“Bedrijf weet in barre tijden handig de kosten te verlagen”, schrijft Het Financieele Dagblad (FD) dit weekend. “Er dreigen zware economische tijden. Bedrijven zien de bui hangen en zetten de tering al naar de nering. De één versobert, de ander ontslaat.”

6 crisismaatregelen
Het FD signaleert zes soorten crisismaatregelen waarmee bedrijven de afgelopen maanden het nieuws haalden om hun kosten te verlagen:
1. Langer doen met auto, de telefoon en de computer van de zaak
2. Minder dure zakenreizen
3. Contracten met toeleveranciers kritisch bekijken, werk uitbesteden, later nota betalen
4. Het schrappen van (boeketten op) recepties en kerstpakketten
5. Vacaturestops, flexcontracten niet verlengen, loonoffers
6. Reorganiseren en magere sociale plannen afsluiten.

Wie de lijst bekijkt en het bijbehorende verhaal leest, ziet vooral veel traditioneel geschraap. Alleen printerbedrijf Océ wordt genoemd als werkgever die slimmer werkt. Het bedrijf vervangt dure zakenreizen door goedkopere videoconferencing.

Bezuinigingen voor de korte termijn
Natuurlijk kunnen bezuinigingen en soms zelfs ontslagen voor de korte termijn noodzakelijk zijn. Maar er is weinig aandacht voor de nadelen van deze aanpak.
Hoe groter de gevolgen zijn voor het personeel, des te heviger werken de bezuinigingen door op de motivatie van werknemers. Hun vertrouwen in de werkgever en hun loyaliteit nemen af, ze melden zich eerder ziek, de arbeidsproductiviteit daalt.
Deze problemen blijken het grootst als het bedrijf weinig aandacht besteedt aan de interne communicatie over bezuinigingen.

Investeren in werksfeer
Steeds meer werkgevers komen erachter dat het ook anders kan. Zelfs in sobere tijden investeren zij in hun organisatie, in hun werknemers. En dat hoeft niet veel geld te kosten.
Zo blijkt uit Engels onderzoek dat ook als er geen geld is voor loonsverhoging bedrijven succesvol werknemers aan zich kunnen binden. Bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de werksfeer, aan betere samenwerking binnen het bedrijf.

Bevlogen werknemers
Volgens Willem van Rhenen, hoogleraar engagement en productivity aan de Nyenrode Business University, kan de arbeidsproductiviteit zelfs met 20% toenemen als werkgevers de “bevlogenheid” van werknemers stimuleren.
Dat kan door werknemers meer zelfstandig te laten werken, meer zeggenschap te geven over hun werk, meer ontplooiingsmogelijkheden. Ook steun van leidinggevenden en goede communicatie zijn hierbij belangrijk.

Het Nieuwe Werken
Mits goed ingevoerd, kan Het Nieuwe Werken ervoor zorgen dat medewerkers met meer plezier, meer bevlogen hun vak uitoefenen.
Bedrijven besparen hiermee niet alleen op hun huisvestingskosten, maar kunnen hiermee ook een hogere productiviteit bereiken.
Want Het Nieuwe Werken blijkt bij uitstek een manier om medewerkers met behulp van moderne tools te laten werken op tijdstippen en plekken waar ze het meest productief zijn.

Op korte termijn “handig” de kosten verlagen, zoals FD beschrijft, kan voor overleving van een bedrijf noodzakelijk zijn. Maar om sterker uit deze economische crisis te komen, is méér nodig. Werkgevers die (ook) slimmer gaan werken, hebben dit begrepen en bouwen nu alvast aan hun voorsprong voor straks.

Lees ook:
De HR-trends voor 2012: Business as usual bestaat niet meer.

ECONOMIE: Groeiende onzekerheid

1 Recessie leidt tot banenverlies
De recessie, die eind 2011 officieel werd volgens de CPB-cijfers, zal in 2012 iedereen raken.
Het kabinet gaat miljarden extra bezuinigen. Consumenten en bedrijven zullen de hand op de knip houden. En bedrijven die willen investeren, komen moeilijker aan geld als ze hiervoor afhankelijk zijn van banken of andere externe leveranciers.
In tegenstelling tot enkele jaren geleden, zal de recessie deze keer tot een omvangrijk banenverlies leiden. Bedrijven hebben niet veel vet op de botten en kunnen zich niet langer veroorloven personeel in dienst te houden waarvoor ze geen werk hebben. En met de tweede recessie in korte tijd zullen de herinneringen aan de krappe arbeidsmarkt snel vervagen.

2 De arbeidsmarkt komt tot stilstand
De vraag van werkgevers naar arbeid neemt af. Maar daar bovenop komt nog eens dat veel werknemers blijven zitten waar ze zitten. De economische onzekerheid maakt dat zij proberen de recessie te overleven bij hun huidige werkgever. Tenzij ze door ontslag worden gedwongen om te solliciteren.

WERKGEVERS: Tweedeling in de reactie op de crisis

3 Grote groep werkgevers probeert maar weer eens de traditionele kostbesparingsconcepten
Veel overheden en bedrijven reageren op de economische crisis door te saneren op een traditionele manier, door opnieuw in hun kosten te snijden. Deze groep werkgevers kiest voor oplossingen die vooral op korte termijn soelaas bieden: zoals ontslag van medewerkers, bezuinigen op arbeidsvoorwaarden, op de kosten voor opleiding en ontwikkeling van werknemers.
Daarmee besparen werkgevers op hun personeelskosten, maar tegelijkertijd verliezen zij het vertrouwen van de werknemers die (nog) wel mogen blijven. Deze medewerkers vragen zich af wanneer zij zelf aan de beurt zijn en waarom ze zich nog zullen inspannen voor het bedrijf. Zij raken gedemotiveerd.

En als er extra personeel nodig is, kiest deze groep werkgevers voor externe flexibiliteit: uitzendkrachten, payrollers, ZZP-ers of uitbesteding van complete taken aan andere bedrijven.

4 Andere werkgevers kiezen ervoor om slimmer te werken
Tegenover de traditionele crisis-reflex waarmee veel werkgevers de recessie te lijf gaan, zal een groeiende groep bedrijven het over een andere boeg gooien. Zij kiezen ervoor om slimmer te werken; om werknemers te faciliteren hun werk optimaal te doen. Dat motiveert medewerkers en maakt hen productiever.
Deze werkgevers empoweren medewerkers tot zelfstandige professionals die zich binnen het bedrijf als ondernemer gedragen. Zo blijven ze zichzelf (en daarmee hun bedrijf) vernieuwen.

Ook deze groep werkgevers kiest voor flexibiliteit. Maar ze geven de voorkeur aan interne flexibiliteit. Ze willen elke werknemer optimaal kunnen inzetten. En daarbij laten ze niet beperken door traditionele grenzen tussen afdelingen, vestigingen of functies.
Deze bedrijven lopen voorop met Het Nieuwe Werken, met het gebruik van sociale media en nieuwe tools die het werk van de professionals vergemakkelijken.

Terwijl andere bedrijven het vertrouwen verliezen van hun werknemers, weten de vernieuwende werkgevers hun medewerkers juist meer aan zich te binden. Daarmee bouwen ze een voorsprong op, waarvan ze extra profiteren als de arbeidsmarkt weer krap wordt.

5 Werkgevers laten zien dat ze hun medewerkers niet vertrouwen
In tijden van crisis vallen veel managers terug op controle-gedrag. Ze denken dat ze op deze manier besparingen en ander gewenst gedrag van werknemers kunnen afdwingen. Techniek en tools kunnen worden gebruikt om professionals te faciliteren, maar zijn ook beschikbaar om al het gedrag van een werknemer vast te leggen. Het meeluisteren met gesprekken van call center-medewerkers is nog maar kinderspel vergeleken met wat de software op PC’s, tablets en smart phones tegenwoordig mogelijk maakt.
Onder het mom van transparantie laten werkgevers zien dat ze hun medewerkers niet vertrouwen. Managers proberen hen op de modernste manieren (bijvoorbeeld via een hippe app voor een iPhone) nauwkeurig te controleren en hen voor te schrijven hoe ze hun werk moeten doen. Privacy is op de werkvloer een begrip uit vervlogen tijden geworden.

Ook WERKNEMERS passen zich aan aan de crisis

6 Steeds meer werknemers klussen er wat bij
Terwijl de inkomsten nu en in de toekomst minder zeker worden (de vaste baan staat op de tocht, het pensioen zal minder hoog zijn dan verwacht), stijgen de kosten voor levensonderhoud. Huisvesting, zorg en kinderopvang worden duurder.
Steeds meer werknemers voelen zich gedwongen om – naast hun baan – betaalde klussen elders te zoeken. En ZZP-ers die niet rond kunnen komen, accepteren uit pure armoede kleine baantjes.

7 Het Nieuwe Werken bezorgt werknemers een dubbel gevoel
Zoals we zagen bij de vierde trend, biedt Het Nieuwe Werken juist nu kansen. Maar werkgevers die snel kantoorruimte willen afstoten, zullen vastlopen als ze ondoordacht en zonder commitment van werknemers Het Nieuwe Werken willen invoeren.
Want juist in tijden van recessie blijken werknemers huiverig voor plaats- en tijd-onafhankelijk werken. Natuurlijk zien ze de voordelen van een betere balans tussen hun werk en hun privé-leven. Maar tegelijkertijd vrezen zij dat ze door hun afwezigheid op kantoor meer risico lopen hun baan te verliezen bij een nieuwe ontslagronde.

8 De werknemer is altijd te bereiken
In economisch onzekere tijden laten willen werknemers graag zien dat ze altijd bereikbaar zijn voor hun werk. Tablets en smart phones maken dit goed mogelijk. Twitter, WhatsApp en chatten via Facebook worden steeds meer de norm van snelle communicatie.

HR-PROFESSIE druk met reorganiseren

9 Recruiters verliezen werk
Met de recessie is er minder werk voor recruiters en intermediaire bureaus. De vraag naar werknemers neemt immers af.
Daar bovenop is er een structurele trend die de recruiter bedreigt. Steeds meer werk gaat naar ZZP-ers. Lijnmanagers kunnen die zelf steeds makkelijker vinden: via sociale media of via de professionele online marktplaatsen die ontstaan.

10 De kostenpost Personeel komt in handen van de boekhouders
Onder druk van korte termijn-kostenbesparingen zullen de financiële afdelingen steeds meer te zeggen krijgen over de HR-functie. Als deze al niet wordt overgeheveld naar de de financiële afdeling, zullen de boekhouders steeds meer verantwoording, steeds meer cijfers eisen van de HR-adviseur.
Deze cijfermatige aanpak brengt met zich mee dat werknemers de HR-professional steeds meer zien als een verlengstuk van het management. De traditionele HR-adviseur die zowel het vertrouwen heeft van management als medewerker, staat hierdoor onder druk.

11 De interne HR-professional wacht een druk, interessant jaar
Voor zover de HR-taken niet verder worden uitbesteed, wacht de interne HR-professional een heel druk jaar: reorganisaties met ontslagen, vernieuwingen die methoden van slimmer werken introduceren, andere bezuinigingen op de arbeidskosten en mogelijk ook arbeidsmarkthervormingen die het kabinet wil invoeren, zoals aanpassing van het ontslagrecht en van de WW.
Daarmee zal 2012 ook een jaar zijn waarin de professional op een vanzelfsprekende manier de meerwaarde van het HR-vak kan laten zien.

In het advies ‘Werk maken van baanmobiliteit‘ bepleit de SER een grotere mobiliteit van werknemers. Het moet “normaler en makkelijker” worden om van baan te wisselen. Dit is niet alleen goed voor een optimale werking van de arbeidsmarkt, maar ook voor werknemers zelf en voor werkgevers.

Zes voordelen voor werkgevers
Bij werkgevers hebben jobhoppers vaak een slechte naam. De SER ziet juist zes voordelen als werknemers makkelijker overstappen:

Niet automatisch gunstig
Niet alle voordelen die de SER opsomt, zijn even overtuigend.

Weinigen zullen de SER tegenspreken dat de arbeidsmarkt gebaat is bij werknemers die niet vastroesten en die hun kennis/vaardigheden up to date houden. Vaker van baan wisselen, is hiervoor een middel.
Maar voor individuele werkgevers zullen de gevolgen niet automatisch gunstig zijn. Een grotere mobiliteit gaat snel gepaard met hogere kosten: voor vervullen van vacatures, voor het opleiden en inwerken van personeel.

Midden- en kleinbedrijf
Juist in de krappe arbeidsmarkt die wordt verwacht, zullen werkgevers niet blij zijn als personeel dat op hun kosten is opgeleid, overstapt naar hun concurrenten op de arbeidsmarkt.
Vooral werkgevers in het midden- en kleinbedrijf kunnen hier last van krijgen. De arbeidsvoorwaarden en interne loopbaan-mogelijkheden die zij bieden, kunnen doorgaans niet op tegen die van grote bedrijven. Daardoor lopen zij het risico dat zij op de arbeidsmarkt vooral fungeren als opleidingsinstituut voor grote bedrijven. Op het moment dat jonge werknemers die bij hen het vak hebben geleerd echt geld kunnen verdienen voor het bedrijf, stappen ze over naar de grote bedrijven.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

De uitdaging voor 2011 is volgens Personeelslog niet alleen de juiste talenten te vinden, maar ook te ontdekken hoe externe werkers blijvend geïnteresseerd kunnen worden in het bedrijf.

ECONOMIE: Weer oog voor langere termijn

1 Met een voorzichtig economisch herstel krijgen bedrijven weer oog voor de langere termijn, voor innovatie
Na twee jaar van bezuinigen om de economische crisis te overleven, kijken bedrijven in 2011 weer vooruit. Ze krijgen weer oog voor de langere termijn en voor innovatie. Bedrijven willen investeren, krijgen weer ruimte voor nieuw personeel.

2 Oude zekerheden komen niet terug
Maar de crisis heeft de kwetsbaarheid van ons systeem duidelijk gemaakt. Met het voorzichtige economische herstel blijkt ‘back to business’ minder makkelijk dan we dachten. De tijd dat bedrijven even snel geld ophalen bij banken of investeerders, komt niet (meteen) terug.

Voor werknemers blijken oude zekerheden minder waard dan ze dachten: de levenslange loopbaan bij één werkgever, een vast inkomen dat alleen maar groeit, een betaalbare hypotheek voor een droomhuis, een eigen huis dat door de voortdurende waardestijging een spaarpotje voor later is, een goed pensioen liefst voor hun 65ste.
Het besef dringt door dat de oude zekerheden niet meer vanzelfsprekend zijn.

RECRUITERS kunnen het niet alleen

3 De vraag naar arbeid neemt toe, maar werkgevers zijn minder geïnteresseerd in het werven van vaste medewerkers
Met het economisch herstel neemt de vraag naar arbeid toe. Maar minder dan vroeger blijkt dit uit de groei van het aantal vaste banen.
Omdat het gevaar voor een nieuwe, economische terugval op de loer ligt, zijn werkgevers voorzichtig. Tijdens de crisis hebben zij de voordelen van de ‘flexibele schil’ ervaren. Uitbreiding zullen zij dan ook in eerste instantie proberen op te vangen met uitzendkrachten, medewerkers in dienst van een payroll-organisatie, ZZP-ers.
Daarbij komt dat werknemers in 2011 duurder worden. Niet zozeer door loonstijging, maar vooral door de verhoging van premies voor WW, ziektekosten en pensioenen.

Ook ontdekken bedrijven dat werkers steeds minder belang hechten aan een vaste baan. Nu de zekerheden van een vaste baan niet meer zoveel waard blijken, is voor werknemers de drempel lager geworden om voor zichzelf te beginnen.

4. Bedrijven investeren in relaties met talenten
Terwijl bedrijven nog steeds op de kosten letten, zullen ze er toch alles aan doen om talent te vinden dat het verschil kan maken.
Bedrijven kiezen ervoor een langdurige relatie aan te gaan met talentvolle werkers, ook als ze nog géén baan of klus in de aanbieding hebben. De uitdaging is niet alleen de juiste talenten te vinden, maar ook om te ontdekken hoe het bedrijf met hen een band kan opbouwen.

Deze externe werkers zijn overigens al voor een deel bekend binnen het bedrijf: oud-werknemers, gepensioneerden die actief willen blijven, vakgenoten buiten het bedrijf in het netwerk van een werknemer.

5 Managers vinden relaties met talent te belangrijk om aan recruiters over te laten
Wie talent van buiten wil interesseren, heeft een andere benadering nodig dan we gewend in zijn in de traditionele recruitment. Het gaat om de inhoud van het werk, de ontwikkeling van het vak. Niet (alleen) om een mooi bedrijfsverhaal of aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden.
Daarom zullen bedrijven ervoor kiezen om de relaties met talenten niet exclusief over te laten aan recruitment- of HR-professionals. Managers zullen zich actief bemoeien met de speurtocht naar talent. Daarbij doen ze ook een beroep op de interne vakmensen, op hun liefde voor het vak en vooral op hun netwerk.

En in die gevallen dat bedrijven ervoor kiezen om toch vaste werknemers aan te trekken, zullen ze hiervoor steeds vaker sociale media inzetten. Met de hulp van LinkedIn, Hyves, Facebook en Twitter kunnen huidige werknemers zelf hun nieuwe collega’s werven.

WERKNEMERS eisen respect

6 Loyaliteit van werknemers staat onder druk
De afgelopen jaren hebben werknemers gezien hoe er bezuinigd is. Er was weinig ruimte voor salarisverhoging, er is gesneden in secundaire arbeidsvoorwaarden.
Maar erger nog: collega’s zijn verdwenen. Soms zijn ze ontslagen omdat het bedrijf moest saneren. Soms zijn ze vertrokken naar een andere baan of met pensioen gegaan en zijn hun vacatures niet opgevuld. Zodat de resterende werknemers harder moesten werken, of minder leuke taken erbij moesten doen.
In andere gevallen zijn vaste banen vervangen door vormen van flexwerk: oproep- en uitzendkrachten, payroll-collega’s met slechtere arbeidsvoorwaarden.

Hoewel dat niet altijd zichtbaar is, heeft het vertrouwen van werknemers in hun werkgever hierdoor vaak flinke schade opgelopen. Want zelfs als werknemers begrepen dat hun bedrijf géén andere keus had, vragen ze zich bezorgd af wanneer zij zelf aan de beurt zijn.
Om tegen te gaan dat ze bij een aantrekkende arbeidsmarkt zomaar overstappen naar een concurrent, zullen werkgevers de loyaliteit van werknemers opnieuw moeten verdienen.

7 Het vakmanschap komt voorop te staan
Bedrijven bestaan steeds meer uit een complexe mix van: vaste werknemers, uitzendkrachten, payrollers, thuiswerkers, freelancers/ZZP-ers van verschillende achtergronden, nationaliteiten en talen. Wat ze gemeen hebben, is het product dat ze maken, het vak dat ze beheersen.

Eén manier om huidige werknemers opnieuw te binden en te boeien, is de erkenning van hun vakmanschap.
Werkgevers merken dat ze hun vakmensen de waardering moeten geven die ze verdienen. Daarbij hoort ook dat zij méér ruimte krijgen om zelfstandig hun vak professioneel uit te oefenen. Dat zal gepaard gaan met afschaffen van overbodige, interne regels en procedures. Want wie vakmensen niet de zeggenschap over hun vak terug geeft, jaagt ze naar een concurrent .

8 Werknemers verwachten ook flexibiliteit van de werkgever
Steeds meer werknemers komen er achter dat vijf dagen in de week op vaste tijden naar kantoor reizen, niet noodzakelijk is om productief te zijn. Flexibiliteit in de arbeidsvoorwaarden maakt het voor medewerkers makkelijker om hun werk te combineren met het drukke leven thuis.

Tegelijkertijd ontdekken bedrijven dat deze flexibiliteit een goede manier kan zijn om werknemers aan zich te binden. Daarom investeren werkgevers in een méér flexibele manier van werken: door thuis- en telewerken toe te staan, flexibele begin- en eindtijden, zelfroosteren.
Maar bij de flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden blijft het niet. Werknemers willen interessant werk doen binnen hun vakgebied. Van de minder aantrekkelijke taken binnen hun functie, verwachten ze dat de werkgever die op een andere manier organiseert. Bedrijven zijn hiertoe bereid als ze merken dat ze anders talent verliezen.

HR-PROFESSIE gaat naar buiten

9 Nieuwe intermediairen met nieuwe diensten maken de arbeidsmarkt méér transparant
Zowel werkers als opdrachtgevers zijn er in alle soorten en maten gekomen. Hierdoor is de arbeidsmarkt minder transparant geworden. Dat biedt ruimte voor nieuwe intermediairen met nieuwe diensten.

Werkgevers zijn geïnteresseerd in intermediairen die gespecialiseerd in hun vakgebied precies weten welk talent waar zit en wanneer dit beschikbaar is. En voor ZZP-ers is het handig als een intermediair actief voor hen werk acquireert.
Daarnaast is er ruimte voor coaches die werkers begeleiden in hun ontwikkeling en hen adviseren over werk. De baan voor het leven is voor de meesten voorbij. Een carrière kan bestaan uit verschillende loopbanen achter elkaar of gelijktijdig, in verschillende sectoren, in een opeenstapeling van banen, projecten en klussen voor verschillende opdrachtgevers als werknemer of ZZP-er.

10 Het HR-vak dreigt verder te marginaliseren
Terwijl bedrijven hun werkers overal vandaan halen, beperken veel HR-professionals hun werkzaamheden nog steeds tot de kleiner wordende kern van vaste medewerkers. En dat terwijl bedrijven de traditionele personeelszorg zo maar kunnen uitbesteden.

Voor managers is de nieuwe strijd om talent belangrijk, maar ze ervaren dat de HR-functie achterblijft. Deze weet onvoldoende waar de ‘business’, het vak, echt om draait. Bovendien heeft HR vaak niet het netwerk om talenten te vinden.
Traditioneel opgeleide HR-professionals en recruiters zijn daarom voor werkgevers minder interessant geworden dan vakmensen in het bedrijf die een uitgebreid netwerk combineren met een neus voor talent.

11 Tenzij HR zichzelf opnieuw weet uit te vinden
Toch hoeft de toekomst van het HR-vak niet somber te zijn. HR moet zich dan ontwikkelen tot een business-partner die het merendeel van de factor arbeid weet in te kopen en te organiseren: vaste werknemers, tijdelijke medewerkers, uitzendkrachten, payrollers, ZZP-ers, gepensioneerden die nog klussen uitvoeren.
HR moet managers en medewerkers ondersteunen in hun speurtocht naar extern talent. Dat betekent dat HR méér moet kunnen dan alleen medewerkers in dienst te nemen volgens de vaste CAO-afspraken. HR moet in staat zijn om een groot aantal maatwerk-arrangementen te faciliteren.

Naast alle werkers in de flexibele schil zullen ook de werknemers met een vaste baan steeds hogere eisen stellen. Ook zij verwachten maatwerk; in hun arbeidsvoorwaarden, maar ook in hun takenpakket en hun mogelijkheden tot ontplooiing. Want als externen het ‘beter’ voor elkaar hebben, waarom zouden ze dan ook niet de stap naar buiten maken?
Deze ontwikkelingen maken dat HR het bedrijf kan helpen met de nieuwe afspraken die nodig zijn; bijvoorbeeld over de verdeling van werk, de inrichting van de flexibele schil, de precieze taken die werkers uitvoeren en de resultaten daarvan.

Door uitbreiding van de HR-doelgroep tot alle talenten – binnen het bedrijf of buitengaats – wordt het werk er niet makkelijker, maar wel veel interessanter op.

Met medewerking van Hans de Zwager van Personeelsnet.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Steeds vaker zetten bedrijven ambitieuze, interne projecten op om werknemers te betrekken bij de doelen van de organisatie. De gedachte hierachter is dat medewerkers op deze manier nog meer gemotiveerd worden om voor hun werkgever alles uit de kast te halen.

Klanten helpen
Volgens Engels onderzoek van The Work Foundation is dit vaak onnodig. Werknemers blijken vaak al uit zichzelf voldoende gemotiveerd zijn: ze willen graag de klanten goed helpen of halen er persoonlijk voldoening uit hun werk goed te doen.

Managen tot betere prestaties
Hoewel het vaak géén zin heeft, focussen HR-professionals juist op manieren waarop organisaties hun werknemers kunnen ‘managen’ tot betere prestaties.
De Engelse onderzoekers constateren droogjes dat het effectiever is om werknemers die al uit zichzelf zijn gemotiveerd, te helpen om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen.

‘Understanding the Deal’, zoals het onderzoek naar de motivatie van werknemers heet, is gratis te downloaden bij The Work Foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Zevenbergen vindt dit investeren door werknemers een manier om de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf te vergroten.

In zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan‘ legde Leen Zevenbergen nog uit dat hij het keurslijf van zich had afgeworpen en dat hij daarom was opgehouden met zichzelf te scheren.

Weer baardloos
Tegenwoordig is Zevenbergen CEO van de beursgenoteerde ICT-dienstverlener Qurius en gaat hij weer baardloos door het leven.
In maart heeft hij de managers van het bedrijf gevraagd om een aandeel in het bedrijf te nemen. “Ik heb mijn managers om hun persoonlijke verbintenis gevraagd aan mij en aan mijn team”, zegt hij in het vakblad Computable.

Gemiddeld hebben de 23 managers uit eigen middelen elk zo’n 61.000 euro ingelegd.

Niemand dwingen
Nu zijn de medewerkers aan de beurt. “We gaan niemand dwingen, maar de investering versterkt de betrokkenheid van werknemers bij het bedrijf”, aldus Zevenbergen. Hij merkte dat sommige Qurius-medewerkers weinig binding voelden met het bedrijf en de bedrijfsresultaten.

Of is er meer aan de hand? Vorig jaar heeft het bedrijf een miljoenenverlies geleden en enkele vestigingen in het buitenland gesloten. In augustus kondigde Zevenberg een nieuwe bezuinigingsronde aan.

Hypotheek verhogen
Zullen medewerkers in deze omstandigheden bereid zijn de hypotheek van hun huis te verhogen zodat ze geld vrijspelen om in hun werkgever te steken, zoals sommige managers hebben gedaan?

Onduidelijk is overigens of de werknemers die in hun werkgever investeren ook de zeggenschap krijgen die bij een aandeelhouder hoort. Zodat ze kunnen meebeslissen over de bestemming van het kapitaal dat ze inleggen.

Sprankelend inspireren
Met ‘En nu laat ik mijn baard staan‘ schreef Leen Zevenbergen een boek over “creatief ondernemen & sprankelend inspireren”.

“Het is essentieel dat een bedrijf stimuleert dat er sprankeling en ontroering heerst. Dat dat belangrijk gevonden wordt. Waarom? Omdat het ten eerste menselijk is, ten tweede leuk en ten derde beter is voor de resultaten van de organisatie. Het bedrijf is niet langer de kille omgeving waar we ons noodzakelijke geld verdienen, waar we ‘s ochtends geeuwend achter onze bureaus doorbrengen. Sprankelen en ontroeren, het levensbloed van elke organisatie. Zonder dat zijn het dode bedrijven. Waar niemand mee te maken wil hebben; medewerkers noch klanten”, aldus Zevenbergen in 2006.

In de praktijk van 2010 blijkt het kennelijk – ook voor een managementgoeroe – nog niet zo eenvoudig om werknemers zo te laten sprankelen en ontroeren dat ze zich echt betrokken voelen bij het bedrijf. Zal dat wel lukken als de CEO hen vraagt om geld mee te brengen?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Gastblogger Michel Brouwer zit er midden in. Hij werkt bij een bedrijf dat kennis- en competentiemanagement invoert. Een uitdaging omdat de helft van de 60 medewerkers, de consultants, bij opdrachtgevers buiten de deur werkt.
In dit eerste artikel over zijn HR-praktijk laat Brouwer zien dat starten met kennismanagement niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Theorieën en praktische tips vliegen me de laatste maanden om de oren sinds ik bezig ben met de invoering van kennis- en competentiemanagement binnen mijn organisatie (Quoratio/Arvode). Sinds januari ben ik actief op twitter en ook via dit nieuwe medium komen stromen informatie binnen.
Dan heb ik het natuurlijk niet over wat Paul de Leeuw nu weer uitspookt of welk broodje de buurvrouw heeft gegeten. Door het volgen van inspirerende mensen (die werken in HRM of management) komen interessante theorieën, artikelen en praktische tips dagelijks voorbij.

Hoe kun je nu met al deze informatie tot je beschikking de juiste informatie eruit filteren en toepassen bij de invoering van kennis- en competentiemanagement? En welke middelen/activiteiten onderneem je om het tot een succes te maken?

60 consultants
Als consultant HR Solutions ben ik sinds 1 februari 2010 verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projecten. Met kennis- en competentiemanagement richten we ons op ongeveer 60 medewerkers, van wie de helft als consultant buiten de deur werkt.
Onze trainees, die één jaar in dienst zijn voordat ze bij een opdrachtgever in dienst treden, vallen niet onder de doelgroep.

Kennismanagement: omgeving om medewerkers te faciliteren
Kennismanagement richt zich op kennis, kennis zit in de hoofden van mensen en stelt hen in staat te handelen.

Wij zien kennismanagement als het organiseren en inrichten van een omgeving waarin mensen uitgenodigd en gefaciliteerd worden bij het toepassen, ontwikkelen, delen, combineren en vastleggen van kennis, met als doel het effectiever realiseren van de organisatie-doelstellingen.

Buiten ons gezichtsveld
Binnen mijn organisatie werken veel jonge mensen (de gemiddelde leeftijd is ongeveer 27 jaar), die vaak in hun eerste baan bezig zijn.
Het grootste deel van onze medewerkers werkt als consultant op het gebied van salarisadministratie. Zij werken buiten ons gezichtsveld en dat levert allerlei uitdagingen op. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen en beoordelen.
Omdat het salarisvakgebied erg kennisintensief is en de medewerkers jong en ‘onervaren’, is opleiden en ontwikkelen van groot belang. Als we hierin slagen, kunnen we de organisatie en de mensen op een hoger plan tillen.

Daarom zijn we aan de slag gegaan met kennismanagement om de medewerkers te binden en boeien en om hen verder te ontwikkelen, zodat de organisatie-doelstellingen worden bereikt.
De uitdaging is – zoals bij veel bedrijfs-/HR-initiatieven – om medewerkers het belang ervan te laten inzien en hiervoor enthousiast te maken. We zijn verschillende activiteiten op het gebied van kennismanagement gestart, waarvan ik er drie zal beschrijven.

Kennisplatform
Allereerst hebben we een platform gecreëerd waar medewerkers informatie kunnen delen en vastleggen. Hiervoor hebben we onze website salarisnieuws.nl omgebouwd tot een interactieve website.
In lijn met web 2.0 toepassingen zorgen we voor veel dynamische content; zo hebben we mogelijk gemaakt dat iedereen kan bloggen en op alle artikelen kan reageren.

De website moet groeien tot een kennisplatform voor salarisadministrateurs en mensen die werken in het vakgebied Arbeid & Beloning. Medewerkers worden gestimuleerd om te bloggen en kennis te delen door artikelen, documenten e.d. te uploaden.

TIP: na het lanceren van een kennisplatform is het belangrijk om te zorgen voor veel dynamische content en veel interactie.

Kennismarkt
De vernieuwde website, ons kennisplatform, is gelanceerd tijdens de kennismarkt in mei. Deze kennismarkt, waarmee we het kennismanagementproject hebben gestart voor onze consultants, bleek een gouden greep.

Medewerkers waren in teams van twee verdeeld en hadden voor de kennismarkt werkgerelateerde vragen en kennisgebieden voorbereid. Iedere deelnemer had zijn/haar profiel op een flip-over met zijn/haar vragen inclusief foto en persoonlijke gegevens.
Eén teamlid stond achter een marktkraam met de twee profielen voor zich. Het andere teamlid liep rond met post-its en liep langs de kramen om vragen van andere collega’s te beantwoorden. Of hen te verwijzen naar een boek/artikel/website of naar een contactpersoon.
Na een half uur wisselden de teamleden van rol. De consultants bleken positief verrast over de kennismarkt. En dat terwijl het grootste resultaat van een kennismarkt vaak verborgen blijft: medewerkers die elkaar hebben gevonden en via mail of telefoon contact met elkaar hebben naar aanleiding van een concrete vraag.

TIP: zorg voor een gedegen voorbereiding en help deelnemers in aanloop naar de kennismarkt door nut en bedoeling van de kennismarkt duidelijk te maken.

Kennissessies
Naast het kennisplatform en de kennismarkt hebben we kennissessies georganiseerd.
Allereerst is een reeks kennissessies gestart voor leidinggevenden. Hiermee willen we hen faciliteren bij het uitvoeren van hun rol. Daarnaast ontstaat er zo een kennisclub waarbinnen ervaringen kunnen worden uitgewisseld en intervisie kan plaatsvinden.

Ook vakinhoudelijk starten we met kennissessies. Op basis van de behoefte van het bedrijf en het ontwikkelperspectief van individuele medewerkers nodigen we werknemers hiervoor uit. Zo willen we onderwerpen bespreken die de kennis opleveren die we kunnen omzetten in declarabele uren bij opdrachtgevers.

TIP: kijk in je eigen netwerk en bedrijf waar kennis zit die kan bijdragen aan kennissessies. Zodoende hoef je geen dure trainingen/trainers in te kopen.

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Door te focussen op het werkgeversmerk (‘employer brand‘) kunnen bedrijven personeel aan zich binden als er geen geld is voor loonsverhogingen. Dat schrijft Personnel Today naar aanleiding van een onderzoek onder Engelse HR-professionals.

Korting op hotelovernachtingen
Het salaris is een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Maar als er weinig geld is, kunnen andere zaken werknemers binden aan hun werkgever.
Bijvoorbeeld speciale voordeeltjes die de werkgever weinig hoeven te kosten. Zo legt een hotelketen zijn personeel in de watten met winkelkortingen, vouchers voor kinderopvang en natuurlijk hotelovernachtingen voor een vriendenprijsje.

Niet alleen financiële voordeeltjes
Maar er is meer mogelijk dan financiële voordeeltjes. Personnel Today haalt hiervoor het voorbeeld aan van een non profit-organisatie; een woningcorporatie die geen hoge salarissen kan betalen. Daarom investeert deze werkgever in andere zaken die zijn werknemers belangrijk vinden: zoals vertrouwen, erkenning en samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen die na de fusie één geheel zijn geworden.

Ken jij voorbeelden van bedrijven die juist vanwege deze krappe tijden investeren in het werkgeversmerk?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het adviesbureau Forrester heeft de afgelopen jaren verschillende beroemde bloggers onder dak gehad; onder wie Charlene Li, Jeremiah Owyang en Ray Wang.
Inmiddels zijn Owyang en Wang bij Forrester vertrokken en maken hun blog-sterstatus elders te gelde. Ongetwijfeld heeft hun vertrek meegespeeld in het besluit van Forrester.

Maken bedrijven bloggers?
Met het nieuwe beleid wil Forrester dat analisten de expertise waarvoor het bureau hen in dienst heeft genomen, inzetten om de Forrester-site te versterken. Het staat de werknemers overigens vrij om een persoonlijk, niet-werkgerelateerd weblog te onderhouden buiten Forrester.

Interessant aan deze high profile case is de veronderstelde botsing tussen de belangen van het bedrijf (reputatie en klanten trekken) en die van de bloggende werknemer (‘personal branding’). Eigenlijk is de onderliggende vraag: Maken bedrijven bloggers of maken bloggers bedrijven?

Juist bedrijven die het van hun kennis moeten hebben, zullen met dit soort tegenstellingen te maken krijgen. Daarom is het belangrijk om na te denken over mogelijke consequenties.

Bloggers bloggen voor bedrijf: argumenten pro

Bloggers bloggen voor bedrijf: argumenten contra

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Steve Sichtman, oprichter van Blue Carpet, voorspelt dat in veel sectoren de komende jaren de schil met hoger opgeleide flexprofessionals zal groeien tot meer dan 30%. Zo’n grote groep kan niet worden bediend met een “generiek personeelsbeleid en klassieke arbeidsverhoudingen”.

Partnerschap met interimmer
“Het managen van de kwaliteit en kwantiteit vertoont meer dynamiek en vraagt om partnerschap met de interimmer”, aldus Sichtman in Intermediair PW.
“Zowel het aannamebeleid als de voorbereiding op de werkzaamheden verschilt. Het boeien en binden van flexwerkers heeft een andere betekenis dan bij vast personeel. Dit gebeurt vooral door ze vanuit de organisatie optimaal te faciliteren met een infrastructuur die ruimte laat aan ondernemerschap.”

Aparte afdeling Flex Management
Opmerkelijk is dat Sichtman ervoor pleit om de werkgeverszorg voor externen helemaal weg te halen bij de traditionele HR-afdeling en deze onder te brengen in een aparte afdeling Flex Management.

Het is waar dat het managen van flexibele werknemers andere eisen stelt dan dat van vast personeel. Niet alleen aan de P&O-medewerkers, maar vooral ook aan managers en vaste werknemers die samenwerken met interimmers.

Moderne werknemer
Het pleidooi voor een aparte afdeling die als werkgever optreedt voor flexprofessionals, slaat echter de plank mis.
Want ook de moderne werknemer in vaste dienst, wordt niet gelukkig van HR-beleid oude stijl. Evenals freelancers stellen veel moderne werknemers zich op als ondernemers, die zo zelfstandig mogelijk op hun eigen manier willen werken aan interessante projecten. Dat vraagt om een ander, meer flexibel HR-beleid.

Bedrijven die goed weten in te spelen op de wensen van de nieuwe generatie werknemers, weten dan ook makkelijker freelancers te binden en te boeien.

Lees ook:
Andere verhoudingen door leger freelancers

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het Zorginnovatieplatform stelt een hele reeks aan maatregelen voor om te voorkomen dat er in 2025 een groot tekort aan zorgpersoneel ontstaat. Opvallend is de aanbeveling om te kiezen voor zelfroosteren en zelfsturing.

Zelfroosteren
Het overgrote deel van de werknemers vindt het belangrijk dat de werktijden aansluiten bij de persoonlijke situatie. Uit een studie van het SCP is bijvoorbeeld gebleken dat meer vrouwen (meer uren) willen werken als ze werk- en zorgtijden thuis beter op elkaar kunnen afstemmen.
Het rapport adviseert om die reden dan ook om de werkroosters in de gezondheidszorg flexibeler te maken en om zelfroosteren mogelijk te maken.

Als voorbeeld haalt het rapport de ervaringen aan van Ambulancedienst Limburg-Noord. Deze werkgever heeft de functie van centrale roosterplanner opgeheven. Werknemers vullen via internet zelf hun rooster in en kunnen zo ook hun diensten ruilen.

Hogere medewerkerstevredenheid
Zelfroosteren alleen vindt het Zorginnovatieplatform niet voldoende. Er is meer nodig om werknemers te binden en te boeien.
Driekwart van de werknemers vindt het immers belangrijk om invloed te hebben op de manier waarop het werk wordt ingericht. Zij willen zelf initiatieven kunnen nemen zonder alles eerst te moeten voorleggen aan de leidinggevende.

Het toverwoord hier heet zelfsturing. “De kern van zelfsturing is dat zorgverleners als team samenwerken om de met de cliënten afgesproken zorg zo goed mogelijk te kunnen leveren”, aldus het rapport. “Zelfsturing is vooral geschikt om in te kunnen spelen op de uiteenlopende zorgvragen van cliënten. Een belangrijk bijkomend voordeel is dat de werktevredenheid onder zorgverleners erdoor toeneemt.”

Coachende managementstijl
Dat zelfsturing kan werken, blijkt uit twee cases die het rapport beschrijft.

Zo experimenteert het Vlietlandziekenhuis in Schiedam met een nieuw personeelsbeleid dat als een ‘magneet’ werknemers moet aantrekken en vasthouden. Medewerkers krijgen ruimte om hun eigen beslissingen te nemen.
Om dit mogelijk te maken, moet overigens wel de managementstijl veranderen. Leidinggevenden moeten minder beslissen, maar medewerkers méér coachen en meer hun professionele ontwikkeling stimuleren.

Het andere voorbeeld van zelfsturing is Buurtzorg Nederland. Deze werkgever heeft de fabrieksachtige aanpak van de zorg verlaten en heeft gekozen voor een kleinschalige manier van werken; met 160 zelfsturende Buurtzorgteams. Zo’n team bestaat uit maximaal 12 wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. De teams regelen zelf hun onderlinge samenwerking en kennisdeling, huisvesting, nascholing, de planning en hun diensten. Want ze zijn immers zelf verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten.

Macht van managers
Begin 2010 zal minister Klink laten weten hoe hij denkt over de aanbevelingen. Zal hij het aandurven om de macht van managers en bureaucratie te breken en de professionals in de zorg zelf meer verantwoordelijkheid te geven?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In opdracht van ABN AMRO heeft adviesbureau The Bridge een update gemaakt van de visie op Human Capital in de 21ste eeuw. Het vorige rapport heeft de bank slechts anderhalf jaar geleden gepubliceerd. Nu concludeert ABN AMRO in de bijgestelde visie dat “de wereld dramatisch is veranderd”.

Flexibele schil groter
“De huidige recessie maakt het denken over flexibiliteit alleen maar belangrijker voor bedrijven”, schrijft Han Mesters van ABN AMRO in het voorwoord. “De flexibele schil zal groter worden, dat is zo goed als zeker. Wat nog onduidelijk is, is wie van de vier belangrijkste leveranciers van flexibele oplossingen de beste kaarten heeft: uitzenders, detacheerders, payrollers of ZZP’ers.”

Mentaliteit van werknemers
Niet alleen de duur van de recessie maakt het voorspellen onzeker, maar ook de mentaliteit van werknemers.

In de blije periode voor de recessie leek het er wel op dat werknemers zich niet meer wilden binden aan een werkgever.
Het aantal freelancers (ZZP-ers) was tot grote hoogten gestegen. Eind 2008 telde het CBS er maar liefst 750.000.
En van de nieuwe generatie werknemers (zeg maar de internetgeneratie) werd gefluisterd dat deze niet zomaar bij een saaie baas in vaste dienst zou willen. Als bedrijven niet drastisch hun organisatie en werkwijze zouden aanpassen, dan zou de werkgever geen enkele aantrekkingskracht hebben voor jongeren. Want werk (al dan niet in een vaste baan) lag voor het oprapen.

Invloed recessie
Wordt dit allemaal anders onder invloed van de recessie? ZZP-ers hebben het aantal opdrachten inmiddels flink zien teruglopen. En de jongeren die nog geen tegenslag op de arbeidsmarkt hadden meegemaakt, blijken inmiddels niet meer zo makkelijk aan werk te komen.

Weer kiezen voor een baas?
Hoe zal het lopen de komende jaren? ABN AMRO wil het niet voorspellen. Daarvoor vindt de bank de onzekerheden te groot.

Zullen ZZP-ers weer kiezen voor een baas? Blij dat ze verlost zijn van hun zelfstandigen-administratie en de lege uren die ze niet bij een opdrachtgever in rekening kunnen brengen?
En zullen jonge werknemers hun eisen inslikken en zich aanpassen aan de werkgever hoe ouderwets deze ook het werk heeft georganiseerd?

Want inmiddels weten ZZP-ers en jongeren dat een hypotheek niet alleen betaald moet worden, maar ook dat het niet zo eenvoudig meer is om er eentje af te sluiten. Zelfs niet bij ABN AMRO.

Lees ook:
Het complete, gratis rapport Update Human Capital in de 21ste eeuw.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Omdat de overheid de komende jaren zal inkrimpen, is er weinig ruimte om vers bloed aan te trekken. En als er al extern kan worden geworven, krijgt het rijk als gevolg van de ontgroening en vergrijzing te maken met een grote concurrentie van andere werkgevers.

Het HR-beleid van het rijk zal zich daarom steeds meer richten op de interne arbeidsmarkt. Een grotere interne mobiliteit moet “verstarring van het overheidspersoneel” voorkomen.

60% van het personeel bij de rijkoverheid werkt langer dan tien jaar voor dezelfde werkgever. Bij het bedrijfsleven geldt dit slechts voor 32% van de werknemers. Dat blijkt uit de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.

Zittend personeel
Het kabinet heeft grote ambities met het vernieuwen van de rijksoverheid. “Dat zal in grote mate moeten gebeuren met het zittend personeel”, constateert de Arbeidsmarktmonitor. De inkrimping van het aantal ambtenaren en de krappe arbeidsmarkt bieden “ongunstige condities voor het in voldoende mate van de externe arbeidsmarkt betrekken van nieuw talent”.

Interne arbeidsmarkt
De HR-professionals van het rijk zullen de komende jaren alles uit de kast moeten trekken om de interne arbeidsmarkt in beweging te krijgen. Zij willen “verstarring” tegengaan èn voorkomen van “personeel waar te lang een te eenzijdig beroep op wordt gedaan”.

Als één van de middelen om de doorstroom te bevorderen, noemt de Monitor “limitering functieverblijfsduur“. Een nadere toelichting ontbreekt, maar in gewoon Nederlands betekent dit dat het rijk als werkgever een maximum wil stellen aan het aantal jaren dat ambtenaren in dezelfde functie mogen werken.

Arbeidsmarktmonitor met 131 tabellen
Hoewel de Arbeidsmarktmonitor Rijk weinig woorden besteedt aan het nieuwe HR-beleid, geeft het wel veel cijfers voor een onderbouwing hiervan. De monitor telt maar liefst 131 tabellen, die niet alleen voor overheidswerkgevers interessant zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Volgens de theorie van de Groningse hoogleraar kunnen werknemers – zonder van vak te veranderen – heel verschillende posities en functionele rollen innemen. Hoekstra ziet loopbaanontwikkeling als het geleidelijk ontwikkelen van een repertoire van rollen. “Daarmee worden mensen flexibeler in de invulling van hun taken en verantwoordelijkheden, en verbreedt hun inzetbaarheid”, schrijft Hoekstra in een magazine van adviesbureau GITP.

Zes loopbaanrollen
Hoekstra onderscheidt zes loopbaanrollen: inspirator, bestuurder, adviseur, expert, realisator en presentator.

Hoekstra: “Een loopbaanrol is af te lezen aan de manier waarop iemand functioneert in de dagelijkse praktijk. Een medewerker die in praktijk vaak vertrouwen krijgt van collega’s in precaire zaken fungeert de facto in de loopbaanrol van adviseur, of dat nu zijn of haar taak en beroep is of niet. Een medewerker die strategische overwegingen goed hanteert bij allerlei keuzes en afwegingen in het werk zit voor dat stuk in de rol van bestuurder, ook al heet zijn functie anders.”

In elk beroep
Met uitzondering van beroepen die alleen bestaan uit gestandaardiseerd routinewerk, kan elke loopbaanrol min of meer in elk beroep worden vervuld. “Als een manager motiverend over het voetlicht brengt waar hij met de organisatie heen wil, fungeert hij goed in de inspiratorrol. Pas als hij de organisatie zo bestuurt dat die gezamenlijke doelen ook dichterbij komen, fungeert hij ook goed als bestuurder.”

Breder inzetbaar
Wat hebben we aan deze theorie van loopbaanrollen?

Volgens Hoekstra zijn mensen die meerdere rollen kunnen vervullen, breder inzetbaar. Werknemers die maar één of twee rollen vervullen, lopen een groter risico om vast te lopen in hun baan.
“Het combineren van meerdere rollen is een pre aan het worden in de wereld van nu, zeker wanneer personeel schaars is en alle functionaliteit van een groep of afdeling met een beperkt aantal mensen gerealiseerd moet worden.”

De Groningse hoogleraar adviseert werkgevers dan ook via gerichte coaching en opdrachten medewerkers de gelegenheid te geven zich in verschillende rollen te ontwikkelen. “Dat legt de basis voor flexibiliteit in het functioneren en voor een succesvolle overgang naar andersoortig werk of zwaardere verantwoordelijkheden.”

Op de site van GITP is een loopbaanrollen-test te vinden.

Vrijdag 5 juni aanvaardt Arnold Bakker het ambt van hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie.

Opperste voldoening
In het persbericht over zijn oratie ‘Bevlogen van Beroep’ staat een stijve definitie van bevlogenheid: “een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk”.
Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.

5 tips
Op basis van wereldwijd onderzoek vijf tips om bevlogen werknemers enthousiast te houden voor hun werk:
1. Bied bevlogen werknemers veel uitdaging
2. Zorg voor sociale steun van collega’s
3. Geef hen feedback over hun prestaties
4. Laat hen verschillende vaardigheden afwisselend gebruiken
5. Zorg voor ontplooiiingsmogelijkheden.

Hulpbronnen
De laatste vier tips gaan over wat Bakker hulpbronnen noemt. Deze zorgen ervoor dat werknemers beter kunnen omgaan met een hoge werkdruk of belastende situatie. Juist als het tegenzit, bij stress bijvoorbeeld, worden de hulpbronnen essentieel.
Volgens de kersverse hoogleraar is het belangrijk dat werkgevers ervoor zorgen dat er voldoende hulpbronnen zijn. Overigens kunnen bevlogen werknemers deze vaak ook zelf mobiliseren. “Zo ontstaan er steeds meer hulpbronnen, die de bevlogenheid van de werknemers in stand houden”, aldus Bakker.

Dat meldt The Wall Street Journal deze week.

Google is groot geworden met ingewikkelde wiskundige formules die zorgen voor de gewaardeerde zoekresultaten op internet.

Vertrek werknemers
Nu het bedrijf zo enorm is gegroeid, vertrekken steeds meer talentvolle werknemers. Om te kunnen voorspellen wie van de 20.000 medewerkers op het punt staan het bedrijf de rug toe te keren, laat Google wiskundige formules los op personeelsinformatie; op de beoordelingen van werknemers, de promoties en de salarisgegevens.

Geheimzinnig
Volgens The Wallstreet Journal doet Google erg geheimzinnig over de formules. Tijdens het experiment heeft het bedrijf al werknemers ontdekt die vinden dat hun talenten niet optimaal worden benut.
De Amerikaanse krant citeert Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het HR-beleid bij Google: “We willen in de hoofden kijken, zodat we eerder dan de mensen zelf weten dat ze willen vertrekken”.

Onpersoonlijk
Er zijn verschillende redenen waarom werknemers Google verlaten. Nu het bedrijf zo groot is geworden, ervaren sommige medewerkers dat ze niet meer zoveel invloed hebben als vroeger. Anderen missen een loopbaanbeleid of vinden het HR-beleid te onpersoonlijk.

Met de nieuwe benadering van het HR-beleid bevestigt Google ongewild de onpersoonlijke aanpak. Want leidinggevenden hebben zonder complexe computerberekeningen kennelijk geen idee van de drijfveren en ambities van hun individuele werknemers.

Is het gek dat dit zelfs echte geeks teveel wordt?

Vrijdag portretteerde NRC Handelsblad vijf TNT-medewerkers die graag bij de posterijen werken omdat hun baan daar “ruimte laat om het hoofd vrij te houden voor een schaatscollecte, de brandweer, kunst, spiritualiteit of vogeltrek”.

Uit de vijf portretjes in NRC Handelsblad blijkt dat deze postmedewerkers het vaste inkomen en de vrijheid waarderen die ze hebben bij TNT.

Niet belemmerd in creativiteit
“Ik word er niet door belemmerd in mijn creativiteit, heb geen vergaderingen, niemand kijkt op mijn vingers. En toch heb ik een basisinkomen en ben ik verzekerd. Ideaal”, aldus een kunstenaar/postbesteller. “Ik ben er trots op dat ik in dat TNT-pak kan lopen.”

Jaren trouwe dienst
Ook spreekt de krant met een pakketchauffeur die daarnaast lid is van de vrijwillige brandweer. Tijdens zijn werk moet hij er soms tussenuit om een brand te blussen. Daarna verwisselt hij het brandweer-uniform weer voor zijn TNT-pak en gaat hij verder met het bezorgen van pakketjes.
De combinatie van beide activiteiten bevalt hem goed. “Het ene werk lijdt niet onder het andere.” Hij werkt al 42 jaar bij de brandweer en 38 jaar bij de post. “Ik heb al heel wat onderscheidingen gekregen voor zoveel jaren trouwe dienst.”

Onder druk
Of dit soort combinaties in de toekomst mogelijk blijven, is de vraag. De komst van concurrenten als Sandd en Selekt Mail hebben het werken bij TNT onder druk gezet.
Of zoals een postbezorger/museumconservator het zegt: “Vroeger begonnen we allemaal om vijf of zes uur ’s ochtends en dan was je ’s middags om één uur klaar. Met zoveel vrije tijd deed iedereen er iets naast. Dat wordt minder.”

Wat opvalt aan de interviewtjes is dat de geportretteerde post-medewerkers weliswaar niet hun levensvervulling vinden in hun baan, maar dat ze toch gemotiveerd zijn voor hun werk en dat ze zeer loyaal zijn aan de werkgever die hun vrije tijd-passies mogelijk maakt.

Recent was er een discussie op Personeelslog over duurzaam personeelsbeleid. Het viel me op dat de woorden duurzaam en langdurig door deelnemers aan de discussie met elkaar werden verbonden. Volgens Van Dale betekent duurzaam echter, behalve “langdurig”, ook “weinig aan bederf of slijtage onderhevig”.
In termen van personeelsbeleid vertaald, betekent dat volgens mij zoiets als “op zo’n manier met elkaar omgaan dat het potentieel van werknemers zodanig wordt benut dat ze kunnen blijven presteren, ook op latere leeftijd“.

Psychologisch contract: onuitgesproken verwachtingen
Een factor bij het voeren van een duurzaam personeelsbeleid is het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever. Als een werknemer bij een bedrijf gaat werken, leggen we de gemaakte afspraken vast in een contract. Hierin staan zaken als salaris en arbeidsvoorwaarden. Soms ook worden afspraken gemaakt over opleidingen en dergelijke zaken.
Er zijn ook allerlei impliciete, onuitgesproken verwachtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben. Dit wordt het psychologisch contract genoemd. Vroeger deed de werkgever vaak een onuitgesproken belofte dat hij de werknemer in dienst nam voor de duur van een loopbaan. In ruil voor zijn loyaliteit kreeg de werknemer dan baanzekerheid. Een ander voorbeeld is dat de werknemer verwacht dat hij promotie zal krijgen als hij hard werkt.

Verbreken van het psychologisch contract
Het komt voor dat een werkgever zonder dat hij het weet dit psychologisch contract verbreekt. Er is bijvoorbeeld geen geld meer voor opleidingen. Of een promotie zit er niet in, door gebrek aan geld of doordat er geen nieuwe werknemers nodig zijn.
Als de werkgever dit niet doorheeft en niet in gesprek gaat met de werknemer over een nieuw psychologisch contract, leidt een dergelijke breuk tot lagere tevredenheid, en zelfs tot verzuim en geestelijk ontslag. Dit kost een bedrijf veel geld.

Juist tijdens deze economische crisis komen breuken van het psychologisch contract veel voor. Zo tast een reorganisatie de werkzekerheid aan. Hetzelfde geldt als een bedrijf een deel van zijn werknemers moet ontslaan. Dit leidt bij werknemers tot onzekerheid. Een goede werkgever realiseert zich dat en houdt de communicatie met zijn medewerkers open. Jammer genoeg gaat het ook vaak niet goed.

Verwachtingen bespreken
Juist omdat het psychologisch contract gaat over impliciete verwachtingen, kan een breuk gemakkelijk ontstaan. Je kunt immers elkaars gedachten niet lezen. De enige oplossing is wederzijdse verwachtingen te bespreken.
Een werkgever kan op die manier ook onrealistische verwachtingen van de werknemer bijstellen. Hij kan bijvoorbeeld met een medewerker bespreken dat een promotie naar een hogere functie er zo snel niet in zit vanwege gebrek aan geld of niet goed genoeg presteren. Beide partijen kunnen het er dan over hebben hoe die medewerker dan wel zijn ambities binnen het bedrijf kan waarmaken.
Lang niet altijd gaat het voor werknemers daarbij om geld. Om mensen te motiveren, is het veel waardevoller hen het gevoel te geven dat ze gewaardeerd en gezien worden.

Opdracht voor HR
Voor werknemers is de direct leidinggevende het belangrijkste gezicht van het bedrijf. Lang niet altijd realiseert die direct leidinggevende zich dat er zoiets bestaat als een psychologisch contract. En als hij zich dat niet realiseert, komt ook het gesprek met zijn medewerkers niet tot stand.

Er ligt een opdracht voor HR om met het management te spreken over het bestaan van een psychologisch contract. En om te bevorderen dat leidinggevenden daarover in een gesprek gaan met hun medewerkers.

En zou dat gesprek niet moeten gaan over het nieuwe psychologisch contract dat ontstaat: eigen verantwoordelijkheid in ruil voor investeren in opleidingen en employability? In plaats van het oude contract: loyaliteit in ruil voor baanzekerheid?

Lees ook:
‘HR is het resultaat van korte termijn denken’
Duurzaam personeelsbeleid op de agenda?

Henriët Veen is mede-oprichter van carrièresite Utilo.nl, een ontmoetingsplaats voor werkzoekenden en geïnteresseerden in werk en carrière.

Het Employer Brand, ofwel werkgeversmerk, van een organisatie is de manier waarop zij bekend staat als werkgever onder (potentiële) werknemers en hun beïnvloeders. Ofwel: alles waar het publiek aan denkt bij deze organisatie als werkgever. Employer Branding omvat alle activiteiten die een organisatie kan ontplooien om het Employer Brand in positieve zin te beïnvloeden. Een sterk werkgeversmerk zorgt ervoor dat organisaties populair zijn onder arbeidspotentieel en hierdoor makkelijker de juiste werknemers kunnen binnenhalen.

Hoog op de agenda
Ik schrijf op dit moment een boek over Employer Branding. In dat kader heb ik een grootschalig onderzoek gehouden onder 248 professionals die zich bezighouden met HR, recruitment en/of arbeidsmarktcommunicatie.
Het doel van dit onderzoek was om inzicht te krijgen in de status van het vakgebied. Uit het onderzoek is gebleken dat het verbeteren van het Employer Brand, naast het behouden van personeel, de hoogste prioriteit heeft van de Nederlandse werkgevers. Employer Branding staat hoog op de agenda van HR-afdelingen.

Woorden versus daden
Toch zien we dat er in de praktijk vooralsnog weinig gevolg aan wordt gegeven. De goede intenties van HR-afdelingen worden nog niet veelvuldig doorvertaald naar concrete plannen en doelstellingen. Slechts 29% van de Nederlandse werkgevers heeft concrete doelstellingen geformuleerd op het gebied van Employer Branding. Nog geen derde van de organisaties heeft een lange termijn strategie ontwikkeld.
Mede hierdoor hebben veel werkgevers een imago dat niet overeenkomt met de identiteit. Vaak zit er een groot gat tussen de manier waarop werknemers hun werkgever beleven (identiteit) en de manier waarop mensen die buiten de organisatie staan hierover denken (imago).

Betrokkenheid topmanagement gering
Gemiddeld geeft 40% van de ondervraagden aan dat binnen hun organisatie Employer Branding actief door het topmanagement gedragen wordt. Dit betekent onder meer dat het topmanagement zorgt voor budget en mankracht en dat het management een actieve rol speelt bij Employer Branding, bijvoorbeeld door het aanstellen van projectteams en verantwoordelijken.
Opvallend is dat dit binnen grote organisaties (meer dan 2.500 medewerkers in Nederland) lager is (36%) dan binnen kleine- en middelgrote organisaties (tot en met 2.500 medewerkers – 48%). Blijkbaar is het binnen grotere organisaties lastiger om steun te krijgen voor een gestructureerde aanpak van Employer Branding. Daarentegen is er binnen grote organisaties wel vaker een apart budget voor gereserveerd.

Identiteit en imago lopen vaak uiteen
In 35% van de organisatie is de identiteit niet in overeenstemming met het imago van de organisatie onder arbeidspotentieel. Dit betekent vaak dat werknemers veel positiever zijn over hun werkgever dan potentiële werknemers. Dat is bijvoorbeeld het geval binnen de energiesector en bij overheden. Andersom kan natuurlijk ook: dan is het beeld van de werkgever van buitenaf positiever dan de werkelijkheid. Vaak is dat het geval bij organisaties die een sterk consumentenmerk zijn of hebben. Het merk oefent dan een bepaalde aantrekkingskracht (‘sexy’, ‘jong’, ‘snel’, ‘hip’) uit op potentiële werknemers, maar het werken voor dat merk blijkt in de praktijk tegen te vallen.

Cultural fit
Wanneer identiteit en imago in overeenstemming zijn, zal een werkgever vaker personen aantrekken die bij de organisatie(cultuur) passen, waardoor ze er beter functioneren en langer zullen blijven. Uit het onderzoek komt echter naar voren dat er meer organisaties zijn die dit niet goed voor elkaar hebben dan organisaties waarbij identiteit en imago overeenkomen. Bij grote organisaties zijn identiteit en imago vaker in overeenstemming dan bij kleine- en middelgrote organisaties.

Identiteit en imago vaak onbekend
Om goed te weten hoe imago en identiteit er voor staan, is het noodzakelijk om dit regelmatig te laten onderzoeken. Alleen door arbeidspotentieel te ondervragen kan achterhaald worden hoe er tegen de organisatie als werkgever wordt aangekeken. Tevens dient een werkgever regelmatig te meten hoe haar werknemers het beleven om daar te werken.
Opvallend is dat slechts 58% van de werkgevers dergelijk onderzoek uitvoert of laat uitvoeren op het gebied van het werkgeversimago. Binnen deze groep werkgevers voert de helft zowel intern als extern onderzoek uit. Dit betekent dat relatief weinig werkgevers (29%) zowel identiteit als imago goed in beeld hebben.

Zeven van de tien werkgevers kunnen dus eigenlijk niet inschatten hoe het ervoor staat met de identiteit en het imago. Hierdoor wordt het moeilijker om de juiste mensen aan te trekken.

Kernwaarden die organisatie uniek maken?
Dat organisaties de eigen identiteit vaak niet goed in beeld hebben, wordt onderschreven door het gegeven dat medewerkers vaak niet de kernwaarden van hun werkgever kunnen noemen. De kernwaarden van een organisatie zijn de gemeenschappelijke waarden die door werknemers gedeeld worden en die een organisatie uniek maken. Zo heeft Vodafone de waarden “red, restless en rock solid” benoemd.
Als je 100 werknemers van een organisatie zou vragen naar de unieke waarden, zouden ze idealiter steeds dezelfde waarden benoemen. Echter, volgens 40% van de ondervraagde professionals kunnen hun collega’s makkelijk de belangrijkste kernwaarden van de organisatie ophoesten. Bij de overige organisaties heeft men daar meer moeite mee.

Weinig onderscheid in arbeidsmarktcommunicatie
Wanneer de unieke waarden niet goed benoemd kunnen worden, wordt het moeilijker om je als werkgever te onderscheiden op de arbeidsmarkt. Slechts een kwart van de ondervraagden geeft aan dat hun organisatie zich onderscheidt van de concurrentie wat betreft arbeidsmarktcommunicatie. 41 procent geeft ronduit toe dat de arbeidsmarktcommunicatie niet onderscheidend is. Toch zijn alle organisaties uniek. Het lijkt erop dat werkgevers moeite hebben om die unieke waarden te achterhalen en vervolgens door te vertalen naar hun arbeidsmarktcommunicatie.

Jarenlange inspanning voor sterk werkgeversmerk
Ik concludeer vooralsnog dat slechts weinig werkgevers echt werk maken van Employer Branding terwijl velen vinden dat het onderwerp aandacht verdient.
Bij de getoonde percentages moet bovendien bedacht worden dat we juist mensen ondervraagd hebben die zich reeds actief bezighouden met het vakgebied Employer Branding. Dit kan er ook op duiden dat de werkgevers weliswaar inspanningen verrichten om het Employer Brand te versterken, maar dat de resultaten tot op heden uitblijven.

Uit de cijfers kunnen we daarvoor direct al een belangrijke oorzaak aanwijzen. Zonder lange termijnvisie en –plan wordt het lastig om een sterk werkgeversmerk te bouwen, zeker wanneer je niet kunt bogen om een sterk corporate merk. Een sterk werkgeversmerk bouw je niet in een jaar tijd. Dat vergt jarenlange structurele inspanning. Dus is het niet alleen belangrijk om te weten waar je nu staat (het meten van identiteit en imago), maar ook om te weten waar je over vijf jaar wilt staan met je werkgeversmerk (lange termijnvisie).

Onderzoeksverantwoording
De gegevens zijn afkomstig uit een grootschalig onderzoek op het gebied van Employer Branding hetgeen is uitgevoerd door Intelligence Group. De vragen uit het onderzoek waarover gerapporteerd is, zijn voorgelegd aan 248 professionals die werkzaam zijn op het gebied van HR, recruitment en/of arbeidsmarkt-communicatie. De vragen zijn voorgelegd in een stellingvorm, waarbij respondenten konden kiezen uit vijf antwoordcategorieën: “helemaal niet mee eens”, “niet mee eens”, “niet mee eens, niet mee oneens”, “mee eens”, “helemaal mee eens”.

Hans Hoekstra werkt als onderzoeker bij arbeidsmarkt-onderzoek en -adviesbureau Intelligence Group, telefoon 010 280 9010, hans@intelligence-group.nl.

Tot voor kort was de arbeidsmarkt erg krap, maar waren zestigers hierdoor volop aan het werk? In de praktijk blijken nog maar weinig mensen na hun 61ste te werken.

Voor de verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd geeft het kabinet verschillende argumenten:

Niet zomaar afschrijven
Naast deze financiële argumenten zijn er meer redenen om zestigers niet zomaar af te schrijven. Denk maar eens aan het grote verlies aan kennis en ervaring.
En Jan Hoeijmakers, hoogleraar moleculaire genetica van het Rotterdamse Erasmus MC, denkt dat een abrupte pensionering van werknemers op 65 jaar zelfs leidt tot een lagere levensverwachting. Als het aan hem ligt, gaat de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd samen met de invoering van een deeltijd-pensioen. Door steeds minder dagen te werken, kunnen zestigers wennen aan het leven van een gepensioneerde.

Waar zijn de zestigers?
Maar waar zijn al die zestigers dan? Tot voor kort was de arbeidsmarkt heel krap en wisten bedrijven van gekkigheid niet hoe ze werknemers aan zich moesten binden.
Hoewel de officiële AOW-leeftijd op 65 ligt, vieren maar weinig zestigers hun verjaardag op het werk. In de praktijk blijkt de Nederlandse werknemer al op zijn 61ste te stoppen met werken; mannen zijn dan gemiddeld 61,6 jaar, vrouwen 61,3 jaar. Niet voor niets probeert het kabinet via een doorwerkbonus te stimuleren dat werknemers van 62 jaar en ouder aan het werk blijven.
Sterker nog: 45-plussers worden vaak al voor de arbeidsmarkt afgeschreven. Minister Donner van SZW probeert hier zelfs wat tegen te doen via een project als Talent45+.

Oplopende arbeidskosten
Uit onderzoek blijkt dat Nederlandse werkgevers “een vergrijzend personeelsbestand vooral associëren met oplopende arbeidskosten, zonder dat daar productiviteitsgroei tegenover staat”. Dat schrijven de economen Harry van Dalen en Kène Henkens op Me Juce, een site waar economen het publieke debat aangaan.

Volgens hen heeft het laten afvloeien van oudere werknemers een economische logica. “Met de productiviteit van oudere werknemers is op zich niets mis, maar door allerlei ontziemaatregelen is de inzetbaarheid lager dan een jongere werknemer, is de mobiliteit op hoge leeftijd vrijwel afwezig en zijn salarissen op hoge leeftijd niet het toonbeeld van neerwaartse flexibiliteit.”
Want de overstap naar een lagere functie (demotie) komt in de praktijk nauwelijks voor.
De consequentie hiervan is dat de meeste bedrijven “de uitgerangeerde ouderen dan maar gedogen”.

Beste werknemers stoppen?
En de werknemers dan? Willen de meesten graag langer doorgaan? De praktijk leert dat mensen die het zich kunnen veroorloven, eerder stoppen met werken.
“De vermogende, vaak hoogopgeleide werknemers verlaten de arbeidsmarkt, terwijl de laagopgeleiden en werknemers met (pensioen)gaten in hun beroepscarrière en weinig vermogen door moeten werken. De gemiddelde productiviteit van de (nog werkende) oudere werknemer zal dalen omdat de beste werknemers de arbeidsmarkt hebben verlaten”, aldus de economen Van Dalen en Henkens.
Kortgezegd: de werkgever loopt het gevaar dat hij blijft zitten met de ouderen die nog weinig kunnen uitrichten.

Meer nodig dan AOW-aanpassing
Bij langer doorwerken komt veel meer kijken dan het aanpassen van de AOW- en pensioenwetgeving.
Zolang ouderen het duurst zijn en werkgevers vinden dat de productiviteit van deze werknemers niet het hoogst is, zullen bedrijven proberen te vermijden om ouderen in dienst te houden, laat staan om ze nog aan te nemen.

Daarom is het zo belangrijk om te weten of de productiviteit van oudere werknemers daadwerkelijk lager is, waardoor dit eventueel wordt veroorzaakt en welke maatregelen hierbij passen:

Onder ogen zien
Alleen door dit soort vragen onder ogen te zien, kunnen we er daadwerkelijk voor zorgen dat ouderen aan het werk blijven tot hun 67ste en wie weet vrijwillig nog wel langer. Negeren van deze vragen leidt er toe dat werkgevers uit kostenoogpunt er alles aan zullen doen om te voorkomen dat zij met oudere medewerkers blijven zitten. Een perspectief dat zowel voor werkgevers, werknemers als de arbeidsmarkt weinig aantrekkelijk is.

Meer informatie:
TNO Arbeid heeft twee sites over langer doorwerken: Leeftijd op het werk en Check it Oud.