komende jaren voor staan.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Voor wie de afgelopen maanden weinig tijd heeft gehad om alles te lezen, een overzicht van de 10 meest gelezen artikelen in de eerste zes maanden van 2010.

1. De HR-trends voor 2010: Nederland leert hosselen
2. IBM: vast personeel vervangen door ZZP-ers en crowdsourcing
3. 15% werkgevers houdt nu rekening met de krappe arbeidsmarkt van straks
4. NVP-onderzoek: 1,1 HR-medewerker op 100 werknemers
5. ‘Werknemers bemoeien zich steeds meer met privé-zaken werknemers’
6. Wervende vacatureteksten schrijven blijkt niet makkelijk
7. ZZP-er: Zelfstandige Zonder Poen?
8. Werkgever straks verantwoordelijk voor nieuwe baan ontslagen werknemer?
9. De 10 vaagste woorden uit vacatures
10. Recruiters kunnen prima selecteren, maar absoluut niet werven.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In dit tweede artikel over zijn HR-praktijk beschrijft Brouwer het waarom van competentie-management en de manier waarop zijn werkgever dit invoert.

In de strategische plannen van onze organisatie zijn doelstellingen geformuleerd die rechtstreeks invloed hebben op het personeelsbeleid. We willen beter inzicht krijgen in de competenties en vaardigheden van de medewerkers. Zo kunnen we medewerkers passende loopbaanpaden bieden en kunnen we als bedrijf effectiever worden.

Functioneren, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers die buiten de deur werken, is lastig.
Vragen hierbij: hoe kunnen we vat krijgen op hoe onze consultants die aan externe opdrachten werken? Wat voor taken voeren zij concreet uit en hoe ontwikkelen zij zich? Hoe kun je hun ontwikkeling objectief vastleggen?

Zonder administratieve rompslomp
Ter voorbereiding hebben we gesproken met ervaringsdeskundigen en het web afgespeurd naar informatie (boeken, artikelen, blogs). Dat heeft geleid tot de aanschaf van een competentiemanagement-systeem (Comaea). Hierin kunnen ontwikkelingen en functioneren worden bijgehouden zonder administratieve rompslomp.

Voordat we met het systeem aan de slag gingen, was er veel werk te doen:

De hele ontwikkeling is uitvoerig gecommuniceerd (in nieuwsbrieven) naar medewerkers en managers (informatiebijeenkomst en workshops). Op de kennismarkt (zie mijn eerdere artikel ‘Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld’) is het competentiemanagement-systeem gepresenteerd.

Zelf-assessment
Ook hebben medewerkers de opdracht gekregen om een zelf-assessment te doen. De uitkomsten van de vragenlijsten die de medewerkers hebben ingevuld, zijn besproken functionerings- en voortgangsgesprekken.

Door medewerkers een zelf-assessment te laten doen (zie figuur), klant-evaluaties aan te passen aan het competentiemanagemen-systeem en door het benoemen van gedragsindicatoren hebben we een meetsysteem ontwikkeld.
Dit geeft ons grip op competenties van onze medewerkers en op hun ontwikkelbehoeftes/-noodzaak. Via loopbaanpaden bieden we medewerkers een ontwikkelperspectief.

Met een duidelijk ontwikkelperspectief kunnen consultants beter worden gematcht op opdrachten, omdat hun ervaring en competenties immers in het systeem zijn vastgelegd.

Besparen
Ook kunnen we op deze manier opleidingen/kennissessies gerichter inzetten. Hierdoor besparen we geld. Niet alleen omdat we ons opleidingsbudget beter inzetten, maar ook omdat medewerkers beter passende opdrachten krijgen en hierdoor beter presteren en langduriger aan het bedrijf blijven verbonden.

Zoals met ieder instrument moet het gedragen worden door medewerkers en managers. Door onze uitvoerige communicatie en het betrekken van managers (opstellen normprofiel) en medewerkers (gedragsindicatoren benoemen) moet competentiemanagement een herkenbaar instrument worden.

Eenvoudig te bedienen
Het systeem is eenvoudig te bedienen en ondersteunt medewerkers het gehele jaar in hun ontwikkeling.

Medewerkers kunnen hun ontwikkeling het gehele jaar namelijk bijhouden in het systeem. Hebben ze een project gedraaid of gewerkt aan een competentie, dan is dit makkelijk in het systeem bij te houden.
Zo moet worden voorkomen dat medewerkers in de voorbereiding op een ontwikkel- of voortgangsgesprek moeten bedenken wat ze de afgelopen periode ook alweer allemaal hebben gedaan.

Hoe en of competentiemanagement zal gaan werken, moet nog blijken. Het vergt geduld en geduld. Maar het zal slagen als medewerkers en managers de voordelen inzien en de resultaten zichtbaar worden.

Lees ook:
Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Antwoorden op deze en andere arbeidsmarkt-vragen zijn te vinden in de Europe at Work-Atlas.

Europa verzamelt veel statistieken. Op de site Europe at Work publiceert salarisverwerker ADP arbeidsmarkt-cijfers van de 27 landen die lid zijn van de Europese Unie plus Noorwegen en Zwitserland.
De Atlas maakt gebruik van verschillende bronnen, zoals Eurostat en de Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD /OESO).

Handzame kaarten
De statistieken zijn in handzame kaarten samengevat met informatie over werknemers, de bedrijven waar ze werken, de werktijd, de kosten van arbeid en sociale zekerheid. De Atlas is vooral interessant voor managers en HR-professionals die werken voor bedrijven die in verschillende Europese landen actief (willen) zijn.

Zo leren we van de Atlas dat Nederland op de Human Development Index minder hoog scoort dan de toplanden Ierland en Noorwegen. Maar waar de verschillen precies in zitten, komen we niet via de site te weten omdat de toelichtingen wel erg beknopt zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Gastblogger Michel Brouwer zit er midden in. Hij werkt bij een bedrijf dat kennis- en competentiemanagement invoert. Een uitdaging omdat de helft van de 60 medewerkers, de consultants, bij opdrachtgevers buiten de deur werkt.
In dit eerste artikel over zijn HR-praktijk laat Brouwer zien dat starten met kennismanagement niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Theorieën en praktische tips vliegen me de laatste maanden om de oren sinds ik bezig ben met de invoering van kennis- en competentiemanagement binnen mijn organisatie (Quoratio/Arvode). Sinds januari ben ik actief op twitter en ook via dit nieuwe medium komen stromen informatie binnen.
Dan heb ik het natuurlijk niet over wat Paul de Leeuw nu weer uitspookt of welk broodje de buurvrouw heeft gegeten. Door het volgen van inspirerende mensen (die werken in HRM of management) komen interessante theorieën, artikelen en praktische tips dagelijks voorbij.

Hoe kun je nu met al deze informatie tot je beschikking de juiste informatie eruit filteren en toepassen bij de invoering van kennis- en competentiemanagement? En welke middelen/activiteiten onderneem je om het tot een succes te maken?

60 consultants
Als consultant HR Solutions ben ik sinds 1 februari 2010 verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projecten. Met kennis- en competentiemanagement richten we ons op ongeveer 60 medewerkers, van wie de helft als consultant buiten de deur werkt.
Onze trainees, die één jaar in dienst zijn voordat ze bij een opdrachtgever in dienst treden, vallen niet onder de doelgroep.

Kennismanagement: omgeving om medewerkers te faciliteren
Kennismanagement richt zich op kennis, kennis zit in de hoofden van mensen en stelt hen in staat te handelen.

Wij zien kennismanagement als het organiseren en inrichten van een omgeving waarin mensen uitgenodigd en gefaciliteerd worden bij het toepassen, ontwikkelen, delen, combineren en vastleggen van kennis, met als doel het effectiever realiseren van de organisatie-doelstellingen.

Buiten ons gezichtsveld
Binnen mijn organisatie werken veel jonge mensen (de gemiddelde leeftijd is ongeveer 27 jaar), die vaak in hun eerste baan bezig zijn.
Het grootste deel van onze medewerkers werkt als consultant op het gebied van salarisadministratie. Zij werken buiten ons gezichtsveld en dat levert allerlei uitdagingen op. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen en beoordelen.
Omdat het salarisvakgebied erg kennisintensief is en de medewerkers jong en ‘onervaren’, is opleiden en ontwikkelen van groot belang. Als we hierin slagen, kunnen we de organisatie en de mensen op een hoger plan tillen.

Daarom zijn we aan de slag gegaan met kennismanagement om de medewerkers te binden en boeien en om hen verder te ontwikkelen, zodat de organisatie-doelstellingen worden bereikt.
De uitdaging is – zoals bij veel bedrijfs-/HR-initiatieven – om medewerkers het belang ervan te laten inzien en hiervoor enthousiast te maken. We zijn verschillende activiteiten op het gebied van kennismanagement gestart, waarvan ik er drie zal beschrijven.

Kennisplatform
Allereerst hebben we een platform gecreëerd waar medewerkers informatie kunnen delen en vastleggen. Hiervoor hebben we onze website salarisnieuws.nl omgebouwd tot een interactieve website.
In lijn met web 2.0 toepassingen zorgen we voor veel dynamische content; zo hebben we mogelijk gemaakt dat iedereen kan bloggen en op alle artikelen kan reageren.

De website moet groeien tot een kennisplatform voor salarisadministrateurs en mensen die werken in het vakgebied Arbeid & Beloning. Medewerkers worden gestimuleerd om te bloggen en kennis te delen door artikelen, documenten e.d. te uploaden.

TIP: na het lanceren van een kennisplatform is het belangrijk om te zorgen voor veel dynamische content en veel interactie.

Kennismarkt
De vernieuwde website, ons kennisplatform, is gelanceerd tijdens de kennismarkt in mei. Deze kennismarkt, waarmee we het kennismanagementproject hebben gestart voor onze consultants, bleek een gouden greep.

Medewerkers waren in teams van twee verdeeld en hadden voor de kennismarkt werkgerelateerde vragen en kennisgebieden voorbereid. Iedere deelnemer had zijn/haar profiel op een flip-over met zijn/haar vragen inclusief foto en persoonlijke gegevens.
Eén teamlid stond achter een marktkraam met de twee profielen voor zich. Het andere teamlid liep rond met post-its en liep langs de kramen om vragen van andere collega’s te beantwoorden. Of hen te verwijzen naar een boek/artikel/website of naar een contactpersoon.
Na een half uur wisselden de teamleden van rol. De consultants bleken positief verrast over de kennismarkt. En dat terwijl het grootste resultaat van een kennismarkt vaak verborgen blijft: medewerkers die elkaar hebben gevonden en via mail of telefoon contact met elkaar hebben naar aanleiding van een concrete vraag.

TIP: zorg voor een gedegen voorbereiding en help deelnemers in aanloop naar de kennismarkt door nut en bedoeling van de kennismarkt duidelijk te maken.

Kennissessies
Naast het kennisplatform en de kennismarkt hebben we kennissessies georganiseerd.
Allereerst is een reeks kennissessies gestart voor leidinggevenden. Hiermee willen we hen faciliteren bij het uitvoeren van hun rol. Daarnaast ontstaat er zo een kennisclub waarbinnen ervaringen kunnen worden uitgewisseld en intervisie kan plaatsvinden.

Ook vakinhoudelijk starten we met kennissessies. Op basis van de behoefte van het bedrijf en het ontwikkelperspectief van individuele medewerkers nodigen we werknemers hiervoor uit. Zo willen we onderwerpen bespreken die de kennis opleveren die we kunnen omzetten in declarabele uren bij opdrachtgevers.

TIP: kijk in je eigen netwerk en bedrijf waar kennis zit die kan bijdragen aan kennissessies. Zodoende hoef je geen dure trainingen/trainers in te kopen.

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In de lijst met 257 functies (van voorzitter raad van bestuur tot vakkenvuller) komen 12 HR-banen voor.

In 2009 zijn werknemers gemiddeld 2,12% meer gaan verdienen. De salarissen bij Personeel, organisatie en staf gingen er met 1,45% iets minder op vooruit.

Salarissen van 12 HR-functies volgens Elsevier
In de lijst met 257 veel voorkomende functies noemt Elsevier 12 HR-functies:
#16 Directeur sociale zaken (markt): minimaal € 94.500, mediaan € 132.300, maximaal € 155.600
#39 Hoofd arbeidsvoorwaarden (markt): min. € 72.000, med. € 95.800, max. € 118.100
#59 Hoofd p&o (markt): min. € 65.100, med. € 82.100, max. € 111.100
#73 Sector personeelschef (markt): min. € 56.800, med. € 72.000, max. € 93.800
#79 Hoofd opleidingen (markt): min. € 52.300, med. € 69.100, max. € 89.900
#84 Hoofd p&o politie (overheid): min. € 60.300, med. € 67.600, max. € 79.700
#95 Adviseur Arbo (markt): min. € 55.600, med. € 61.100, max. € 74.600
#117 Teamleider salarisadministratie (markt): min. € 39.400, med. € 52.600, max. € 67.200
#126 Opleidingsfunctionaris (markt): min. € 42.500, med. € 48.500, max. € 63.200
#135 Personeelsfunctionaris (markt): min. € 37.700, med. € 45.800, max. € 57.300
#145 Jurist arbeidszaken (markt): min. € 34.300, med. € 44.000, max. € 52.200
#152 Medewerker personeelszaken (markt): min. € 35.000, med. € 42.000, max. € 56.200

Verschil personeelsfunctionaris en medewerker personeelszaken
Opvallend aan het lijstje is dat de personeels- en opleidingsfunctionaris méér verdienen dan de arbeidsjurist. Verder is ook het geringe salarisverschil opmerkelijk tussen de personeelsfunctionaris (doorgaans toch hbo-niveau) en de medewerker personeelszaken (mbo).

Hoewel dit soort lijstjes altijd leuk zijn, zeggen deze vergelijkingen niet erg veel zonder aanvullende informatie over de taken en verantwoordelijkheden die bij de salarissen horen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.