Steeds meer organisaties gaan over op tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Toch is er nog veel onduidelijkheid over de effecten van Het Nieuwe Werken op de productiviteit en vitaliteit van werknemers.
Omdat er nog niet zoveel wetenschappelijk onderzoek beschikbaar is, heeft TNO met experts op het terrein van Het Nieuwe Werken de factoren in kaart gebracht die de productiviteit beïnvloeden.

Prestatie bevorderende werkomgeving
TNO en de experts kiezen voor een brede definitie van het begrip Het Nieuwe Werken. Zij omschrijven dit als “een visie op een manier van werken die goed aansluit bij de behoefte van de kenniswerker”. “Dit leidt tot het creëren van een productieve, duurzame, inspirerende en (team)prestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie.”
Het gaat volgens de TNO-experts niet alleen om plaats- en tijdonafhankelijk werken. “Het vraagt ook om een verandering in gedragscultuur en een stijl van leidinggeven die zich richt op resultaatafspraken.”

Activiteit gerelateerd werken
Bij de invloed die Het Nieuwe Werken heeft op de productiviteit, kijkt TNO niet alleen naar de hoeveelheid werk die wordt verricht, maar ook naar de kwaliteit ervan. De conclusies van de experts zijn weinig verrassend.

Zo is activiteit gerelateerd werken – mits goed doorgevoerd – goed voor de productiviteit. Bij activiteit gerelateerd werken wordt gebruik gemaakt van een werkplek die aansluit bij de taak. Werknemers die geconcentreerd moeten werken, kiezen voor een stilte/concentratieruimte of werken thuis; voor informeel overleg zoeken zij bijvoorbeeld een loungeplek op.
Maar in de praktijk werkt het niet zo simpel, aldus TNO. “Met name de activiteit ‘telefoneren’ wordt vaak onvoldoende ondersteund wat kan leiden tot geluidsoverlast en productiviteitsverlies.”

Thuiswerken
Thuiswerken is gunstig voor de productiviteit, al zijn er wel grenzen aan.

Volledig thuiswerken lijkt op korte termijn gunstig voor de productiviteit, maar de productiviteit neemt ook weer af en wordt minder dan bij ‘niet thuiswerken’. Dit komt doordat de binding met het bedrijf en de samenwerking met collega’s sterk verminderen.
Gedeeltelijk thuiswerken geeft volgens TNO wel een blijvend positief effect op de productiviteit omdat binding en samenwerking behouden blijven.

“Bedrijf weet in barre tijden handig de kosten te verlagen”, schrijft Het Financieele Dagblad (FD) dit weekend. “Er dreigen zware economische tijden. Bedrijven zien de bui hangen en zetten de tering al naar de nering. De één versobert, de ander ontslaat.”

6 crisismaatregelen
Het FD signaleert zes soorten crisismaatregelen waarmee bedrijven de afgelopen maanden het nieuws haalden om hun kosten te verlagen:
1. Langer doen met auto, de telefoon en de computer van de zaak
2. Minder dure zakenreizen
3. Contracten met toeleveranciers kritisch bekijken, werk uitbesteden, later nota betalen
4. Het schrappen van (boeketten op) recepties en kerstpakketten
5. Vacaturestops, flexcontracten niet verlengen, loonoffers
6. Reorganiseren en magere sociale plannen afsluiten.

Wie de lijst bekijkt en het bijbehorende verhaal leest, ziet vooral veel traditioneel geschraap. Alleen printerbedrijf Océ wordt genoemd als werkgever die slimmer werkt. Het bedrijf vervangt dure zakenreizen door goedkopere videoconferencing.

Bezuinigingen voor de korte termijn
Natuurlijk kunnen bezuinigingen en soms zelfs ontslagen voor de korte termijn noodzakelijk zijn. Maar er is weinig aandacht voor de nadelen van deze aanpak.
Hoe groter de gevolgen zijn voor het personeel, des te heviger werken de bezuinigingen door op de motivatie van werknemers. Hun vertrouwen in de werkgever en hun loyaliteit nemen af, ze melden zich eerder ziek, de arbeidsproductiviteit daalt.
Deze problemen blijken het grootst als het bedrijf weinig aandacht besteedt aan de interne communicatie over bezuinigingen.

Investeren in werksfeer
Steeds meer werkgevers komen erachter dat het ook anders kan. Zelfs in sobere tijden investeren zij in hun organisatie, in hun werknemers. En dat hoeft niet veel geld te kosten.
Zo blijkt uit Engels onderzoek dat ook als er geen geld is voor loonsverhoging bedrijven succesvol werknemers aan zich kunnen binden. Bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de werksfeer, aan betere samenwerking binnen het bedrijf.

Bevlogen werknemers
Volgens Willem van Rhenen, hoogleraar engagement en productivity aan de Nyenrode Business University, kan de arbeidsproductiviteit zelfs met 20% toenemen als werkgevers de “bevlogenheid” van werknemers stimuleren.
Dat kan door werknemers meer zelfstandig te laten werken, meer zeggenschap te geven over hun werk, meer ontplooiingsmogelijkheden. Ook steun van leidinggevenden en goede communicatie zijn hierbij belangrijk.

Het Nieuwe Werken
Mits goed ingevoerd, kan Het Nieuwe Werken ervoor zorgen dat medewerkers met meer plezier, meer bevlogen hun vak uitoefenen.
Bedrijven besparen hiermee niet alleen op hun huisvestingskosten, maar kunnen hiermee ook een hogere productiviteit bereiken.
Want Het Nieuwe Werken blijkt bij uitstek een manier om medewerkers met behulp van moderne tools te laten werken op tijdstippen en plekken waar ze het meest productief zijn.

Op korte termijn “handig” de kosten verlagen, zoals FD beschrijft, kan voor overleving van een bedrijf noodzakelijk zijn. Maar om sterker uit deze economische crisis te komen, is méér nodig. Werkgevers die (ook) slimmer gaan werken, hebben dit begrepen en bouwen nu alvast aan hun voorsprong voor straks.

Lees ook:
De HR-trends voor 2012: Business as usual bestaat niet meer.

Er zijn veel definities in omloop van Het Nieuwe Werken. De kern is dat werknemers zelf kiezen waar en wanneer ze werken. Maar wat levert dit eigenlijk op?

Harde cijfers?
Wie vraagt wat Het Nieuwe Werken daadwerkelijk oplevert, krijgt altijd te horen dat – ondanks de noodzakelijke investeringen in ICT en werkplekken – werkgevers hiermee flink kunnen besparen op hun huisvestingskosten.
Maar Het Nieuwe Werken belooft werkgevers ook een hogere arbeidsproductiviteit. Als je zoekt naar getallen die deze claim onderbouwen, vind je echter vooral meningen en weinig productiecijfers.

En dat is niet zo gek, om we van veel kenniswerkers niet eens weten hoe hoog hun arbeidsproductiviteit is, of zelfs hoe we die zouden moeten meten. De meeste cijfers die beschikbaar zijn over de productiviteit van Het Nieuwe Werken, gaan dan ook vooral over de meningen die werknemers en werkgevers hierover hebben.
Op basis van wetenschap en de ervaringen uit de praktijk zet Personeelslog de belangrijkste argumenten op een rij die moeten onderbouwen dat Het Nieuwe Werken leidt tot een hogere arbeidsproductiviteit.

1. Minder werkonderbrekingen
Uit Amerikaans onderzoek van Karen Lister komt naar voren dat werknemers op kantoor te maken hebben met veel onderbrekingen: de praatjes bij het koffieapparaat, de roddels met collega’s, de lange lunches, de verjaardagstractaties. Lister gelooft dat werknemers een 27% hogere productiviteit hebben op de dagen dat zij thuis werken.

Volgens een ander onderzoek verspillen Amerikaanse werknemers twee werkuren per dag, waarbij de lunchtijd niet is meegerekend.

2. Efficiënter gebruik van tijd
Met Het Nieuwe Werken krijgen werknemers meer regie over hun eigen agenda om hun werkdag efficiënt in te delen. Bij Essent levert het @nders werken een productiviteitswinst op van 10 tot 15%.
“Niet klakkeloos elke dag in de auto (of OV) stappen naar kantoor, maar nadenken over waar en hoe je werkt. Thuis of op een andere locatie die wellicht dichter bij huis gelegen is, (video)conference calls in plaats van reizen naar een overleg, chatten met collega’s in plaats van buurten bij het koffie-apparaat, om maar een paar zaken te noemen”, aldus Mirjam van Dijk van Essent.

Daarnaast zijn er werknemers die hun hoogste productiviteit niet halen in de reguliere kantoortijden. Er is in Nederland zelfs een organisatie (B-society) die opkomt voor de belangen van avondmensen. Het Nieuwe Werken maakt het voor hen mogelijk om te werken op de uren dat zij het meest productief zijn.

3. Hogere motivatie
Volgens een rapport van PwC leidt het Nieuwe Werken tot een hogere motivatie van medewerkers. “HNW geeft de werknemer meer controle over de keuze waar en wanneer te werken. Dit zorgt voor toename in het gevoel van vrijheid en de waargenomen autonomie van de werknemer. Afhankelijk van de wensen van de werknemer, kan dit tot hogere voldoening leiden en dus waarde voor de Nederlandse samenleving.”
Vaak wordt het vertrouwen dat medewerkers krijgen van het management genoemd als een belangrijke succesfactor. Mirjam van Dijk: “Ik geloof niet dat het geven van vertrouwen een rechtstreekse impact heeft op de productiviteit an sich, maar wel op de betrokkenheid van medewerkers. En dat heeft weer een positieve invloed op de kwaliteit van het werk.”

4. Minder verzuim
Werknemers die thuiswerken, verzuimen minder. Volgens onderzoek worden ze minder vaak ziek. Dit wordt verklaard doordat ze minder last van stress zouden hebben en bovendien meer kunnen sporten.
Daarnaast blijken zieke thuiswerkers vaker door te werken. “Misschien de meest belangrijke reden dat ze minder ziek zijn, is dat ze meer tevreden zijn met hun baan en daardoor minder snel een ziekte voorwenden”, vermoedt Lister.

Omdat Het Nieuwe Werken medewerkers in staat stelt hun tijd flexibel in te delen, verzuimen ze bovendien minder voor privé-afspraken, zoals leveranciers die langskomen, een bezoekje aan de tandarts of dokter.

5. Meer uren voor de baas
Daarnaast blijken HNW-ers meer uren voor hun werkgever te maken. Weliswaar leidt dat niet tot een hogere arbeidsproductiviteit per gewerkt uur, maar dit kan wel zeer profijtelijk zijn voor de werkgever.
Zo besparen medewerkers reistijd uit met Het Nieuwe Werken. Deze tijd blijken ze vaak aan hun werk te besteden.
Daarnaast blijken veel HNW-ers bovenop de bespaarde reistijd méér uren te werken. Waarom ze dat doen, is niet duidelijk. Is dit omdat ze meer tevreden zijn over hun werk? Of is dit omdat ze hun leidinggevende willen aantonen dat ze het vertrouwen waard zijn en hard doorwerken tijdens hun afwezigheid van kantoor?

Ook is er onderzoek waaruit blijkt dat medewerkers die flexibel kunnen werken een veel gunstiger werk-privé balans ervaren. Uit een onderzoek onder 25.000 IBM-werknemers kwam naar voren dat zij als ze thuis kunnen werken, pas na een werkweek van 57 uur het gevoel krijgen dat het werk een negatieve invloed heeft op hun privé-leven. Mensen die gewoon op kantoor werken, hebben dit al na een werkweek van 38 uur.

Creativiteit en innovatie
En zo hebben we vijf factoren gevonden die kunnen verklaren waarom Het Nieuwe Werken de productiviteit van medewerkers verhoogd. Maar daarmee weten we nog niet in welke mate de afzonderlijke factoren bijdragen aan de hogere productiviteit. Dat is interessant omdat bijvoorbeeld minder onderbrekingen en efficiënt omgaan met werktijd ook kunnen worden gerealiseerd zonder Het Nieuwe Werken in te voeren.

Ook bij bedrijven die Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd, blijven ontmoetingen op kantoor, het sociale leven op het werk, belangrijk. Niet alleen voor de motivatie van werknemers, maar ook voor de noodzakelijke creativiteit en innovatie. Want juist deze zaken komen vooral tot stand in fysieke ontmoetingen van werknemers.

Uit een onderzoek van het Britse telecombedrijf O2 blijkt dat 41% van de kantoorwerkers zich door de economische crisis onder druk gezet voelt om aanwezig te zijn op kantoor. Dit zet in Engeland een stevige rem op Het Nieuwe Werken.

Aanwezigheid op kantoor
Volgens het onderzoek meent 27% van de werknemers dat zij primair worden beoordeeld op hun aanwezigheid op kantoor in plaats van op hun resultaten.
Een even grote groep vindt dat lijnmanagers hen het flexibel werken onmogelijk maken.

Niet zo verbazingwekkend is dat een meerderheid van de werknemers vindt dat flexibel werken helpt om een betere balans te krijgen tussen het werk en het privé-leven (54%) en om de arbeidsproductiviteit te verhogen (52%).
Maar interessanter is dat 31% van de werknemers vindt dat hun werkgever de voordelen van flexibel werken niet weet te benutten.

Werkgevers benutten voordelen niet
“Uit ons onderzoek blijkt dat veel bedrijven kansen missen die flexibel werken biedt: zoals de productiviteit verhogen, de betrokkenheid vergroten van werknemers en klanten en het efficiënter inrichten van hun organisatie”, reageert O2-manager David Plumb tegenover Personnel Today.
“We hebben ontdekt dat de mindsets verschillen van werkgever en werknemer als het om flexibel werken gaat en dat werknemers meer tijd in het kantoor doorbrengen om ze denken dat dit moet en niet omdat het hun werkgever vooruit helpt.”

Arbeidsproductiviteit
Uit onderzoek van werkgeversvereniging AWVN blijkt dat Nederlandse bedrijven Het Nieuwe Werken vooral invoeren om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Een kleine minderheid (16%) doet het om kosten te besparen.

Met andere woorden: ook in Nederland zien de meeste werkgevers de verhoging van de arbeidsproductiviteit niet als hèt argument om Het Nieuwe Werken te stimuleren. Wie in deze onzekere economische tijden het flexibel werken wil bevorderen, moet het eens proberen met harde cijfers die daadwerkelijk aantonen dat de arbeidsproductiviteit op deze manier kan worden verhoogd.

Ter gelegenheid van de Week van Het Nieuwe Werken heeft werkgeversvereniging AWVN een onderzoek onder bedrijven gedaan.

Belangrijkste motieven voor werkgevers
Uit het AWVN-onderzoek komen de drie belangrijkste motieven naar voren waarom werkgevers Het Nieuwe Werken interessant vinden:
1. Aantrekkelijk werkgeverschap (47%)
2. Kostenbesparing (16%)
3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (11%).

In het begeleidende persbericht spreekt AWVN nadrukkelijk tegen dat bedrijven “vooral vanwege files Het Nieuwe Werken zouden invoeren”.

Productiviteitsverbetering
Daar waar bedrijven Het Nieuwe Werken vooral invoeren om aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt, ziet AWVN het flexibel werken juist als een manier om de arbeidsproductiviteit te verhogen. “AWVN stelt dat Het Nieuwe Werken veel bedrijven sterker kan maken, onder meer door productiviteitsverbetering.”

Quick scan
Of Het Nieuwe Werken aantrekkelijk voor bedrijven is, kunnen ze eenvoudig beoordelen op basis van de quick scan met tien eenvoudige vragen die de AWVN hiervoor heeft gemaakt.

In opdracht van Natuur & Milieu heeft PwC een eerste ‘Verkenning van de macro-economische effecten van Het Nieuwe Werken‘ uitgevoerd.

Minder reistijd
Tweederde van de baten die PwC heeft berekend, komt tot stand door het sterk terugdringen van de hoeveelheid reistijd.
De gemiddelde Nederlander reist 54 minuten per werkdag van huis naar werk en terug. Dat is het hoogste gemiddelde van Europa. Door meer thuis te werken en minder te reizen, houden mensen tijd over. PwC verwacht dat ongeveer de helft van deze tijd effectief aan werk zal worden besteed, en de andere helft aan meer ontspanning.

Als in 2015 20% (nu is dat ongeveer 10%) van de beroepsbevolking één dag thuiswerkt, heeft dit tot gevolg:

Productiviteitstijging
PwC verwacht dat Het Nieuwe Werken leidt tot een stijging van de arbeidsproductiviteit van gemiddeld 2% per werknemer. “Doordat werknemers grotere vrijheid hebben om de werkomgeving te kiezen die het beste past bij de uit te voeren werkzaamheden, kunnen zij de beschikbare werktijd zo optimaal mogelijk inrichten.”
De productiviteitswinst wordt veroorzaakt door een reeks van factoren zoals een flexibele en effectieve tijdsbesteding, minder onderbrekingen, het gevoel van vertrouwen, minder afwezigheid door ziekte en stress.
Hierbij is nog geen rekening gehouden met de reistijd die de werknemer uitspaart die aan het werk kan worden besteed.

Kosten en baten-analyse
In de berekeningen van PwC ligt de nadruk overigens op de baten. Veel, heel veel wordt meegerekend: van toename arbeidsproductiviteit en arbeidsparticipatie, afname reistijd tot de afname van CO2, geluidsoverlast, verkeersongelukken en zelfs de afname van de onderhoudskosten van de infrastructuur.

De kosten voor thuiswerken worden nauwelijks becijferd.
Als een werknemer één dag per week thuis werkt, is dit een rendabele investering voor de maatschappij als dit minder dan 6.600 euro kost. Omdat niet alle baten bij de werkgever terecht komen, stelt PwC voor de noodzakelijke investeringen te verdelen tussen werkgever, werknemer en overheid.

Lees ook:
Een verkenning van de macro-economische effecten van Het Nieuwe Werken (een pdf van 21 pagina’s).

Onder overhead vallen alle functies die gericht zijn op “de sturing en ondersteuning van de medewerkers op de werkvloer”, is de korte definitie van Mark Huijben. Het gaat daarbij om directie en management, personeel en organisatie, automatisering en zaken als communicatie en juridische zaken.

Vet van de organisatie
Huijben heeft sinds 2001 de overhead onderzocht van ruim 1300 organisaties. In zijn proefschrift ‘Overhead Gewaardeerd‘ schetst hij een genuanceerd beeld.
Overhead wordt vaak gezien als het ‘vet’ van de organisatie, maar volgens Huijben is ‘spieren’ een betere metafoor vanwege het belang van deze functies.

Hogere overhead, geen hogere productie
Een hogere overhead leidt volgens de econoom niet tot een hogere productie. Maar tegelijkertijd signaleert hij dat een te lage overhead nadelige gevolgen heeft voor het primaire proces.
Als voorbeeld noemt hij sectoren als onderwijs en zorg die al bijzonder weinig overhead hebben. Verder bezuinigingen hierop gaan volgens hem ten koste van de dienstverlening aan leerlingen/studenten en patiënten.

Bedrijfsvoering verbeteren
In zijn proefschrift heeft Huijben veel aandacht besteed aan overheid en semi-overheidsorganisaties.
Veel van deze organisaties kunnen hun bedrijfsvoering verbeteren door de overheadfuncties beter in te richten. Bijvoorbeeld door centraal de omvang van de overhead vast te stellen, gecombineerd met heldere werkafspraken over de omvang en kwaliteit van de diensten die deze stafafdelingen leveren aan de overige organisatie-onderdelen.

Overhead zichtbaar maken
Voor wie overtollige overhead wil tegengaan, heeft Huijben een interessante strategie: maak de overhead zichtbaar.
“Waar overhead verspreid zit over de organisatie, is het heel moeilijk te achterhalen wie waar mee bezig is. Concentratie van overheadfuncties in één centraal kantoor heeft als voordeel dat de overhead goed zichtbaar is. Dat creëert tegendruk en houdt de overhead laag.”

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Als managementtheorie is het Taylorisme nog steeds springlevend. Belangrijk uitgangspunt hiervan: het werk moet zo georganiseerd worden dat de natuurlijk luiheid van de werknemer weinig kans krijgt.

Het magazine Slow Management heeft onlangs 2011 uitgeroepen tot het Jaar van Taylor. Precies een eeuw geleden publiceerde Frederick Taylor zijn standaardwerk ‘The Principles of Scientific Management’.

Ford’s lopende band
Zelf noemde de Amerikaanse ingenieur zijn theorie ‘scientific management‘, maar vaker spreken we van het Taylorisme.
Taylor wilde door nauwkeurige arbeidsstudies prestatieverbeteringen bereiken. Hij streefde ernaar objectieve productienormen vast te stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen.
Twee jaar nadat Taylor zijn theorie had gepubliceerd, introduceerde autofabrikant Ford zijn lopende band-systeem.

Slow Management
Het tijdschrift Slow Management concludeert in een speciaal themanummer dat het Taylorisme nog steeds springlevend is. “Het Taylorisme leeft voort, al is het steeds in nieuwe gedaanten. Daar weten de postbodes van TNT Post alles van.”

‘Ik mag nog draaien op mijn stoel, maar mag er niet meer vanaf. Roken en bellen is er ook niet meer bij’, citeert Slow Management een postmedewerker.

Het is “de hoogste tijd voor nieuwe vormen van organiseren nu we – zeker in het westen – het tijdperk van industrialisatie achter ons laten”, concludeert het magazine.

Jaar van Taylor
Naast het speciale nummer van Slow Management komt binnenkort een nieuwe Nederlandse vertaling uit van Taylors boek ‘The Principles of Scientific Management’ met een essay van organisatie-adviseurs Jaap Peters en Harold Jansen.
Op 23 juni vindt in het kader van het Jaar van Taylor het festival Slow Management L!VE! plaats. Daarin wordt gekeken naar nieuwe vormen van organiseren die in de 21ste eeuw het Taylorisme kunnen vervangen; zoals open innovatie en co-creatie.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Tegelijkertijd willen steeds meer mensen na hun pensionering op één of andere manier actief blijven op de arbeidsmarkt. Dat zegt de Tilburgse hoogleraar pensioensociologie Kène Henkens.

“Ruim voor het moment dat men daadwerkelijk stopt met werk, wordt de remweg ingezet en gaat de werknemer anticiperen op het stoppen met werken”, constateert Kène Henkens in zijn inaugurele reden als hoogleraar pensioensociologie aan de Universiteit van Tilburg.
“Dit anticiperen uit zich in een verminderde interesse in en belangstelling voor werkgerelateerde zaken.”

Ontzie-maatregelen
Maar ook de werkgever maakt zich schuldig aan dit voorsorteren. Driekwart van de Nederlandse werkgevers associeert veroudering van hun personeelsbestand met toenemende arbeidskosten. Daarnaast verwacht 40% dat oudere werknemers minder productief zijn.
Volgens de hoogleraar zijn er twee belangrijke middelen om ervoor te zorgen dat de arbeidsproductiviteit en de kosten niet teveel uiteenlopen: scholing om de productiviteit te verhogen en/of demotie om het loon méér in overeenstemming te brengen met de arbeidsproductiviteit.

Het valt Henkens echter op dat deze maatregelen juist niet worden genomen. In tegendeel: in CAO’s zijn vooral “ontzie-maatregelen” te vinden voor oudere werknemers: zoals extra verlof, taakverlichting en seniorenregelingen.

Slecht functioneren gedoogd
Werkgevers investeren doorgaans niet meer in oudere werknemers die ondermaats presteren.
“De praktijk is er eerder een van marginalisering; het slecht functioneren wordt gedoogd. Of de werknemers worden geïsoleerd zodat anderen er zo min mogelijk last van hebben. Niet alleen bij werknemers, maar ook bij leidinggevenden lijkt het proces van mentaal afscheid nemen veel eerder aan te vangen dan de pensioenleeftijd.”

Vervagende grens tussen werk en pensioen
Henkens signaleert dat de grens tussen werk en pensioen steeds meer vervaagt. Hij bedoelt hier overigens niet mee dat werknemer en werkgever zich in de laatste jaren voor de pensionering al gedragen alsof de medewerker al met pensioen is en van hem of haar niks meer mag worden verwacht.

Want tegenover het insukkelen vóór de pensioenleeftijd, is er ook een groeiende trend van mensen die na hun pensionering aan het werk willen blijven.
Bij de huidige zestigplussers ziet de Tilburgse hoogleraar “een breed palet aan verschillende vormen van doorstartende gepensioneerden; als oproepkracht bij de oude werkgever, als kleine zelfstandige of gewoon in loondienst”.
“Sommigen geven hun carrière een radicaal andere wending. Anderen gaan door met die taken van hun oude baan die de meeste bevrediging gaven.”

Kansen voor werkgevers
Met de krappere arbeidsmarkt in aantocht bieden de doorwerkende 60-plussers kansen voor werkgevers. Want in de periode 2002 tot 2007 steeg het aandeel vroeggepensioneerden dat weer actief werd op de arbeidsmarkt: van 16 tot 23%. Het percentage dat wel de ambitie heeft te werken, maar géén werk wist te vinden nam ook toe: van 6 tot 10%.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Steeds vaker zetten bedrijven ambitieuze, interne projecten op om werknemers te betrekken bij de doelen van de organisatie. De gedachte hierachter is dat medewerkers op deze manier nog meer gemotiveerd worden om voor hun werkgever alles uit de kast te halen.

Klanten helpen
Volgens Engels onderzoek van The Work Foundation is dit vaak onnodig. Werknemers blijken vaak al uit zichzelf voldoende gemotiveerd zijn: ze willen graag de klanten goed helpen of halen er persoonlijk voldoening uit hun werk goed te doen.

Managen tot betere prestaties
Hoewel het vaak géén zin heeft, focussen HR-professionals juist op manieren waarop organisaties hun werknemers kunnen ‘managen’ tot betere prestaties.
De Engelse onderzoekers constateren droogjes dat het effectiever is om werknemers die al uit zichzelf zijn gemotiveerd, te helpen om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen.

‘Understanding the Deal’, zoals het onderzoek naar de motivatie van werknemers heet, is gratis te downloaden bij The Work Foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Maar Het Nieuwe Werken komt niet goed van de grond zolang werknemers en organisaties zich éénzijdig focussen op de voordelen en te weinig rekening houden met de barrières.
Gastblogger Gert Meijer stelt een stapsgewijze aanpak voor om thuiswerken mogelijk te maken.

Voor- en nadelen van het nieuwe werken zijn intussen wel in kaart gebracht. Voordelen zijn een beter gebruik van schaarse tijd, lagere filedruk en hogere productiviteit.
Vaak genoemde nadelen voor medewerkers zijn het gebrek aan dagelijks contact met collega’s, het ontbreken van een geschikte werkplek thuis, het gebrek aan dagelijkse aansturing en de vervagende grens tussen werk en privé.
Ook de werkgever ervaart barrières. De interne communicatie en het aansturen van de mensen wordt moeilijker en er ontstaat onduidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Niet van de grond
Wanneer zowel leidinggevenden en medewerkers niet weten hoe ze met deze nadelen moeten omgaan, komt het flexibele werken niet van de grond: “voor ons heeft het meer nadelen dan voordelen” of “mijn baan leent zich hier niet voor”.
De campagne van vorige week, die vooral hamerde op de voordelen, brengt hierin niet veel verandering. Integendeel wellicht, omdat met de term ´Het Nieuwe Werken´ twee vormen van flexibilisering op één hoop worden geveegd: flexibele werktijden en het thuiswerken. Dat helpt niet omdat de invoering van flexibele werktijden een andere aanpak vereist dan thuiswerken.

In deze bijdrage beperk ik mij tot de invoering van het thuiswerken. Ik heb zelf vele jaren als thuiswerker in een multinationale organisatie gefunctioneerd, en ik heb zowel als manager en later ook als adviseur in verschillende organisaties het thuiswerken helpen invoeren. Deze ervaringen hebben mij geleerd dat hiervoor een stapsgewijze aanpak nodig is waarbij het thuiswerken goed gestructureerd moet worden.

Zware wissel op mensen en organisatie
Het is van belang te realiseren dat thuiswerken een zware wissel trekt op de organisatie en op de mensen. Voor elke organisatie zijn structuur en discipline belangrijk voor een goed functioneren, voor een organisatie met thuiswerkers zijn deze elementen bepalend voor succes of falen van het thuiswerken.

De weg naar een succesvolle integratie van het thuiswerken beschrijf ik aan de hand van vier fases.

Fase 1: Wie en wanneer?
De organisatie die het thuiswerken van de grond wil krijgen, moet beginnen bij de medewerkers die graag willen thuiswerken. Vrijwilligheid en motivatie zijn noodzakelijk voor succes.

Ook moet de werkgever bezien welke werkzaamheden in aanmerking komen voor thuiswerken. Het ligt voor de hand dat dit de individuele en zelfstandige werkzaamheden zijn, die meestal achter een computer plaatsvinden.
Probleem is dat een proces zelden uit louter individuele of interactieve activiteiten bestaat, maar uit een combinatie van beide. Voor een realistische bepaling van e-werk mogelijkheden moeten deze twee los van elkaar worden bezien, zodat er een werkbare scheiding ontstaat tussen ‘kantoor taken’ en e-werk activiteiten.
Het gaat er dus niet om processen te herdefiniëren, maar de interactieve processen zoals overleggen te onderscheiden van de individuele taken, en beide te clusteren in hele dagen.

Resultaat moet zijn dat de functies van mensen die willen thuiswerken, strikt worden opgedeeld in hele dagen kantooractiviteiten en hele dagen thuiswerken.
In de organisatie moeten afspraken worden gemaakt om te borgen dat ook de e-werkers op vaste dagen aanwezig zijn, en dat al het noodzakelijke overleg op deze dagen kan plaatsvinden. Dit vereist discipline van allen. Want een ad-hoc verschuiving van de vaste stafvergadering naar een andere dag, vanwege plotselinge drukte of ziekte, is niet zo maar mogelijk. De flexibiliteit die er is als alle medewerkers bij elkaar zitten, is verdwenen.
Allen in de organisatie, dus ook de ‘kantoorwerkers’, zullen de noodzakelijke discipline moeten opbrengen om het thuiswerken succesvol te laten zijn. Niet elke organisatie kan deze discipline opbrengen.

Tip: Maak een goede start
Start met die werknemers die graag willen en die thuis over een geschikte werkplek beschikken en die lange reistijden en dus hoge reiskosten genereren.

Tip: Ga uit van hele dagen
Het is raadzaam om uit te gaan van hele dagen. Bij het thuiswerken in dagdelen, dus waarbij de medewerker ‘s ochtends thuis en ‘s middags op kantoor werkt, vervalt een groot deel van de reiskostenbesparing.

Tip: Vermijd losse eindjes
Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat thuiswerk activiteiten geheel thuis kunnen worden afgemaakt, en dat er dus niet nog werk op kantoor nodig is om de taak af te krijgen. De ervaring leert dat juist door zulke losse eindjes het thuiswerken vaak vertragend werkt op de output van de organisatie.

Fase 2: Directe kosten en – opbrengsten
Op basis van de uitkomsten van de eerste fase is het mogelijk om de kostenvoordelen te ramen.
Het directe kostenvoordeel wordt gevormd door vermenigvuldiging van het aantal mensen dat gaat thuiswerken met de gemiddelde reiskosten per dag per medewerker en het aantal thuiswerkdagen.
Bij een goede implementatie neemt op termijn de productiviteit van de thuiswerker toe en dalen de huisvestingskosten.

De directe kostenbesparingen zijn vaak bepalend voor het beschikbare budget dat de organisatie voor de implementatie van thuiswerken over heeft. Het slechte nieuws hier is dat de implementatie zeker geld kost, het goede nieuws is dat daarna de vervolgkosten gering zijn.
Op termijn zullen de voordelen van productiviteit en medewerkertevredenheid veel belangrijker zijn dan de lagere reis- en huisvestingskosten.

Tip: Reken je niet rijk
De hogere productiviteit van werknemers en lagere huisvestingskosten zijn niet meteen zichtbaar in de directe uitgaven van de organisatie. Om een valse start van het thuiswerken te voorkomen, moeten bedrijven zich niet rijk rekenen.

Tip: Investeringen snel terugverdienen
Voor het draagvlak op korte termijn is het belangrijk dat de investeringen in ICT en andere voorzieningen snel worden terugverdiend door de directe besparingen op reis- en huisvestingskosten.

Fase 3: De inrichting (nieuwe afspraken, thuiswerkplek)
Voor er met thuiswerken kan worden begonnen, zullen arbeidscontracten soms moeten worden gewijzigd.
Denk aan een verplichting tot vertrouwelijkheid wanneer de werknemer thuis beschikt over vertrouwelijke informatie. Ook de zorg van de werknemer voor thuis aanwezige eigendommen van de werkgever moeten binnen de arbeidsovereenkomst worden gedekt.

Een potentieel struikelblok ligt er in de noodzaak om in een thuiswerk-overeenkomst de traditionele aanwezigheidsverplichting om te zetten naar een resultaatverplichting. Niet de aanwezigheid maar het resultaat van de medewerker moet worden gedefinieerd. In sommige organisaties is dit resultaat echter niet op functieniveau geformuleerd.
Dit hiaat wordt wellicht niet gevoeld als de hele afdeling, fysiek bij elkaar op kantoor, gezamenlijk verantwoordelijk is voor de resultaten. Maar wanneer een deel van de afdeling thuis werkt, zal een onvolledige vaststelling van verantwoordelijkheden op individueel niveau snel tot problemen leiden.

Ook moet er geïnvesteerd worden in de werkplek thuis. De ICT-investeringen die hiervoor noodzakelijk zijn, zijn doorgaans te overzien.
Ook is het belangrijk dat er goed meubilair is op de werkplek thuis. De werkgever is momenteel binnen de Arbo-wetgeving doorgaans verantwoordelijk voor de werkplek, ook als die bij de werknemer thuis is. Het nieuwe kabinet heeft aangekondigd dit te willen veranderen. Dit neemt niet weg dat een goede werkplek thuis een basisvoorwaarde is voor succesvol thuiswerken.

Tip: hou rekening met onverwachte ICT-kosten
De ervaring leert dat ICT-applicaties soms niet helemaal optimaal werken, bijvoorbeeld omdat updates niet volledig geïntegreerd zijn. Dit leidt dan tot typische gebruiksaanwijzingen die binnen de traditionele kantoorcultuur zelden problematisch zijn. In een thuiswerk-omgeving kunnen problemen ontstaan, omdat de medewerker thuis het werk niet af kan maken en de help-desk thuis niet beschikbaar is.

Tip: bedrijfsabonnement voor de telefoon thuis
Als de e-werker thuis veel telefonisch communiceert, is – gezien de fiscale regels voor de telefoonkostenvergoeding – een tweede (bedrijfs)abonnement een aanrader.

Fase 4: De invoering (aansturing en discipline)
Bij de daadwerkelijke start van het thuiswerken kunnen moeilijkheden en barrières zich in volle hevigheid openbaren.
In deze fase kan blijken dat veel mensen niet zonder sturing van hun leidinggevende kunnen, of dat ze zelfdiscipline missen. Ook kan stress ontstaan omdat werk en privé door elkaar gaan lopen of omdat de binding met collega’s vervaagt.
Leidinggevenden krijgen problemen met het aansturen van hun thuis werkende mensen en verliezen de controle over de voortgang van de werkzaamheden. Soms hebben leidinggevenden na enige tijd het gevoel geen ‘grip’ meer te hebben op de thuiswerkers.

Veel thuiswerk-initiatieven stranden op deze barrières. Toch is dat niet nodig. Met gerichte aanpassingen van de organisatie en met vaardigheidstrainingen zijn deze problemen vergaand te ondervangen. Voorwaarde is wel dat zowel de medewerkers en de leidinggevenden hierin worden betrokken. Vaardigheden moeten van beide kanten worden ontwikkeld.

Als mensen niet zonder dagelijkse aansturing kunnen functioneren, wordt dat meestal veroorzaakt door onduidelijkheid over wat er van deze mensen wordt verwacht. Concreet formuleren van het resultaat dat van de medewerker wordt gevraagd, is de eerste stap op weg naar de oplossing. En deze stap moet sowieso worden gezet voor een deugdelijk thuiswerk-arbeidscontract, zoals eerder gezegd.
Een medewerker die weet wat er van hem of haar wordt verwacht, heeft minder aansturing nodig tijdens het werk. Met een vaardigheidstraining kan de medewerker bewust gemaakt worden van zijn rol in de organisatie.

Stress die ontstaat door een onduidelijke scheiding tussen werk en privé, heeft ook vaak een oorsprong in onduidelijkheid over de functie. Overigens valt mij vaak op dat deze stress vooral ontstaat bij mensen die hun werk als onaangenaam of onbevredigend ervaren.
Een medewerker die een duidelijke en bevredigende functie met plezier vervult, vindt het meestal geen probleem als er ‘s avonds nog een beroep op hem of haar wordt gedaan. Integendeel, veel goed functionerende thuiswerkers spenderen met plezier wat vrije tijd aan hun functie; om dieper op zaken in te gaan, te onderzoeken hoe het beter kan. Zulke medewerkers ontwikkelen een pro-actieve houding en dragen bij aan het creatieproces van de organisatie. De scheiding tussen werk en privé vervaagt zo op een positieve manier.
Het is vooral deze ontwikkeling die de productiviteit van de organisatie doet toenemen bij een goede implementatie van thuiswerken, meer nog dan de productieve benutting van de reistijd.

Leidinggevenden ondervinden vaak problemen bij de aansturing van thuiswerkers. Ook hier is onduidelijkheid over het verwachte resultaat van de werknemer vaak de oorzaak, en heldere afspraken hierover de oplossing. Immers, boven de medewerker die niet weet wat er van hem wordt verwacht, staat altijd een leidinggevende die géén idee heeft wat hij van de medewerker kan of mag verwachten.
Als die verwachtingen wel zorgvuldig geformuleerd zijn, moet de leidinggevende deze medewerker kunnen vertrouwen. De leidinggevende moet in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij de medewerker te leggen;

Tip: Geef feedback
Om de thuiswerker persoonlijk verantwoordelijk te maken voor zijn resultaat, is het belangrijk om duidelijke feedback te geven: waardering als de medewerker goed presteert of expliciete kritiek als de thuiswerker in gebreke blijft.
Mensen die weten wat hun specifieke bijdrage is aan de organisatie, dit goed kunnen en hier goede feedback op krijgen, zijn beter in staat de gevraagde prestatie te leveren zonder voortdurende interventie van de leidinggevende.

Tip: Vergeet de leidinggevende niet
Van leidinggevenden worden nieuwe vaardigheden verwacht: zoals het geven van feedback op een goede manier en delegeren. Training van managementvaardigheden kan hier nuttig zijn.

Resultaatgerichte cultuur
Het mag duidelijk zijn dat een goede implementatie van thuiswerken nogal wat vraagt.
De organisatie moet haar structuur op orde hebben en discipline moet verankerd zijn in de cultuur van de organisatie. Mensen moeten in staat zijn om zelfstandig de verwachte resultaten op te leveren. Leidinggevenden moeten delegeren, hun mensen vertrouwen en eenduidig zijn in hun communicatie.
Kortom: een organisatie moet een resultaatgerichte structuur en cultuur hebben voor succesvol thuiswerken.

Veel organisaties in Nederland kunnen probleemloos aan deze voorwaarde voldoen. Met name in de dienstensector, met hoogopgeleide medewerkers en zelfsturende projectteams, vinden we veel resultaatgerichte organisaties waar thuiswerken zonder grote problemen kan worden ingevoerd.
Meer traditionele organisaties zullen op resultaatgerichtheid moeten gaan sturen om het thuiswerken van de grond te krijgen.

Werkgevers die de stap zetten naar thuiswerken, krijgen daar veel voor terug. De effectiviteit van de organisatie wordt vergroot, de kosten dalen en de thuiswerkers zijn meer tevreden en daardoor loyalere medewerkers. De structurele aanpassingen die noodzakelijk zijn voor het thuiswerken, zullen de organisatie verbeteren.
De resultaatgerichte, thuiswerkende organisatie zal beter toegerust zijn om te overleven in de turbulente tijden die voor ons liggen.

Gert Meijer is zelfstandig managementtrainer en organisatie-adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het Nationaal Inzetbaarheidsplan is een initiatief van onder anderen het werkgeversforum Kroon op het Werk en TNO.

Gezond, met plezier en langer aan het werk
Zij willen bedrijven en werknemers mobiliseren om “tijdig maatregelen te treffen om meer mensen gezond, met plezier en langer aan het werk te krijgen en te houden”, aldus de TNO-site.
Volgens de initiatiefnemers is de inzetbaarheid en productiviteit van werknemers “een gedeelde verantwoordelijkheid” van werknemer en werkgever. “De werknemer heeft daarbij de regie over zijn eigen waarde op de arbeidsmarkt en zijn loopbaanontwikkeling. De werkgever of dienstverlener stimuleert hem daarin.”

Duurzame InzetbaarsheidsIndeX
Werkgevers die meedoen, kunnen zich spiegelen aan de Kroon op het Werk Benchmark, hun eigen duurzaam HR-beleid in kaart brengen via de Bedrijvenscan Duurzame Inzetbaarheid en de in zetbaarheid van individuele werknemers meten via de Duurzame Inzetbaarheids IndeX.
Werknemers worden begeleid met inzetbaarheidsgesprekken. Ook zijn er online inzetbaarheidscoaches beschikbaar.

Degelijk
Het programma ziet er degelijk uit met een stroomschema met zes fasen met de nodige activiteiten die daarin noodzakelijk zijn.

Het Inzetbaarheidsprogramma vraagt daarmee nogal wat van werkgevers (en werknemers). Te vrezen valt dat werkgevers in het midden- en kleinbedrijf dit Nationaal Inzetbaarheidsplan daarom graag aan zich voorbij laten gaan.

Meer over het Nationaal Inzetbaarheidsplan is te vinden op het plaza van Kroon op het Werk.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

VN beschrijft verschillende sectoren die zo zijn gestroomlijnd dat de goedkoopste werknemers het merendeel van het werk kunnen doen: zoals de thuiszorg, de reclassering, de post, het bibliotheekwezen.
Duur personeel met vakdiploma’s maakt plaats voor goedkopere medewerkers die een beperkt takenpakket uitvoeren, dat strak is georganiseerd met regels, procedures, rapportages en productienormen.

In stukken geknipt
Een reclasseringsmedewerker beschrijft in het weekblad de gevolgen:

“De baan die ik oorspronkelijk had, is in stukken geknipt. Vroeger deed ik van alles, maar tegenwoordig schrijf ik nog uitsluitend rapporten. Voor het uitoefenen van toezicht en voor de taakstraffen werden aparte units in het leven geroepen. Mijn bevoegdheden zijn drastisch ingeperkt.
Met sommige van mijn oude cliënten heb ik nog steeds contact, ook al past dat niet meer binnen mijn functieomschrijving. Mijn baas krijgt er geen geld voor, maar hij vindt het wel goed. Niemand wordt voor zijn lol een crackverslaafde veelpleger. Als niemand die mensen helpt, is de kans groter dat ze terugvallen in de oude fout.”

Ook haalt VN organisatieadviseur Jaap Peters aan die het boek ‘Intensieve menshouderij’ schreef. Voor veel mensen is werk “gereduceerd tot een monotone invuloefening, een format, dat niet langer voorziet in de individuele ruimte die voor het gepassioneerd uitoefenen van een beroep nodig is”.

Kentering?
Optimistisch ziet VN al de eerste signalen van een kentering:

Mening HR-professionals
Hoe kijken de HR-professionals tegen deze ontwikkeling aan?

Gaan we de komende jaren het werk zo organiseren dat de professionals er weer eer in kunnen leggen? Zorgen voortgaande bezuinigingen er juist voor dat werk steeds goedkoper moet worden uitgevoerd?
Of zie je mogelijkheden om de professional zijn vak terug te geven en tegelijkertijd te bezuinigen; bijvoorbeeld door te snijden in procedures, rapportages en andere bureaucratische rompslomp?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Werknemers gebruiken netwerksites als Facebook en Twitter steeds vaker om te communiceren en samen te werken met collega’s, leveranciers en opdrachtgevers.
Uit onderzoek van Accenture blijkt dat jonge werknemers minder e-mailen dan oudere collega’s, omdat zij kiezen voor de communicatiemogelijkheden die netwerksites bieden.

Computercriminaliteit
Netwerksites bezorgen (IT-)managers slapeloze nachten. De drie belangrijkste redenen hiervoor:

Internet-games
Als we het Cisco-onderzoek mogen geloven, kan het productieverlies aardig oplopen.
Van de Amerikaanse werknemers die in werktijd Facebook bezoeken, speelt 7% dagelijks gemiddeld 68 minuten het populaire interactieve spel FarmVille.
Andere populaire games die Amerikaanse werknemers graag via Facebook spelen, zijn Mafia Wars (5% van de Facebook-gebruikers in werktijd besteedt hier dagelijks 52 minuten werktijd aan) en Café World (4% van de Facebook-gebruikers dagelijks 36 minuten werktijd).

Netwerksites afsluiten?
Voor sommige werkgevers zijn de gevaren van netwerksites reden genoeg om deze helemaal af te sluiten. Zover wil Cisco niet gaan, omdat werkgevers daarmee de voordelen missen van communicatie en samenwerking die vooral jongere werknemers van deze sites ervaren.

Cisco zoekt de oplossing in gedragsregels die werknemers duidelijk maken wat wel en niet mag.
Maar uit hetzelfde Cisco-rapport blijkt dat de helft van de werknemers minimaal eens per week de gedragscode van het bedrijf negeert. En 27% van de werknemers gaat nog verder door de instellingen van de bedrijfsapparatuur aan te passen, zodat ze toch op internet kunnen doen wat ze willen.

Niet alleen regels
Het Cisco-rapport (zie hieronder) maakt in ieder geval duidelijk dat regels alleen niet voldoende zijn om tot een verantwoord gebruik van netwerksites te komen.

Werkgevers zullen de regels ‘levend’ moeten houden. Dat kan door leidinggevenden het onderwerp regelmatig aan de orde te laten stellen in gesprekken met medewerkers. En om te laten zien dat het menens is, zal het bedrijf werknemers moeten aanspreken die zich niet aan de regels houden.

Cisco Security Annual Report Mid-2010

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Gesponsord door inkomensverzekeraar Loyalis heeft de Open Universiteit Tinka van Vuuren benoemd tot hoogleraar die de effectiviteit van maatregelen op het gebied van vitaliteitsmanagement gaat onderzoeken.

Employability
Maar wat is vitaliteitsmanagement anders dan wat jaren geleden nog employability heette, en tegenwoordig vooral duurzaam inzetbaarheidsbeleid wordt genoemd?

In het persbericht van Loyalis over de benoeming lezen we dat vitaliteitsmanagement “alle activiteiten van organisaties behelst om hun medewerkers vitaal te houden zodat ze langer met plezier doorwerken en tijdens hun hele loopbaan optimaal functioneren”.

Gezond leefpatroon
“Dat omvat zowel het stimuleren van een gezond leefpatroon van de medewerker – bijvoorbeeld door een verantwoord aanbod van voedingswaren in de kantine of het aanbieden van bedrijfsfitness – als nieuwe organisatievormen die kennis, initiatief en verantwoordelijkheidsbesef bij werknemers bevorderen”, aldus een nadere toelichting in het persbericht.

Vitaliteitsscan
Een vergelijkbare brede benadering van vitaliteit vinden we terug bij de vitaliteitsscan die arbeidsbemiddelaar Outstanding heeft ontwikkeld. Werkcoaches van UWV zullen deze scan gebruiken om “beter zicht te krijgen op de inzetbaarheid van werknemers”.

Volgens Outstanding wordt vitaliteit “een zeer belangrijk criterium bij de toekomstige beoordeling van medewerkers”.
“Het is namelijk een veel zuiverder criterium omdat daarin meer facetten van het persoonlijk functioneren (energie, dynamiek, zingeving, richting, communicatie, competentie, flexibiliteit, leefstijl/welbevinden) worden meegewogen dan tot nu toe het geval was”, schrijft Outstanding in een persbericht.

Privé-leven van werknemers
En met het stimuleren van een “gezond leefpatroon” (Loyalis) en “leefstijl/welbevinden” (Outstanding) gaat vitaliteitsmanagement stappen verder dan employability en duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Vitaliteitsmanagement past hiermee in de trend waarbij werkgevers zich steeds meer bemoeien met het privé-leven van werknemers.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Een werkgever oude stijl denkt misschien dat hij aan zijn verplichtingen heeft voldaan als hij zich keurig aan de Arbo-wet houdt.
Maar ondanks de vele regels heeft de Arbo-wet een belangrijke beperking. De wet regelt niet de vele gezondheidsgevaren die de werknemer in zijn vrije tijd bedreigen: ongezond voedsel, teveel drank, te weinig beweging of juist een te gevaarlijke sport.

Mentale problemen voor 20% werknemers
Om die reden maken werkgevers steeds meer werk van de leefstijl van hun werknemers. Maar nog is het de Arbo Unie niet genoeg.
Werkgevers moeten niet alleen letten op de lichamelijke gezondheid, maar op de mentale problemen van werknemers, vindt directievoorzitter Margriet Tiemstra van deze Arbodienst. Daarbij moeten we denken aan slaap-, stemmings- en angststoornissen. Volgens haar heeft zo’n 20% van de werkenden hier last van.

Grijs verzuim
Werknemers met mentale problemen zijn doorgaans wel aanwezig op het werk, maar er komt weinig uit hun handen. Dit zogenoemde grijze verzuim onttrekt zich “aan de waarneming van de leidinggevende en vooral de directe collega’s hebben daar last van”.
Medewerkers die slecht functioneren op het werk als gevolg van relatieperikelen of andere privé-omstandigheden, veroorzaken – volgens de Arbo Unie – driemaal zoveel economische schade voor hun werkgever als ziekteverzuim.

Ingrijpen in privé-situatie
Nu het ziekteverzuim in Nederland “al jaren historisch laag” is, moet de winst daarom de komende jaren vooral worden gehaald op het mentale vlak. “Zowel werkgevers als werknemers dienen te accepteren dat een werkgever in mag grijpen zodra een privé-situatie negatieve gevolgen heeft voor het werk”, aldus Tiemstra van de Arbo-Unie.

De redenering van de Arbo Unie heeft een zekere logica. Tenminste als je niet kunt accepteren dat werknemers mensen zijn en géén machines.
Maar zelfs dan: welke werkgever wil zich bemoeien met de relatieproblemen van een medewerker, de mislukte verbouwing van het huis of het overleden huisdier?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Centraal in de promotie van Dorien Kooij staat de vraag hoe de motivatie verandert met leeftijd en welke personeelsinstrumenten belangrijk zijn voor oudere werknemers.

Werkmotivatie
De werkmotivatie verandert met de leeftijd. Voor oudere werknemers zijn salaris en promotie minder belangrijk dan de inhoud van het werk; zoals het uitvoeren van zinvol werk, hebben van een interessante baan en het helpen van anderen.

Personeelsinstrumenten
In haar promotie onderscheidt Kooij personeelsinstrumenten op basis van het doel waarvoor werkgevers deze inzetten:

Zoals verwacht, blijken ontzie-instrumenten belangrijker te worden met leeftijd. Dit geldt echter alleen voor hoger opgeleide en mannelijke werknemers en niet voor lager opgeleide en vrouwelijke werknemers.
Een echte verklaring heeft Kooij niet voor dit verschil, behalve dan dat lager opgeleide en vrouwelijke werknemers mogelijk “andere strategieën of hulpmiddelen gebruiken om succesvol oud te worden op het werk”.

Blijven ontwikkelen
Interessanter is dat de invloed van ontwikkel-instrumenten niet verandert met leeftijd. Ook voor oudere werknemers is het belangrijk dat de werkgever investeert in hun ontwikkeling.

Wie werknemers wil motiveren om langer door te werken, moet ook oudere werknemers mogelijkheden blijven bieden om zich te ontwikkelen, is het advies van Kooij.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Wat bedoeld is als een kennismaking met het nieuwe communicatiemiddel waarover iedereen spreekt, wordt vanzelf nieuwsgierigheid naar wat hun werknemers daar allemaal uitspoken.

Managers hebben netwerksites als Hyves, LinkedIn en Facebook ontdekt. Uit een onderzoek van Management Team bleek dat ruim een derde van de managers deze sites gebruikt om de online profielen van zijn werknemers te controleren.

Met de snelheid van een sms-je
Twitter geeft hier een nieuwe dimensie aan. Want met Twitter en vergelijkbare update-mogelijkheden die de netwerksites inmiddels ook bieden, kan iedereen in enkele zinnen laten weten wat hij of zij op dat moment doet of wat hem/haar dwars zit.
En hiervoor is niet eens een computer nodig. Met de snelheid van een sms-je kan iedereen via een Blackberry, iPhone of ander mobieltje met internet laten weten wat in hem of haar omgaat. En de hele wereld kan meelezen.

Angst voor reputatie
Nu Twitter op radio, TV en in de krant wordt aangehaald als belangrijke informatiebron, geven steeds meer managers zich gewonnen. Om het nieuwe medium te leren kennen, maken ze een account aan.
Ze beginnen – al dan niet onder hun eigen naam – collega’s en medewerkers te volgen. En zonder dat ze zelf tweets hoeven te versturen, raken ze met hun Blackberry verslaafd aan de updates van hun werknemers.

Wat eerst nog interesse in de medewerkers was, kan dan snel omslaan in angst voor de reputatie van het bedrijf of in controle van de productiviteit van werknemers.

Tien manieren om managers met Twitter bang te maken
Er zijn minstens tien manieren waarop medewerkers hun managers de stuipen op het lijf kunnen jagen:

Prikklok
Overigens zijn er ook werknemers die er rekening mee houden dat de baas kan meelezen.
Dat zijn vaak de mensen die twitteren hoe laat ze nog aan het werk zijn of dat ze in het weekend weer zo’n mooi voorstel voor een klant aan het schrijven zijn. Zij spelen handig in op de manier waarop hun manager Twitter gebruikt; als controlemiddel, als een moderne prikklok.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Na de zondag waarop minister Donner de vakbonden boos maakte, stuurde hij gisteren de notitie ‘Arbeidsparticipatie Ouderen‘ naar de Tweede Kamer. In zijn notitie schrijft Donner dat overheid, werkgevers en werknemers meer moeten “investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers om langer doorwerken te stimuleren”.

Hogere loonkosten
Het meest opmerkelijke aan de notitie is dat de minister uitgebreid terugkomt op de hogere loonkosten van ouderen.
Donner wijst in zijn notitie op het beeld dat werkgevers vaak van oudere werknemers hebben: hogere loonkosten gecombineerd met een lagere productiviteit. Met zoveel woorden bevestigt Donner dit beeld.

De minister ziet twee redenen waarom oudere werknemers duur zijn: de Nederlandse systematiek voor beloning en de maatregelen die worden getroffen om ouderen te ontzien.

Anciënniteit
In Nederland is het aantal gewerkte jaren (anciënniteitsprincipe) belangrijk voor de hoogte van het loon. Hierdoor verdienen ouderen met veel dienstjaren fors meer dan jongere werknemers.
Om zijn gelijk aan te tonen, maakt Donner een vergelijking met Denemarken, Finland, Noorwegen en Zweden. In vergelijking met de aanvangssalarissen verdienen de werknemers in deze Scandinavische landen als zij met pensioen gaan in dezelfde baan 20 tot 30% meer.
Maar dan Nederland. Een werknemer die met pensioen gaat, verdient in het rekenvoorbeeld van Donner maar liefst 60% meer dan een werknemer die net begint in dezelfde functie.

Langdurige relatie met werkgever
Deze vorm van belonen noemt Donner “een manier om werknemers te binden aan het bedrijf”.

“Het loon is dan in het begin relatief laag, maar de werknemer kan profiteren van een relatief sterke loonsstijging mits hij bij het bedrijf blijft. Dit stimuleert langdurige relaties tussen werkgevers en werknemers en ook dat bedrijven investeren in bedrijfsspecifieke kennis en vaardigheden die de werknemer binnen het bedrijf productiever maakt.”

Productiviteit
Zolang de stijging van de loonkosten gepaard gaat met een stijging van de productiviteit van de werknemer, is er niks aan de hand. Door het opdoen van ervaring en door aanvullende scholing stijgt de productiviteit van jonge werknemers.

“Deze productiviteitsgroei vlakt bij ouderen af. De productiviteit blijft constant en kan op een gegeven moment zelfs dalen. Bij oudere werknemers kan de verhouding tussen loon en productiviteit daardoor ongunstig worden.”

Gouden kooi
Het salaris dat oudere werknemers verdienen door hun werkgever trouw te blijven, verdienen ze niet zo snel bij een ander. Ze zitten in een gouden kooi.
Het laat zich raden dat oudere werknemers die hun baan kwijtraken grote moeite hebben om weer aan de slag te komen.

“In een nieuwe baan zullen ze vaak een (fors) lager loon moeten accepteren. Hun nieuwe werkgever houdt er immers rekening mee dat het oude loon weleens hoger kan zijn geweest dan de productiviteit. Bovendien kunnen werknemers hun oude bedrijfsspecifieke kennis en vaardigheden niet productief maken bij de nieuwe werkgever.”

Ontziemaatregelen
Naast anciënniteit wijst Donner nog op “ontziemaatregelen” die oudere werknemers duur maken. Dit zijn cao-afspraken over een kortere werkweek, meer verlofdagen, geen overwerk en geen nacht- of ploegendiensten voor oudere werknemers, “zonder dat de beloning in gelijke mate wordt verlaagd”.

Zowel bij de opbouw van de loonschalen op basis van ervaring en de ontziemaatregelen vraag ik me af: zijn oudere werknemers te duur of krijgen jongeren juist te weinig?

Lees ook:
Loon naar leeftijd ter discussie (Personeelslog over rapport van het Centraal Planbureau ‘Rethinking Retirement’).

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Om het slimmer werken te stimuleren, is deze week de communitysite MKB Krachtcentrale gestart.

MKB Krachtcentrale moet 1.000 bedrijven helpen productiever te worden “door vakmanschap en talenten van medewerkers beter te benutten”. “Slimmer werken uit zich bijvoorbeeld in het anders inrichten van bedrijfsprocessen, verbeteren van taak- en werkverdeling en flexibele arbeidstijden”, aldus het persbericht.

Communitysite ?
De site wil een slimmer werken-community worden van MKB-bedrijven, hun werknemers en adviseurs. Hoewel er op artikelen kan worden gereageerd, mensen berichten kunnen insturen en via Twitter vragen kunnen stellen, lijkt MKB Krachtcentrale niet op een echte community.
Dat nog weinig mensen hebben gereageerd, is logisch voor een site die deze week is geïntroduceerd. Belangrijker is dat de bezoekers van de site pas een community kunnen worden als ze elkaar beter kunnen leren kennen. En juist dat soort mogelijkheden (bijvoorbeeld in de vorm van profielinformatie) biedt de site (nog?) niet.

Slimmer werken-tools
Toch is de MKB Krachtcentrale een bezoekje waard, al is het maar voor de instrumenten die worden aangeboden. Zoals een stappenplan voor het meten van arbeidsproductiviteit en verschillende tools om flexibel roosteren mogelijk te maken.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.