Gastblogger Michel Brouwer zit er midden in. Hij werkt bij een bedrijf dat kennis- en competentiemanagement invoert. Een uitdaging omdat de helft van de 60 medewerkers, de consultants, bij opdrachtgevers buiten de deur werkt.
In dit eerste artikel over zijn HR-praktijk laat Brouwer zien dat starten met kennismanagement niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Theorieën en praktische tips vliegen me de laatste maanden om de oren sinds ik bezig ben met de invoering van kennis- en competentiemanagement binnen mijn organisatie (Quoratio/Arvode). Sinds januari ben ik actief op twitter en ook via dit nieuwe medium komen stromen informatie binnen.
Dan heb ik het natuurlijk niet over wat Paul de Leeuw nu weer uitspookt of welk broodje de buurvrouw heeft gegeten. Door het volgen van inspirerende mensen (die werken in HRM of management) komen interessante theorieën, artikelen en praktische tips dagelijks voorbij.

Hoe kun je nu met al deze informatie tot je beschikking de juiste informatie eruit filteren en toepassen bij de invoering van kennis- en competentiemanagement? En welke middelen/activiteiten onderneem je om het tot een succes te maken?

60 consultants
Als consultant HR Solutions ben ik sinds 1 februari 2010 verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projecten. Met kennis- en competentiemanagement richten we ons op ongeveer 60 medewerkers, van wie de helft als consultant buiten de deur werkt.
Onze trainees, die één jaar in dienst zijn voordat ze bij een opdrachtgever in dienst treden, vallen niet onder de doelgroep.

Kennismanagement: omgeving om medewerkers te faciliteren
Kennismanagement richt zich op kennis, kennis zit in de hoofden van mensen en stelt hen in staat te handelen.

Wij zien kennismanagement als het organiseren en inrichten van een omgeving waarin mensen uitgenodigd en gefaciliteerd worden bij het toepassen, ontwikkelen, delen, combineren en vastleggen van kennis, met als doel het effectiever realiseren van de organisatie-doelstellingen.

Buiten ons gezichtsveld
Binnen mijn organisatie werken veel jonge mensen (de gemiddelde leeftijd is ongeveer 27 jaar), die vaak in hun eerste baan bezig zijn.
Het grootste deel van onze medewerkers werkt als consultant op het gebied van salarisadministratie. Zij werken buiten ons gezichtsveld en dat levert allerlei uitdagingen op. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen en beoordelen.
Omdat het salarisvakgebied erg kennisintensief is en de medewerkers jong en ‘onervaren’, is opleiden en ontwikkelen van groot belang. Als we hierin slagen, kunnen we de organisatie en de mensen op een hoger plan tillen.

Daarom zijn we aan de slag gegaan met kennismanagement om de medewerkers te binden en boeien en om hen verder te ontwikkelen, zodat de organisatie-doelstellingen worden bereikt.
De uitdaging is – zoals bij veel bedrijfs-/HR-initiatieven – om medewerkers het belang ervan te laten inzien en hiervoor enthousiast te maken. We zijn verschillende activiteiten op het gebied van kennismanagement gestart, waarvan ik er drie zal beschrijven.

Kennisplatform
Allereerst hebben we een platform gecreëerd waar medewerkers informatie kunnen delen en vastleggen. Hiervoor hebben we onze website salarisnieuws.nl omgebouwd tot een interactieve website.
In lijn met web 2.0 toepassingen zorgen we voor veel dynamische content; zo hebben we mogelijk gemaakt dat iedereen kan bloggen en op alle artikelen kan reageren.

De website moet groeien tot een kennisplatform voor salarisadministrateurs en mensen die werken in het vakgebied Arbeid & Beloning. Medewerkers worden gestimuleerd om te bloggen en kennis te delen door artikelen, documenten e.d. te uploaden.

TIP: na het lanceren van een kennisplatform is het belangrijk om te zorgen voor veel dynamische content en veel interactie.

Kennismarkt
De vernieuwde website, ons kennisplatform, is gelanceerd tijdens de kennismarkt in mei. Deze kennismarkt, waarmee we het kennismanagementproject hebben gestart voor onze consultants, bleek een gouden greep.

Medewerkers waren in teams van twee verdeeld en hadden voor de kennismarkt werkgerelateerde vragen en kennisgebieden voorbereid. Iedere deelnemer had zijn/haar profiel op een flip-over met zijn/haar vragen inclusief foto en persoonlijke gegevens.
Eén teamlid stond achter een marktkraam met de twee profielen voor zich. Het andere teamlid liep rond met post-its en liep langs de kramen om vragen van andere collega’s te beantwoorden. Of hen te verwijzen naar een boek/artikel/website of naar een contactpersoon.
Na een half uur wisselden de teamleden van rol. De consultants bleken positief verrast over de kennismarkt. En dat terwijl het grootste resultaat van een kennismarkt vaak verborgen blijft: medewerkers die elkaar hebben gevonden en via mail of telefoon contact met elkaar hebben naar aanleiding van een concrete vraag.

TIP: zorg voor een gedegen voorbereiding en help deelnemers in aanloop naar de kennismarkt door nut en bedoeling van de kennismarkt duidelijk te maken.

Kennissessies
Naast het kennisplatform en de kennismarkt hebben we kennissessies georganiseerd.
Allereerst is een reeks kennissessies gestart voor leidinggevenden. Hiermee willen we hen faciliteren bij het uitvoeren van hun rol. Daarnaast ontstaat er zo een kennisclub waarbinnen ervaringen kunnen worden uitgewisseld en intervisie kan plaatsvinden.

Ook vakinhoudelijk starten we met kennissessies. Op basis van de behoefte van het bedrijf en het ontwikkelperspectief van individuele medewerkers nodigen we werknemers hiervoor uit. Zo willen we onderwerpen bespreken die de kennis opleveren die we kunnen omzetten in declarabele uren bij opdrachtgevers.

TIP: kijk in je eigen netwerk en bedrijf waar kennis zit die kan bijdragen aan kennissessies. Zodoende hoef je geen dure trainingen/trainers in te kopen.

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Door te focussen op het werkgeversmerk (’employer brand‘) kunnen bedrijven personeel aan zich binden als er geen geld is voor loonsverhogingen. Dat schrijft Personnel Today naar aanleiding van een onderzoek onder Engelse HR-professionals.

Korting op hotelovernachtingen
Het salaris is een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Maar als er weinig geld is, kunnen andere zaken werknemers binden aan hun werkgever.
Bijvoorbeeld speciale voordeeltjes die de werkgever weinig hoeven te kosten. Zo legt een hotelketen zijn personeel in de watten met winkelkortingen, vouchers voor kinderopvang en natuurlijk hotelovernachtingen voor een vriendenprijsje.

Niet alleen financiële voordeeltjes
Maar er is meer mogelijk dan financiële voordeeltjes. Personnel Today haalt hiervoor het voorbeeld aan van een non profit-organisatie; een woningcorporatie die geen hoge salarissen kan betalen. Daarom investeert deze werkgever in andere zaken die zijn werknemers belangrijk vinden: zoals vertrouwen, erkenning en samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen die na de fusie één geheel zijn geworden.

Ken jij voorbeelden van bedrijven die juist vanwege deze krappe tijden investeren in het werkgeversmerk?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het adviesbureau Forrester heeft de afgelopen jaren verschillende beroemde bloggers onder dak gehad; onder wie Charlene Li, Jeremiah Owyang en Ray Wang.
Inmiddels zijn Owyang en Wang bij Forrester vertrokken en maken hun blog-sterstatus elders te gelde. Ongetwijfeld heeft hun vertrek meegespeeld in het besluit van Forrester.

Maken bedrijven bloggers?
Met het nieuwe beleid wil Forrester dat analisten de expertise waarvoor het bureau hen in dienst heeft genomen, inzetten om de Forrester-site te versterken. Het staat de werknemers overigens vrij om een persoonlijk, niet-werkgerelateerd weblog te onderhouden buiten Forrester.

Interessant aan deze high profile case is de veronderstelde botsing tussen de belangen van het bedrijf (reputatie en klanten trekken) en die van de bloggende werknemer (‘personal branding’). Eigenlijk is de onderliggende vraag: Maken bedrijven bloggers of maken bloggers bedrijven?

Juist bedrijven die het van hun kennis moeten hebben, zullen met dit soort tegenstellingen te maken krijgen. Daarom is het belangrijk om na te denken over mogelijke consequenties.

Bloggers bloggen voor bedrijf: argumenten pro

Bloggers bloggen voor bedrijf: argumenten contra

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Steve Sichtman, oprichter van Blue Carpet, voorspelt dat in veel sectoren de komende jaren de schil met hoger opgeleide flexprofessionals zal groeien tot meer dan 30%. Zo’n grote groep kan niet worden bediend met een “generiek personeelsbeleid en klassieke arbeidsverhoudingen”.

Partnerschap met interimmer
“Het managen van de kwaliteit en kwantiteit vertoont meer dynamiek en vraagt om partnerschap met de interimmer”, aldus Sichtman in Intermediair PW.
“Zowel het aannamebeleid als de voorbereiding op de werkzaamheden verschilt. Het boeien en binden van flexwerkers heeft een andere betekenis dan bij vast personeel. Dit gebeurt vooral door ze vanuit de organisatie optimaal te faciliteren met een infrastructuur die ruimte laat aan ondernemerschap.”

Aparte afdeling Flex Management
Opmerkelijk is dat Sichtman ervoor pleit om de werkgeverszorg voor externen helemaal weg te halen bij de traditionele HR-afdeling en deze onder te brengen in een aparte afdeling Flex Management.

Het is waar dat het managen van flexibele werknemers andere eisen stelt dan dat van vast personeel. Niet alleen aan de P&O-medewerkers, maar vooral ook aan managers en vaste werknemers die samenwerken met interimmers.

Moderne werknemer
Het pleidooi voor een aparte afdeling die als werkgever optreedt voor flexprofessionals, slaat echter de plank mis.
Want ook de moderne werknemer in vaste dienst, wordt niet gelukkig van HR-beleid oude stijl. Evenals freelancers stellen veel moderne werknemers zich op als ondernemers, die zo zelfstandig mogelijk op hun eigen manier willen werken aan interessante projecten. Dat vraagt om een ander, meer flexibel HR-beleid.

Bedrijven die goed weten in te spelen op de wensen van de nieuwe generatie werknemers, weten dan ook makkelijker freelancers te binden en te boeien.

Lees ook:
Andere verhoudingen door leger freelancers

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het Zorginnovatieplatform stelt een hele reeks aan maatregelen voor om te voorkomen dat er in 2025 een groot tekort aan zorgpersoneel ontstaat. Opvallend is de aanbeveling om te kiezen voor zelfroosteren en zelfsturing.

Zelfroosteren
Het overgrote deel van de werknemers vindt het belangrijk dat de werktijden aansluiten bij de persoonlijke situatie. Uit een studie van het SCP is bijvoorbeeld gebleken dat meer vrouwen (meer uren) willen werken als ze werk- en zorgtijden thuis beter op elkaar kunnen afstemmen.
Het rapport adviseert om die reden dan ook om de werkroosters in de gezondheidszorg flexibeler te maken en om zelfroosteren mogelijk te maken.

Als voorbeeld haalt het rapport de ervaringen aan van Ambulancedienst Limburg-Noord. Deze werkgever heeft de functie van centrale roosterplanner opgeheven. Werknemers vullen via internet zelf hun rooster in en kunnen zo ook hun diensten ruilen.

Hogere medewerkerstevredenheid
Zelfroosteren alleen vindt het Zorginnovatieplatform niet voldoende. Er is meer nodig om werknemers te binden en te boeien.
Driekwart van de werknemers vindt het immers belangrijk om invloed te hebben op de manier waarop het werk wordt ingericht. Zij willen zelf initiatieven kunnen nemen zonder alles eerst te moeten voorleggen aan de leidinggevende.

Het toverwoord hier heet zelfsturing. “De kern van zelfsturing is dat zorgverleners als team samenwerken om de met de cliënten afgesproken zorg zo goed mogelijk te kunnen leveren”, aldus het rapport. “Zelfsturing is vooral geschikt om in te kunnen spelen op de uiteenlopende zorgvragen van cliënten. Een belangrijk bijkomend voordeel is dat de werktevredenheid onder zorgverleners erdoor toeneemt.”

Coachende managementstijl
Dat zelfsturing kan werken, blijkt uit twee cases die het rapport beschrijft.

Zo experimenteert het Vlietlandziekenhuis in Schiedam met een nieuw personeelsbeleid dat als een ‘magneet’ werknemers moet aantrekken en vasthouden. Medewerkers krijgen ruimte om hun eigen beslissingen te nemen.
Om dit mogelijk te maken, moet overigens wel de managementstijl veranderen. Leidinggevenden moeten minder beslissen, maar medewerkers méér coachen en meer hun professionele ontwikkeling stimuleren.

Het andere voorbeeld van zelfsturing is Buurtzorg Nederland. Deze werkgever heeft de fabrieksachtige aanpak van de zorg verlaten en heeft gekozen voor een kleinschalige manier van werken; met 160 zelfsturende Buurtzorgteams. Zo’n team bestaat uit maximaal 12 wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. De teams regelen zelf hun onderlinge samenwerking en kennisdeling, huisvesting, nascholing, de planning en hun diensten. Want ze zijn immers zelf verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten.

Macht van managers
Begin 2010 zal minister Klink laten weten hoe hij denkt over de aanbevelingen. Zal hij het aandurven om de macht van managers en bureaucratie te breken en de professionals in de zorg zelf meer verantwoordelijkheid te geven?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In opdracht van ABN AMRO heeft adviesbureau The Bridge een update gemaakt van de visie op Human Capital in de 21ste eeuw. Het vorige rapport heeft de bank slechts anderhalf jaar geleden gepubliceerd. Nu concludeert ABN AMRO in de bijgestelde visie dat “de wereld dramatisch is veranderd”.

Flexibele schil groter
“De huidige recessie maakt het denken over flexibiliteit alleen maar belangrijker voor bedrijven”, schrijft Han Mesters van ABN AMRO in het voorwoord. “De flexibele schil zal groter worden, dat is zo goed als zeker. Wat nog onduidelijk is, is wie van de vier belangrijkste leveranciers van flexibele oplossingen de beste kaarten heeft: uitzenders, detacheerders, payrollers of ZZP’ers.”

Mentaliteit van werknemers
Niet alleen de duur van de recessie maakt het voorspellen onzeker, maar ook de mentaliteit van werknemers.

In de blije periode voor de recessie leek het er wel op dat werknemers zich niet meer wilden binden aan een werkgever.
Het aantal freelancers (ZZP-ers) was tot grote hoogten gestegen. Eind 2008 telde het CBS er maar liefst 750.000.
En van de nieuwe generatie werknemers (zeg maar de internetgeneratie) werd gefluisterd dat deze niet zomaar bij een saaie baas in vaste dienst zou willen. Als bedrijven niet drastisch hun organisatie en werkwijze zouden aanpassen, dan zou de werkgever geen enkele aantrekkingskracht hebben voor jongeren. Want werk (al dan niet in een vaste baan) lag voor het oprapen.

Invloed recessie
Wordt dit allemaal anders onder invloed van de recessie? ZZP-ers hebben het aantal opdrachten inmiddels flink zien teruglopen. En de jongeren die nog geen tegenslag op de arbeidsmarkt hadden meegemaakt, blijken inmiddels niet meer zo makkelijk aan werk te komen.

Weer kiezen voor een baas?
Hoe zal het lopen de komende jaren? ABN AMRO wil het niet voorspellen. Daarvoor vindt de bank de onzekerheden te groot.

Zullen ZZP-ers weer kiezen voor een baas? Blij dat ze verlost zijn van hun zelfstandigen-administratie en de lege uren die ze niet bij een opdrachtgever in rekening kunnen brengen?
En zullen jonge werknemers hun eisen inslikken en zich aanpassen aan de werkgever hoe ouderwets deze ook het werk heeft georganiseerd?

Want inmiddels weten ZZP-ers en jongeren dat een hypotheek niet alleen betaald moet worden, maar ook dat het niet zo eenvoudig meer is om er eentje af te sluiten. Zelfs niet bij ABN AMRO.

Lees ook:
Het complete, gratis rapport Update Human Capital in de 21ste eeuw.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Omdat de overheid de komende jaren zal inkrimpen, is er weinig ruimte om vers bloed aan te trekken. En als er al extern kan worden geworven, krijgt het rijk als gevolg van de ontgroening en vergrijzing te maken met een grote concurrentie van andere werkgevers.

Het HR-beleid van het rijk zal zich daarom steeds meer richten op de interne arbeidsmarkt. Een grotere interne mobiliteit moet “verstarring van het overheidspersoneel” voorkomen.

60% van het personeel bij de rijkoverheid werkt langer dan tien jaar voor dezelfde werkgever. Bij het bedrijfsleven geldt dit slechts voor 32% van de werknemers. Dat blijkt uit de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.

Zittend personeel
Het kabinet heeft grote ambities met het vernieuwen van de rijksoverheid. “Dat zal in grote mate moeten gebeuren met het zittend personeel”, constateert de Arbeidsmarktmonitor. De inkrimping van het aantal ambtenaren en de krappe arbeidsmarkt bieden “ongunstige condities voor het in voldoende mate van de externe arbeidsmarkt betrekken van nieuw talent”.

Interne arbeidsmarkt
De HR-professionals van het rijk zullen de komende jaren alles uit de kast moeten trekken om de interne arbeidsmarkt in beweging te krijgen. Zij willen “verstarring” tegengaan èn voorkomen van “personeel waar te lang een te eenzijdig beroep op wordt gedaan”.

Als één van de middelen om de doorstroom te bevorderen, noemt de Monitor “limitering functieverblijfsduur“. Een nadere toelichting ontbreekt, maar in gewoon Nederlands betekent dit dat het rijk als werkgever een maximum wil stellen aan het aantal jaren dat ambtenaren in dezelfde functie mogen werken.

Arbeidsmarktmonitor met 131 tabellen
Hoewel de Arbeidsmarktmonitor Rijk weinig woorden besteedt aan het nieuwe HR-beleid, geeft het wel veel cijfers voor een onderbouwing hiervan. De monitor telt maar liefst 131 tabellen, die niet alleen voor overheidswerkgevers interessant zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Volgens de theorie van de Groningse hoogleraar kunnen werknemers – zonder van vak te veranderen – heel verschillende posities en functionele rollen innemen. Hoekstra ziet loopbaanontwikkeling als het geleidelijk ontwikkelen van een repertoire van rollen. “Daarmee worden mensen flexibeler in de invulling van hun taken en verantwoordelijkheden, en verbreedt hun inzetbaarheid”, schrijft Hoekstra in een magazine van adviesbureau GITP.

Zes loopbaanrollen
Hoekstra onderscheidt zes loopbaanrollen: inspirator, bestuurder, adviseur, expert, realisator en presentator.

Hoekstra: “Een loopbaanrol is af te lezen aan de manier waarop iemand functioneert in de dagelijkse praktijk. Een medewerker die in praktijk vaak vertrouwen krijgt van collega’s in precaire zaken fungeert de facto in de loopbaanrol van adviseur, of dat nu zijn of haar taak en beroep is of niet. Een medewerker die strategische overwegingen goed hanteert bij allerlei keuzes en afwegingen in het werk zit voor dat stuk in de rol van bestuurder, ook al heet zijn functie anders.”

In elk beroep
Met uitzondering van beroepen die alleen bestaan uit gestandaardiseerd routinewerk, kan elke loopbaanrol min of meer in elk beroep worden vervuld. “Als een manager motiverend over het voetlicht brengt waar hij met de organisatie heen wil, fungeert hij goed in de inspiratorrol. Pas als hij de organisatie zo bestuurt dat die gezamenlijke doelen ook dichterbij komen, fungeert hij ook goed als bestuurder.”

Breder inzetbaar
Wat hebben we aan deze theorie van loopbaanrollen?

Volgens Hoekstra zijn mensen die meerdere rollen kunnen vervullen, breder inzetbaar. Werknemers die maar één of twee rollen vervullen, lopen een groter risico om vast te lopen in hun baan.
“Het combineren van meerdere rollen is een pre aan het worden in de wereld van nu, zeker wanneer personeel schaars is en alle functionaliteit van een groep of afdeling met een beperkt aantal mensen gerealiseerd moet worden.”

De Groningse hoogleraar adviseert werkgevers dan ook via gerichte coaching en opdrachten medewerkers de gelegenheid te geven zich in verschillende rollen te ontwikkelen. “Dat legt de basis voor flexibiliteit in het functioneren en voor een succesvolle overgang naar andersoortig werk of zwaardere verantwoordelijkheden.”

Op de site van GITP is een loopbaanrollen-test te vinden.

Vrijdag 5 juni aanvaardt Arnold Bakker het ambt van hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie.

Opperste voldoening
In het persbericht over zijn oratie ‘Bevlogen van Beroep’ staat een stijve definitie van bevlogenheid: “een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk”.
Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.

5 tips
Op basis van wereldwijd onderzoek vijf tips om bevlogen werknemers enthousiast te houden voor hun werk:
1. Bied bevlogen werknemers veel uitdaging
2. Zorg voor sociale steun van collega’s
3. Geef hen feedback over hun prestaties
4. Laat hen verschillende vaardigheden afwisselend gebruiken
5. Zorg voor ontplooiiingsmogelijkheden.

Hulpbronnen
De laatste vier tips gaan over wat Bakker hulpbronnen noemt. Deze zorgen ervoor dat werknemers beter kunnen omgaan met een hoge werkdruk of belastende situatie. Juist als het tegenzit, bij stress bijvoorbeeld, worden de hulpbronnen essentieel.
Volgens de kersverse hoogleraar is het belangrijk dat werkgevers ervoor zorgen dat er voldoende hulpbronnen zijn. Overigens kunnen bevlogen werknemers deze vaak ook zelf mobiliseren. “Zo ontstaan er steeds meer hulpbronnen, die de bevlogenheid van de werknemers in stand houden”, aldus Bakker.

Dat meldt The Wall Street Journal deze week.

Google is groot geworden met ingewikkelde wiskundige formules die zorgen voor de gewaardeerde zoekresultaten op internet.

Vertrek werknemers
Nu het bedrijf zo enorm is gegroeid, vertrekken steeds meer talentvolle werknemers. Om te kunnen voorspellen wie van de 20.000 medewerkers op het punt staan het bedrijf de rug toe te keren, laat Google wiskundige formules los op personeelsinformatie; op de beoordelingen van werknemers, de promoties en de salarisgegevens.

Geheimzinnig
Volgens The Wallstreet Journal doet Google erg geheimzinnig over de formules. Tijdens het experiment heeft het bedrijf al werknemers ontdekt die vinden dat hun talenten niet optimaal worden benut.
De Amerikaanse krant citeert Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het HR-beleid bij Google: “We willen in de hoofden kijken, zodat we eerder dan de mensen zelf weten dat ze willen vertrekken”.

Onpersoonlijk
Er zijn verschillende redenen waarom werknemers Google verlaten. Nu het bedrijf zo groot is geworden, ervaren sommige medewerkers dat ze niet meer zoveel invloed hebben als vroeger. Anderen missen een loopbaanbeleid of vinden het HR-beleid te onpersoonlijk.

Met de nieuwe benadering van het HR-beleid bevestigt Google ongewild de onpersoonlijke aanpak. Want leidinggevenden hebben zonder complexe computerberekeningen kennelijk geen idee van de drijfveren en ambities van hun individuele werknemers.

Is het gek dat dit zelfs echte geeks teveel wordt?

Vrijdag portretteerde NRC Handelsblad vijf TNT-medewerkers die graag bij de posterijen werken omdat hun baan daar “ruimte laat om het hoofd vrij te houden voor een schaatscollecte, de brandweer, kunst, spiritualiteit of vogeltrek”.

Uit de vijf portretjes in NRC Handelsblad blijkt dat deze postmedewerkers het vaste inkomen en de vrijheid waarderen die ze hebben bij TNT.

Niet belemmerd in creativiteit
“Ik word er niet door belemmerd in mijn creativiteit, heb geen vergaderingen, niemand kijkt op mijn vingers. En toch heb ik een basisinkomen en ben ik verzekerd. Ideaal”, aldus een kunstenaar/postbesteller. “Ik ben er trots op dat ik in dat TNT-pak kan lopen.”

Jaren trouwe dienst
Ook spreekt de krant met een pakketchauffeur die daarnaast lid is van de vrijwillige brandweer. Tijdens zijn werk moet hij er soms tussenuit om een brand te blussen. Daarna verwisselt hij het brandweer-uniform weer voor zijn TNT-pak en gaat hij verder met het bezorgen van pakketjes.
De combinatie van beide activiteiten bevalt hem goed. “Het ene werk lijdt niet onder het andere.” Hij werkt al 42 jaar bij de brandweer en 38 jaar bij de post. “Ik heb al heel wat onderscheidingen gekregen voor zoveel jaren trouwe dienst.”

Onder druk
Of dit soort combinaties in de toekomst mogelijk blijven, is de vraag. De komst van concurrenten als Sandd en Selekt Mail hebben het werken bij TNT onder druk gezet.
Of zoals een postbezorger/museumconservator het zegt: “Vroeger begonnen we allemaal om vijf of zes uur ’s ochtends en dan was je ’s middags om één uur klaar. Met zoveel vrije tijd deed iedereen er iets naast. Dat wordt minder.”

Wat opvalt aan de interviewtjes is dat de geportretteerde post-medewerkers weliswaar niet hun levensvervulling vinden in hun baan, maar dat ze toch gemotiveerd zijn voor hun werk en dat ze zeer loyaal zijn aan de werkgever die hun vrije tijd-passies mogelijk maakt.

Recent was er een discussie op Personeelslog over duurzaam personeelsbeleid. Het viel me op dat de woorden duurzaam en langdurig door deelnemers aan de discussie met elkaar werden verbonden. Volgens Van Dale betekent duurzaam echter, behalve “langdurig”, ook “weinig aan bederf of slijtage onderhevig”.
In termen van personeelsbeleid vertaald, betekent dat volgens mij zoiets als “op zo’n manier met elkaar omgaan dat het potentieel van werknemers zodanig wordt benut dat ze kunnen blijven presteren, ook op latere leeftijd“.

Psychologisch contract: onuitgesproken verwachtingen
Een factor bij het voeren van een duurzaam personeelsbeleid is het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever. Als een werknemer bij een bedrijf gaat werken, leggen we de gemaakte afspraken vast in een contract. Hierin staan zaken als salaris en arbeidsvoorwaarden. Soms ook worden afspraken gemaakt over opleidingen en dergelijke zaken.
Er zijn ook allerlei impliciete, onuitgesproken verwachtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben. Dit wordt het psychologisch contract genoemd. Vroeger deed de werkgever vaak een onuitgesproken belofte dat hij de werknemer in dienst nam voor de duur van een loopbaan. In ruil voor zijn loyaliteit kreeg de werknemer dan baanzekerheid. Een ander voorbeeld is dat de werknemer verwacht dat hij promotie zal krijgen als hij hard werkt.

Verbreken van het psychologisch contract
Het komt voor dat een werkgever zonder dat hij het weet dit psychologisch contract verbreekt. Er is bijvoorbeeld geen geld meer voor opleidingen. Of een promotie zit er niet in, door gebrek aan geld of doordat er geen nieuwe werknemers nodig zijn.
Als de werkgever dit niet doorheeft en niet in gesprek gaat met de werknemer over een nieuw psychologisch contract, leidt een dergelijke breuk tot lagere tevredenheid, en zelfs tot verzuim en geestelijk ontslag. Dit kost een bedrijf veel geld.

Juist tijdens deze economische crisis komen breuken van het psychologisch contract veel voor. Zo tast een reorganisatie de werkzekerheid aan. Hetzelfde geldt als een bedrijf een deel van zijn werknemers moet ontslaan. Dit leidt bij werknemers tot onzekerheid. Een goede werkgever realiseert zich dat en houdt de communicatie met zijn medewerkers open. Jammer genoeg gaat het ook vaak niet goed.

Verwachtingen bespreken
Juist omdat het psychologisch contract gaat over impliciete verwachtingen, kan een breuk gemakkelijk ontstaan. Je kunt immers elkaars gedachten niet lezen. De enige oplossing is wederzijdse verwachtingen te bespreken.
Een werkgever kan op die manier ook onrealistische verwachtingen van de werknemer bijstellen. Hij kan bijvoorbeeld met een medewerker bespreken dat een promotie naar een hogere functie er zo snel niet in zit vanwege gebrek aan geld of niet goed genoeg presteren. Beide partijen kunnen het er dan over hebben hoe die medewerker dan wel zijn ambities binnen het bedrijf kan waarmaken.
Lang niet altijd gaat het voor werknemers daarbij om geld. Om mensen te motiveren, is het veel waardevoller hen het gevoel te geven dat ze gewaardeerd en gezien worden.

Opdracht voor HR
Voor werknemers is de direct leidinggevende het belangrijkste gezicht van het bedrijf. Lang niet altijd realiseert die direct leidinggevende zich dat er zoiets bestaat als een psychologisch contract. En als hij zich dat niet realiseert, komt ook het gesprek met zijn medewerkers niet tot stand.

Er ligt een opdracht voor HR om met het management te spreken over het bestaan van een psychologisch contract. En om te bevorderen dat leidinggevenden daarover in een gesprek gaan met hun medewerkers.

En zou dat gesprek niet moeten gaan over het nieuwe psychologisch contract dat ontstaat: eigen verantwoordelijkheid in ruil voor investeren in opleidingen en employability? In plaats van het oude contract: loyaliteit in ruil voor baanzekerheid?

Lees ook:
‘HR is het resultaat van korte termijn denken’
Duurzaam personeelsbeleid op de agenda?

Henriët Veen is mede-oprichter van carrièresite Utilo.nl, een ontmoetingsplaats voor werkzoekenden en geïnteresseerden in werk en carrière.

Het Employer Brand, ofwel werkgeversmerk, van een organisatie is de manier waarop zij bekend staat als werkgever onder (potentiële) werknemers en hun beïnvloeders. Ofwel: alles waar het publiek aan denkt bij deze organisatie als werkgever. Employer Branding omvat alle activiteiten die een organisatie kan ontplooien om het Employer Brand in positieve zin te beïnvloeden. Een sterk werkgeversmerk zorgt ervoor dat organisaties populair zijn onder arbeidspotentieel en hierdoor makkelijker de juiste werknemers kunnen binnenhalen.

Hoog op de agenda
Ik schrijf op dit moment een boek over Employer Branding. In dat kader heb ik een grootschalig onderzoek gehouden onder 248 professionals die zich bezighouden met HR, recruitment en/of arbeidsmarktcommunicatie.
Het doel van dit onderzoek was om inzicht te krijgen in de status van het vakgebied. Uit het onderzoek is gebleken dat het verbeteren van het Employer Brand, naast het behouden van personeel, de hoogste prioriteit heeft van de Nederlandse werkgevers. Employer Branding staat hoog op de agenda van HR-afdelingen.

Woorden versus daden
Toch zien we dat er in de praktijk vooralsnog weinig gevolg aan wordt gegeven. De goede intenties van HR-afdelingen worden nog niet veelvuldig doorvertaald naar concrete plannen en doelstellingen. Slechts 29% van de Nederlandse werkgevers heeft concrete doelstellingen geformuleerd op het gebied van Employer Branding. Nog geen derde van de organisaties heeft een lange termijn strategie ontwikkeld.
Mede hierdoor hebben veel werkgevers een imago dat niet overeenkomt met de identiteit. Vaak zit er een groot gat tussen de manier waarop werknemers hun werkgever beleven (identiteit) en de manier waarop mensen die buiten de organisatie staan hierover denken (imago).

Betrokkenheid topmanagement gering
Gemiddeld geeft 40% van de ondervraagden aan dat binnen hun organisatie Employer Branding actief door het topmanagement gedragen wordt. Dit betekent onder meer dat het topmanagement zorgt voor budget en mankracht en dat het management een actieve rol speelt bij Employer Branding, bijvoorbeeld door het aanstellen van projectteams en verantwoordelijken.
Opvallend is dat dit binnen grote organisaties (meer dan 2.500 medewerkers in Nederland) lager is (36%) dan binnen kleine- en middelgrote organisaties (tot en met 2.500 medewerkers – 48%). Blijkbaar is het binnen grotere organisaties lastiger om steun te krijgen voor een gestructureerde aanpak van Employer Branding. Daarentegen is er binnen grote organisaties wel vaker een apart budget voor gereserveerd.

Identiteit en imago lopen vaak uiteen
In 35% van de organisatie is de identiteit niet in overeenstemming met het imago van de organisatie onder arbeidspotentieel. Dit betekent vaak dat werknemers veel positiever zijn over hun werkgever dan potentiële werknemers. Dat is bijvoorbeeld het geval binnen de energiesector en bij overheden. Andersom kan natuurlijk ook: dan is het beeld van de werkgever van buitenaf positiever dan de werkelijkheid. Vaak is dat het geval bij organisaties die een sterk consumentenmerk zijn of hebben. Het merk oefent dan een bepaalde aantrekkingskracht (‘sexy’, ‘jong’, ‘snel’, ‘hip’) uit op potentiële werknemers, maar het werken voor dat merk blijkt in de praktijk tegen te vallen.

Cultural fit
Wanneer identiteit en imago in overeenstemming zijn, zal een werkgever vaker personen aantrekken die bij de organisatie(cultuur) passen, waardoor ze er beter functioneren en langer zullen blijven. Uit het onderzoek komt echter naar voren dat er meer organisaties zijn die dit niet goed voor elkaar hebben dan organisaties waarbij identiteit en imago overeenkomen. Bij grote organisaties zijn identiteit en imago vaker in overeenstemming dan bij kleine- en middelgrote organisaties.

Identiteit en imago vaak onbekend
Om goed te weten hoe imago en identiteit er voor staan, is het noodzakelijk om dit regelmatig te laten onderzoeken. Alleen door arbeidspotentieel te ondervragen kan achterhaald worden hoe er tegen de organisatie als werkgever wordt aangekeken. Tevens dient een werkgever regelmatig te meten hoe haar werknemers het beleven om daar te werken.
Opvallend is dat slechts 58% van de werkgevers dergelijk onderzoek uitvoert of laat uitvoeren op het gebied van het werkgeversimago. Binnen deze groep werkgevers voert de helft zowel intern als extern onderzoek uit. Dit betekent dat relatief weinig werkgevers (29%) zowel identiteit als imago goed in beeld hebben.

Zeven van de tien werkgevers kunnen dus eigenlijk niet inschatten hoe het ervoor staat met de identiteit en het imago. Hierdoor wordt het moeilijker om de juiste mensen aan te trekken.

Kernwaarden die organisatie uniek maken?
Dat organisaties de eigen identiteit vaak niet goed in beeld hebben, wordt onderschreven door het gegeven dat medewerkers vaak niet de kernwaarden van hun werkgever kunnen noemen. De kernwaarden van een organisatie zijn de gemeenschappelijke waarden die door werknemers gedeeld worden en die een organisatie uniek maken. Zo heeft Vodafone de waarden “red, restless en rock solid” benoemd.
Als je 100 werknemers van een organisatie zou vragen naar de unieke waarden, zouden ze idealiter steeds dezelfde waarden benoemen. Echter, volgens 40% van de ondervraagde professionals kunnen hun collega’s makkelijk de belangrijkste kernwaarden van de organisatie ophoesten. Bij de overige organisaties heeft men daar meer moeite mee.

Weinig onderscheid in arbeidsmarktcommunicatie
Wanneer de unieke waarden niet goed benoemd kunnen worden, wordt het moeilijker om je als werkgever te onderscheiden op de arbeidsmarkt. Slechts een kwart van de ondervraagden geeft aan dat hun organisatie zich onderscheidt van de concurrentie wat betreft arbeidsmarktcommunicatie. 41 procent geeft ronduit toe dat de arbeidsmarktcommunicatie niet onderscheidend is. Toch zijn alle organisaties uniek. Het lijkt erop dat werkgevers moeite hebben om die unieke waarden te achterhalen en vervolgens door te vertalen naar hun arbeidsmarktcommunicatie.

Jarenlange inspanning voor sterk werkgeversmerk
Ik concludeer vooralsnog dat slechts weinig werkgevers echt werk maken van Employer Branding terwijl velen vinden dat het onderwerp aandacht verdient.
Bij de getoonde percentages moet bovendien bedacht worden dat we juist mensen ondervraagd hebben die zich reeds actief bezighouden met het vakgebied Employer Branding. Dit kan er ook op duiden dat de werkgevers weliswaar inspanningen verrichten om het Employer Brand te versterken, maar dat de resultaten tot op heden uitblijven.

Uit de cijfers kunnen we daarvoor direct al een belangrijke oorzaak aanwijzen. Zonder lange termijnvisie en –plan wordt het lastig om een sterk werkgeversmerk te bouwen, zeker wanneer je niet kunt bogen om een sterk corporate merk. Een sterk werkgeversmerk bouw je niet in een jaar tijd. Dat vergt jarenlange structurele inspanning. Dus is het niet alleen belangrijk om te weten waar je nu staat (het meten van identiteit en imago), maar ook om te weten waar je over vijf jaar wilt staan met je werkgeversmerk (lange termijnvisie).

Onderzoeksverantwoording
De gegevens zijn afkomstig uit een grootschalig onderzoek op het gebied van Employer Branding hetgeen is uitgevoerd door Intelligence Group. De vragen uit het onderzoek waarover gerapporteerd is, zijn voorgelegd aan 248 professionals die werkzaam zijn op het gebied van HR, recruitment en/of arbeidsmarkt-communicatie. De vragen zijn voorgelegd in een stellingvorm, waarbij respondenten konden kiezen uit vijf antwoordcategorieën: “helemaal niet mee eens”, “niet mee eens”, “niet mee eens, niet mee oneens”, “mee eens”, “helemaal mee eens”.

Hans Hoekstra werkt als onderzoeker bij arbeidsmarkt-onderzoek en -adviesbureau Intelligence Group, telefoon 010 280 9010, hans@intelligence-group.nl.

Tot voor kort was de arbeidsmarkt erg krap, maar waren zestigers hierdoor volop aan het werk? In de praktijk blijken nog maar weinig mensen na hun 61ste te werken.

Voor de verhoging van de AOW-gerechtigde leeftijd geeft het kabinet verschillende argumenten:

Niet zomaar afschrijven
Naast deze financiële argumenten zijn er meer redenen om zestigers niet zomaar af te schrijven. Denk maar eens aan het grote verlies aan kennis en ervaring.
En Jan Hoeijmakers, hoogleraar moleculaire genetica van het Rotterdamse Erasmus MC, denkt dat een abrupte pensionering van werknemers op 65 jaar zelfs leidt tot een lagere levensverwachting. Als het aan hem ligt, gaat de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd samen met de invoering van een deeltijd-pensioen. Door steeds minder dagen te werken, kunnen zestigers wennen aan het leven van een gepensioneerde.

Waar zijn de zestigers?
Maar waar zijn al die zestigers dan? Tot voor kort was de arbeidsmarkt heel krap en wisten bedrijven van gekkigheid niet hoe ze werknemers aan zich moesten binden.
Hoewel de officiële AOW-leeftijd op 65 ligt, vieren maar weinig zestigers hun verjaardag op het werk. In de praktijk blijkt de Nederlandse werknemer al op zijn 61ste te stoppen met werken; mannen zijn dan gemiddeld 61,6 jaar, vrouwen 61,3 jaar. Niet voor niets probeert het kabinet via een doorwerkbonus te stimuleren dat werknemers van 62 jaar en ouder aan het werk blijven.
Sterker nog: 45-plussers worden vaak al voor de arbeidsmarkt afgeschreven. Minister Donner van SZW probeert hier zelfs wat tegen te doen via een project als Talent45+.

Oplopende arbeidskosten
Uit onderzoek blijkt dat Nederlandse werkgevers “een vergrijzend personeelsbestand vooral associëren met oplopende arbeidskosten, zonder dat daar productiviteitsgroei tegenover staat”. Dat schrijven de economen Harry van Dalen en Kène Henkens op Me Juce, een site waar economen het publieke debat aangaan.

Volgens hen heeft het laten afvloeien van oudere werknemers een economische logica. “Met de productiviteit van oudere werknemers is op zich niets mis, maar door allerlei ontziemaatregelen is de inzetbaarheid lager dan een jongere werknemer, is de mobiliteit op hoge leeftijd vrijwel afwezig en zijn salarissen op hoge leeftijd niet het toonbeeld van neerwaartse flexibiliteit.”
Want de overstap naar een lagere functie (demotie) komt in de praktijk nauwelijks voor.
De consequentie hiervan is dat de meeste bedrijven “de uitgerangeerde ouderen dan maar gedogen”.

Beste werknemers stoppen?
En de werknemers dan? Willen de meesten graag langer doorgaan? De praktijk leert dat mensen die het zich kunnen veroorloven, eerder stoppen met werken.
“De vermogende, vaak hoogopgeleide werknemers verlaten de arbeidsmarkt, terwijl de laagopgeleiden en werknemers met (pensioen)gaten in hun beroepscarrière en weinig vermogen door moeten werken. De gemiddelde productiviteit van de (nog werkende) oudere werknemer zal dalen omdat de beste werknemers de arbeidsmarkt hebben verlaten”, aldus de economen Van Dalen en Henkens.
Kortgezegd: de werkgever loopt het gevaar dat hij blijft zitten met de ouderen die nog weinig kunnen uitrichten.

Meer nodig dan AOW-aanpassing
Bij langer doorwerken komt veel meer kijken dan het aanpassen van de AOW- en pensioenwetgeving.
Zolang ouderen het duurst zijn en werkgevers vinden dat de productiviteit van deze werknemers niet het hoogst is, zullen bedrijven proberen te vermijden om ouderen in dienst te houden, laat staan om ze nog aan te nemen.

Daarom is het zo belangrijk om te weten of de productiviteit van oudere werknemers daadwerkelijk lager is, waardoor dit eventueel wordt veroorzaakt en welke maatregelen hierbij passen:

Onder ogen zien
Alleen door dit soort vragen onder ogen te zien, kunnen we er daadwerkelijk voor zorgen dat ouderen aan het werk blijven tot hun 67ste en wie weet vrijwillig nog wel langer. Negeren van deze vragen leidt er toe dat werkgevers uit kostenoogpunt er alles aan zullen doen om te voorkomen dat zij met oudere medewerkers blijven zitten. Een perspectief dat zowel voor werkgevers, werknemers als de arbeidsmarkt weinig aantrekkelijk is.

Meer informatie:
TNO Arbeid heeft twee sites over langer doorwerken: Leeftijd op het werk en Check it Oud.

Wat ga je doen met de tijd die je nu opeens over hebt? En hoe lang duurt die crisis nog? Binnenkort heb je misschien veel minder te doen omdat de wervingsstop aanblijft en dan wordt het toch heel lastig om niet te somberen over je eigen positie. Probleem is dat vrijwel geen organisatie de dans ontspringt. Dus een mogelijke reflex om van baan te switchen, biedt niet noodzakelijk verbetering. Want voor je het weet, stopt je nieuwe werkgever ook met het binnenhalen van personeel.

Wat nu?
De vraag is: wat nu? Je kunt natuurlijk als het spreekwoordelijke konijn in de koplamp van de aanstormende recessie kijken. Je wacht af tot de economie weer aantrekt en je vult je tijd met zorgen.
Maar je kunt de vrijgekomen tijd ook als een cadeau met beiden handen aanpakken om vooruit te kijken. Eindelijk ga je eens een paar strategische projecten lanceren, zodat je klaar bent voor de toekomst.

Natuurlijk klinkt het tweede beter: handen uit de mouwen en aan de slag! Maar wat kun je doen?

Je dacht dat de recessie erg was… Maar dat is maar korte termijn; gedurende één of twee jaar groeit de economie niet. Dat is heel vervelend, maar in het grotere licht der dingen is het iets tijdelijks.

Erger dan recessie
Naast een conjunctureel probleem ligt er namelijk een veel groter structureel probleem: de vergrijzing. Wat was dat ook alweer? De babyboomers (grote groep geboren na 1945) gaan met pensioen vanaf 2005 en omdat ze met zoveel zijn, kunnen de jongere generaties dat niet opvullen (als je het precies wilt weten, speel eens met de bewegende bevolkingspiramide van het CBS).
In maart 2008 concludeerde het Expertisecentrum Leeftijd nog dat het echte probleem van de vergrijzing niet ligt bij de financiering ervan, maar op de arbeidsmarkt, waar een enorm gat valt (zie: Vergrijzing en arbeidsmarkt: is Nederland er klaar voor?).

De recessie is erg, maar de vergrijzing is een veel groter en langduriger probleem.
Beleid bij organisaties is er nog onvoldoende op gericht om dit probleem structureel aan te pakken. Dat zou je op de agenda moeten krijgen als je het verschil wil maken.

Behoud is een illusie
Volgens experts ligt de oplossing voor de vergrijzing onder meer in het beleid om ouderen langer te laten doorwerken. Op korte termijn zou je je dus moeten richten op behoud van de oudste doelgroepen. Op langere termijn op behoud van human capital van alle doelgroepen. Krijg dat maar eens op de agenda, naast het onderwerp “arbeidstijdverkorting”, dat is best lastig.

Los daarvan ben ik het niet eens met de oplossing van behoud van human capital en langer doorwerken van oudere werknemers. Behoud is namelijk een illusie. Het idee dat je met aandacht voor human capital mensen – in the end – langer dan 10 jaar binnen de deur houdt, is achterhaald. Je verlengt de gemiddelde blijftijd wellicht met een paar jaar, in het beste geval.

Exit wordt overgang
Hoe maak je je bedrijf klaar voor de vergrijzing? De oplossing ligt in een nieuw perspectief op behoud. Behoud betekent nu: het voorkomen van de exit. Maar de exit komt toch, voorkomen is hooguit uitstel.

Het nieuwe perspectief op behoud kijkt naar behoud van de relatie, niet naar behoud het arbeidscontract. Het gaat dan niet meer over een exit, maar een overgang.
De vertrekkende werknemer zou in alle omstandigheden de mogelijkheid moeten hebben om terug te keren. Dat kan door hem of haar op vrijwillige basis betrokken te houden bij het bedrijf.
Het rond maken van de employee lifecycle met een vernieuwd exit beleid is een strategische keuze met veel implicaties. Het exit beleid aanpassen, zelfs het aanname beleid aanpassen, de omvang en aard van regretted losses identificeren, en oud-werknemers terugvinden en blijvend boeien, dat is best een klus.

In de buurt houden
Maar het levert je een krachtiger wapen op tegen de vergrijzing dan de focus op behoud in klassieke zin. Want weggaan dat doen ze toch. Ontslag, pensioen, nieuwe baan, verhuizing, kinderen, meer salaris… iedereen gaat weg, en steeds sneller dan voorheen.
Zeker nu er een korte termijn recessie aankomt. Met een goed alumnibeleid kun je zelfs een deel van de gedwongen ontslagen collega’s op termijn in de buurt houden, al zal het enthousiasme in het eerste jaar niet heel groot zijn in die groep. Maar toch: “People leave managers, people don’t leave companies”.

Het wapen tegen vergrijzing
In meerdere opzichten kunnen oud-collega’s waardevol zijn voor bedrijven: als ambassadeurs in marketing, als toekomstige collega’s of referrals of als bron van kennis.
We lachen nu om de millennium bug, maar in 1999 was het heel fijn geweest als je die COBOL programmeurs uit de jaren ’80 nog kon vinden die de 2-cijferige jaarcode in de systemen hadden gebakken.

Contact met alumni kan ook helpen om de concurrentie beter te begrijpen of in tijden van krapte snel veel vertrouwelingen op freelance basis in te kunnen zetten.

Regretted losses terugwinnen
Maar als anti-vergrijzingswapen is een gestructureerd alumnibeleid vooral nuttig om regretted losses terug te winnen. Vaak is de aanleiding van het vertrek (bv. moeilijk combineren werk en gezin, te veel reistijd, geen klik met manager) in de loop der jaren verdwenen of is het beleid van de werkgever veranderd. Als je slechts een deel van deze mensen uit de kritische gaten in de bedrijfsdemografie terug kunt halen, is er al een wereld gewonnen.

Dus als je de komende tijd minder zorgen hebt over de korte termijn kandidateninstroom, maak dan tijd voor een echte strategie over de lange termijn uitstroom. Dat is een veel groter probleem. Enige bereidheid bij je directie om verder dan één tot twee jaar vooruit te kijken is wel nodig, dus bereid je goed voor.

Thijs Sprangers is partner bij KREM (www.krem.nl). Als senior consultant geeft hij strategisch advies aan bedrijven over het alumni beleid en het opzetten van ambassadeursnetwerken. Hij is verantwoordelijk voor projecten bij onder meer PricewaterhouseCoopers, ORMIT, IZZ, Funda en de FD Mediagroep.

Het einde van het jaar is weer in zicht, en dus doemen ze weer op: de functioneringsgesprekken aan de hand van de competentieprofielen en de persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s).
De HR-praktijk in organisaties met professionals is immers de laatste jaren gedomineerd door competenties en competentiemanagement.

De vier lagen van de competentie-ijsberg
Competenties worden vaak inzichtelijk gemaakt door ze te ordenen in vier lagen:

1. vakkennis en vaardigheden

2. intermediaire vaardigheden (vaardigheden die bij meerdere beroepen in te zetten zijn)

3. waarden, normen, beroepsethiek en morele maatstaven

4. motieven, inzet, gedrevenheid, overtuigingskracht

Alle lagen bij elkaar vormen ‘de competentie-ijsberg’. Laag 1 en 2 zijn ‘boven water’, deze competenties zijn zichtbaar, goed bespreekbaar en met een beetje goede wil ook nog te ’scoren’. De 3e en 4e laag bevinden zich onder water, zijn niet zichtbaar.

Aan organisaties de opdracht dit geheel van competenties te managen. Zo wordt van HR-managers verwacht dat zij de competenties van het individu ontwikkelen vanuit de kerncompetenties die de organisatie nodig heeft voor het realiseren van haar strategische doelstellingen.

Afvinken van lijstjes
In de praktijk is het competentiemanagement echter vooral ingevuld door het ontwikkelen van competentieprofielen en persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) gericht op het zichtbare topje van de ijsberg, de eerste 2 competenties.
In mijn praktijk kom ik nogal eens organisaties tegen waar het managen van competenties zelfs is verworden tot het (half) jaarlijks afvinken van competentielijstjes en het maken van een ontwikkelplan waarin met name alle tekortkomingen staan opgenomen als ‘verbeterpunten’.

De derde en vierde laag uit de competentie ijsberg krijgen daarbij weinig aandacht. Terwijl juist deze competenties de fundamenten zijn van de bovenliggende competenties; de opvattingen over waarden en normen, beroepsethiek en moraal, en competenties als inzet, gedrevenheid. Ze zijn de basis voor ‘het topje van de ijsberg’, de drijfveren achter de ontwikkeling van vakkennis, vaardigheden en intermediaire vaardigheden, de breed toepasbare vaardigheden.

Een praktisch voorbeeld: een professional die vooral gedreven wordt door status en aanzien (laag 4), en die opereert in een commerciële omgeving (laag 3), zal zich vooral willen ontwikkelen op zijn sales-vaardigheden, en veel minder op de inhoud van zijn vak.

Motiveren van professionals
Waarom zijn de onderliggende lagen, de drijfveren, zo interessant?

Allereerst voelen professionals zich meer aangesproken door deze aanpak.
Boven kan de werkgever beter gebruik maken van de drijfveren, als hij weet wat de professionals echt motiveert. Zo kun je iemand die een sterke drijfveer heeft in het helpen van mensen, coach maken van een junior medewerker. En iemand met een sterke drive voor status/aanzien, vraag je een belangrijk project te trekken.

Het hele motivatie-vraagstuk komt daarmee in een ander licht te staan: mensen voelen zich vanuit zichzelf gemotiveerd voor een bepaalde taak, mits die aansluit bij hun drijfveren.

Interessanter, maar ook lastiger
Werken met deze ‘diepere competenties’ is interessanter, maar tegelijk ook lastiger. Ze zijn slechter meetbaar, maar net als de andere competenties, wel ontwikkelbaar.

De ontwikkeling hiervan gaat heel anders dan die van de bovenliggende, zichtbare competenties. Ze zijn niet aan te leren in een cursus of training. Het ontwikkelen van deze competenties gaat via de weg van het zogenaamde socialisatieproces. Medewerkers nemen over wat gangbaar is in de organisatie, zij nemen heersende regels, normen en cultuur over door imitatie.

Om deze competenties, en hun ontwikkeling bij de individuele medewerker zichtbaar te maken, zijn andere gesprekstechnieken nodig dan die traditioneel bij functioneringsgesprekken worden gehanteerd.

Manager als coach
Het bespreken van deze individuele competenties betekent een gesprek dat over ‘veel meer gaat’; over de morele opvattingen en drijfveren van de persoon zelf, zijn vooronderstellingen, maar ook over die van de organisatie en zelfs de beroepsgroep. De cultuur van de organisatie, de morele maatstaven van de beroepsgroep, de eigen integriteit en die van het management zullen ook onderwerpen zijn die aan bod komen.

Zo’n gesprek vraagt wel om hele andere vaardigheden en een andere rol van de manager. Die rol is veel meer die van coach, die medewerkers aanmoedigt tot het reflecteren op het eigen handelen en op de organisatie en haar waarden. Het gaat om meer beschouwende onderwerpen en vragen, die in de hectiek van alledag wegvallen.
Het voeren van een dergelijk gesprek vraagt ook om andere gesprekstechnieken dan die van de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken. In de gesprekken over deze competenties gaat het niet om het oplossen van een case of dilemma, maar om het boven tafel krijgen van de vooronderstellingen van de professional; om zijn/haar achterliggende waarden en normen.

Niet voor alle medewerkers
Vanzelfsprekend leent deze benadering zich niet voor alle medewerkers binnen elke organisatie. Dergelijke gesprekken zijn met name interessant voor professionele doelgroepen.
De professional die eigen verantwoordelijkheid wil dragen, innovatief en creatief is en die continu zijn eigen expertise wil vergroten, zal zich met name aangesproken voelen door deze aanpak.

Bronnen:
Bergenhenegouwen c.s.: ‘Strategisch opleiden en leren in organisaties’, 2002
Spencer& Spencer: Competence at work’, 1993

Nico Mookhoek is oprichter van Ckei, opleiding en training (www.ckei.nl).

Organisaties en mensen moeten als eerste stap voor zichzelf vaststellen hoe groot de behoefte aan binding is, en daar naar handelen.

Medeverantwoordelijkheid tonen
Een organisatie die haar mensen wil vasthouden, moet deze wens centraal stellen in haar beleid. Een werknemer die zijn of haar positie in de organisatie wil behouden, moet medeverantwoordelijkheid tonen voor de organisatie. Vaak gebeurt dit niet of onvoldoende.

Zo is in de thuiszorg binding met de werknemers belangrijk voor de eigen organisatie èn voor de eindgebruiker die behoefte heeft aan continuïteit. Maar het beleid is vooral gericht op kostenbeheersing. Verloop en ziekteverzuim zijn hoog.
Daarnaast zijn er veel mensen die graag hun baan willen behouden zonder zelf medeverantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie. Zij praten negatief over hun werk en nemen allang niet meer hun talenten en kwaliteiten mee.

De eerste stap is daarom het vaststellen van de eigen behoefte aan binding, en daar vervolgens oprecht naar handelen. Hierbij is het belangrijk om te beseffen dat binding alleen kan ontstaan van beide kanten tegelijk, zoals bij de bouw van een brug vanuit beide oevers wordt gewerkt.

Erkenning
Tonen van de wil tot binding houdt in dat men elkaar biedt wat de ander nodig heeft. De organisatie moet de mensen bieden wat deze voor alles nodig hebben: erkenning. Aansluiting bij hoe die mensen zichzelf zien.
Een vakbekwame specialist wil ook als zodanig erkend worden in de organisatie die zijn inbreng van waarde acht. Een nieuw aangestelde medewerker daarentegen zal wellicht angstig zijn om verantwoordelijkheid te nemen voordat een zekere dosis ervaring is opgebouwd.

In de praktijk moeten specialisten rapporteren aan mensen die er in hun ogen geen verstand van hebben, staan leerling verpleegkundigen of arts-assistenten er ‘s nachts alleen voor en moeten pas aangestelde VMBO-docenten zonder steun moeilijke gesprekken met ouders voeren.
Binding ontstaat zo niet; de specialist houdt zijn kennis voor zichzelf, de jonge docent gaat snel weer weg.

Mismatch met cultuur
Erkenning betekent ook dat functie en cultuur van de organisatie moeten aansluiten bij de manier waarop mensen in elkaar zitten.
Dit gaat nogal eens mis bij nieuwe medewerkers. Hier zien we nogal eens een mismatch tussen wat de organisatie vraagt en wat functie en cultuur feitelijk bieden. Van een sollicitant wordt dan creativiteit en pro-activiteit gevraagd, maar eenmaal aangenomen moet de nieuwe medewerker zich vooral aanpassen aan de geldende cultuur die vaak niet zo creatief is of waar pro-activiteit helemaal niet wordt gewaardeerd.

Fusies of overnames
Een organisatie die binding nodig heeft, zal door dit te tonen snel de mensen meekrijgen, vooral de werknemers die zelf ook behoefte aan binding voelen.
In fusies of overnames, wanneer de organisatie wil dat de mensen zich gaan binden aan de nieuwe entiteit, doet de mededeling vaak wonderen dat er geen ontslagen vallen omdat “we iedereen nodig hebben”. De behoefte aan binding is tweezijdig en wordt expliciet gemaakt. Helaas gaan nogal wat fusies gepaard met aankondigingen van ontslag, waardoor niemand zich gaat binden aan de nieuw gevormde organisatie. Deze blijft steken in een ‘bloedgroepen cultuur’; symptoom van een mislukte fusie of overname.

Ook mensen moeten hun behoefte aan binding tonen, en ook door te bieden wat de organisatie nodig heeft: initiatief, constructief meewerken aan veranderingen die als verbeteringen worden herkend, door collegiaal gedrag. Mensen die hun werk willen behouden, moeten hun baan en de organisatie serieus nemen en er daadwerkelijk naar handelen.

Drie ingrediënten voor betrokkenheid
Binding kan van beide kanten groeien wanneer werknemers werkelijk worden betrokken bij de organisatie. Deze betrokkenheid bestaat uit drie elementen; communicatie, zeggenschap en het delen van succes.

Vaststellen van de behoefte aan binding, hier naar handelen, dit oprecht tonen, en vervolgens de ontstane binding te laten groeien, is de wijze waarop organisaties en mensen het probleem kunnen aanpakken.
Resultaten zijn snel merkbaar en vaak meetbaar. Want organisaties die de juiste mensen aan zich weten te binden zijn succesvoller, en mensen die zich betrokken voelen met hun organisatie presteren beter.

Lees ook:
Deel 1: Binding is cruciaal voor het succes van organisaties.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Als we spreken over de ‘human capital‘ van een organisatie, dan bedoelen we de mensen, hun kennis, ervaring en vaardigheden, maar ook hun binding met de organisatie. Werknemers gaan met hun kennis en vaardigheden pas echt waarde toevoegen aan de organisatie wanneer zij zich daarmee verbonden voelen. Binding, het woord zegt het al, is het bindmiddel van de organisatie.
Mensen die zich verbonden voelen met hun bedrijf ‘gaan ervoor’, zijn meer bevlogen, dragen bij aan het creatieproces. Mensen die deze binding ontberen, gaan vroeg naar huis, zijn vaak cynisch, melden zich sneller ziek, nou ja, vul maar in. Binding is dus een cruciale factor voor het succesvol functioneren van een organisatie.

Binding onder druk
Deze binding tussen organisatie en de mensen is de afgelopen 25 jaar behoorlijk onder druk komen te staan, zonder dat we ons daar zo bewust van zijn. Flexibiliteit heeft steeds meer nadruk gekregen. We hebben algemeen aanvaard dat een baan niet langer een ‘job for a lifetime’ . Daarmee accepteren we ook dat binding niet zo centraal meer staat als flexibiliteit, als een snelle aanpassing aan een voortdurend veranderende omgeving.

In hoeverre deze afname van binding tussen organisatie en de mensen een probleem is, hangt af van de aard van de organisatie en van de mensen.
In bijvoorbeeld de commerciële dienstverlening wordt het doorgaans niet als een probleem gezien. We zien hier experts zich als zelfstandigen (ZZP-ers) verhuren aan organisaties die zo uiterst flexibel en kosteneffectief kunnen opereren.
Maar in non-profit organisaties, bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs, blijkt de afgenomen binding juist wel een knelpunt. Kwalitatief goede invulling van werkplekken is hier vaak een probleem, veroorzaakt door verloop of ziekteverzuim.

Hetzelfde geldt voor mensen. Velen in loondienst hebben behoefte aan zekerheid en continuïteit, en worden angstig als hun baan ter discussie staat. Maar daar tegenover staan veel ZZP-ers die een maximaal persoonlijk rendement halen uit hun individuele marktwaarde èn die er niet over piekeren in loondienst te gaan.

Snel veranderende organisaties
De afname van binding is dus niet zo zeer een kwestie van goed of verkeerd. Het gaat om een juiste aansluiting tussen de specifieke behoefte van organisaties en die van mensen.
Problemen ontstaan als van een juiste aansluiting geen sprake is; snel veranderende organisaties komen niet van hun werknemers af, zorg en onderwijs kunnen de mensen juist niet vasthouden.
Oudere werknemers voelen zich onzeker en onbeschermd, jongeren voelen zich juist vaak beknot in hun vrijheid. In alle gevallen geldt dat mate van verbondenheid niet overeenkomt met de behoefte hieraan.

De eerste stap naar de oplossing is dus het vaststellen van de behoefte aan binding binnen organisaties en bij mensen. Dit is niet zo eenvoudig; veel organisaties overschatten het belang van flexibiliteit, en veel mensen kiezen vanuit automatisme voor zekerheid.

Behoefte aan flexibiliteit/binding
Flexibiliteit en constante verandering staan centraal in moderne managementmodellen. De voordelen van stabiliteit, continuïteit en rust in de organisatie worden minder (h)erkend.
Toch zijn er veel sectoren die minder abrupt of onverwacht veranderen, dan de behoefte aan flexibiliteit rechtvaardigt. In veel sectoren kan de verwachte groei of krimp op basis van demografische statistieken redelijk worden voorspeld.
Organisaties beseffen vaak onvoldoende dat hun flexibiliteit door de afnemer of consument als onrust en onzekerheid wordt ervaren. Na drie mutaties in een jaar is de personal account manager van de bank voor de klant niet zo personal meer.

Waar organisaties vaak flexibiliteit willen, kiezen mensen juist vaak automatisch en hardnekkig voor zekerheid en continuïteit.
Veel mensen zijn ontevreden met hun baan, maar peinzen er niet over om iets anders te gaan zoeken, omdat zij ergens anders toch geen kans denken te maken. De negatieve beoordeling van de eigen situatie leidt tot negatief gedrag op het werk, terwijl dat werk tegelijkertijd wordt gezien als onmisbaar door de negatieve medewerker; een paradoxale spiraal.
Veel mensen zijn niet bij machte zelf verandering in gang te zetten. Vaak zien we dat wanneer verandering van buitenaf is geïnitieerd, door ontslag of door en ernstige gebeurtenis, de verandering later als zeer positief wordt beoordeeld.

Binding moet van twee kanten komen
Als de behoefte aan een bepaalde mate van binding is onderkend, komt er een verantwoordelijkheidsprobleem om de hoek kijken. Organisaties zowel als mensen hebben een sterke neiging vooral de ander verantwoordelijk te houden voor de ontwikkeling van de gewenste binding.
Organisaties verwachten dat mensen zich binden omdat zij een loopbaanperspectief of marktconforme arbeidsvoorwaarden bieden. Ontevreden medewerkers verwachten jaarlijkse verbeteringen als enige geloofwaardige vorm van erkenning.

En zo werkt het niet met binding. Binding ontstaat alleen wanneer de doelstellingen van de organisatie werkelijk wordt beleefd als een gezamenlijke missie op basis van een gedeelde visie. Binding ontwikkelt alleen vanuit beide kanten tegelijk, wanneer een organisatie echt allen betrekt bij die missie, en het meewerken aan die organisatie door mensen als vervullend wordt ervaren.
Ontwikkeling van binding vereist dus leiderschap in de organisatie die de missie en visie helder kan formuleren en communiceren. Tegelijkertijd vereist ontwikkeling van binding een reëel zelfbeeld bij de werknemers, die zo voor zichzelf kunnen bepalen hoe belangrijk hun positie in die organisatie is voor hun zelfverwezenlijking.

Wanneer deze zaken worden onderkend en hieraan wordt gewerkt, zien we vaak een snelle verbetering in het functioneren van de organisatie. De meeste organisaties en de meeste mensen zijn immers van goede wil, en eenmaal op de goede weg blijken zij vaak tot veel in staat te zijn.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Tijdens de opening van het academisch jaar van de Rotterdamse Erasmusuniversiteit ging minister-president Balkenende in op het belang van werk. “Werk hoort bij het leven. Het geeft gevoel van eigenwaarde… Werk is geen noodzakelijk kwaad. Geen bijverschijnsel. Werk helpt ons om te worden wie we zijn. Ons karakter groeit op de werkvloer.”

Menselijke kapitaal te vroeg afgeschreven
De premier sneed vooral het probleem van de arbeidsparticipatie aan. “Ondanks de grote behoefte aan personeel in tal van sectoren, staat er nog steeds een groep van 900.000 mensen onvrijwillig aan de kant. Dat zijn mensen die wel kunnen werken, maar die de opleiding, motivatie of kansen missen om aan de slag te komen. Ook schrijven we ons menselijk kapitaal veel te vroeg af. Van de 2 miljoen mensen tussen de 55 en 65 jaar, werkt 60% niet. Ons land telt 2,7 miljoen vrouwen die werken in deeltijd, en die hebben lang niet allemaal jonge kinderen.”

Om meer mensen aan de slag te krijgen, is een omslag in denken nodig, aldus Balkenende. “Een nieuw arbeidsethos. Dat vraagt iets van werknemers. Het vermogen door te zetten. Te erkennen dat tegenslagen erbij horen. Kansen te benutten. Te geloven in eigen kracht. Voortdurend nieuwsgierig te blijven. Houvast te zoeken in eigen kunnen en het eigen vermogen tot ontwikkeling.”

Leeftijdsdiscriminatie
Op deze manier kunnen werknemers langer doorwerken. Maar hiervoor is ook nodig dat er een einde komt aan leeftijdsdiscriminatie. “Ondanks alle mooie woorden van werkgevers dat het op de arbeidsmarkt alle hens aan dek is, weet elke 50-plusser dat het absoluut niet meevalt om van baan te wisselen of om aan het werk te komen.”
“Tegen ondernemers zeg ik: “Practise what you preach“, zei de premier over de hoofden van de studenten heen tegen werkgevers. “Ook ten aanzien van de flexibiliteit in werktijden die u uw werknemers biedt en de scholingsmogelijkheden. Dat hoeven lang niet altijd dure externe cursussen te zijn. Juist eenvoudige oplossingen op de werkvloer waarbij senioren junioren begeleiden – ‘meester en gezel’ – blijken vaak bijzonder goed te werken.”

Vrijheid om te werken
Daar waar de premier een nieuw arbeidsethos op zijn wensenlijstje had gezet, pleitte FNV-voorzitter Jongerius voor de menselijke maat in organisaties. Want daar gaat het volgens haar niet goed mee.
“De snelst groeiende groep FNV-leden zijn de zelfstandigen zonder personeel. En een belangrijke reden om voor zichzelf te beginnen is dat ze dan meer met hun vak, met het echte werk bezig te kunnen zijn. Dat geldt van bouwvakker tot adviseur. Al die zzp’ers vluchten weg uit de arbeidsorganisaties. Want voor hen staan die gelijk aan bureaucratische procedures, controlerende bazen, en veel gedoe. Ze willen tijd voor hun vak, vrijheid om te werken. Ze willen zich ontwikkelen, ze willen interessante klussen te doen.”

Permanent reorganiseren
Volgens de FNV zijn arbeidsorganisaties “steeds minder een plek waar je nog lekker kunt werken”. “Organisaties zijn beland in een permanent proces van reorganiseren. Onder het mom van herpositioneren, aanboren van nieuwe markten, professionaliseren of van wat dan ook – wordt de vrijheid van handelen op de werkvloer steeds verder teruggedrongen. Terwijl het topmanagement voor zichzelf steeds meer vrijheid creëert, worden werknemers bestookt met administratieve regels, controlevoorschriften, theoretische, door anderen ’smart’ geformuleerde prestatienormen.”
“En ondanks alle mooie managementspeak en hypes, kenmerkt de overheersende managementstijl zich door wantrouwen en controle. Het gevolg: Een agent of een verpleegkundige is steeds meer tijd kwijt aan administratie – in plaats van boeven vangen of verplegen. Docenten hebben een batterij aan stelselwijzigingen over zich heen gekregen. Dat leidt allemaal af van goed onderwijs geven. Voor verzorgenden of verpleegkundigen ligt precies vast hoeveel tijd ze mogen besteden aan bepaalde handelingen. Maar waar blijft de eigen invulling van je werk? Waar is hier de menselijke maat gebleven?”, aldus Jongerius.

Wie weet vinden het kabinet en de vakbond elkaar in een arbeidsethos voor managers waarbij een verantwoorde beloning voor deze groep hand in hand gaat met het afschaffen van regels op de werkvloer.

Hoffman Bedrijfsrecherche heeft een analyse gemaakt van de onderzoeken die het bureau in 2007 heeft verricht in opdracht van ruim duizend werkgevers. Daaruit blijkt dat bijna tweederde van de dieven/fraudeurs tussen de zes en dertig jaar in dienst is. Volgens Hoffman stelen werknemers die langer dan tien jaar in dienst zijn, het meest.
Of de cijfers van Hoffman representatief zijn, betwijfel ik. Want maar liefst tien op de honderd werknemers zou “elke dag stelen of frauderen”.

Afgunst en frustraties
Toch is de verklaring interessant die bureau geeft voor de werknemerscriminaliteit. “Afgunst, het mislopen van promoties en frustraties van trouwe werknemers zijn de belangrijkste oorzaken van diefstal en fraude binnen bedrijven.”

Kennelijk is er in de loop van hun carrière iets geknakt in het vertrouwen dat deze werknemers in hun werkgever hebben. In plaats van hun heil te zoeken bij een andere werkgever, schrikken deze gefrustreerde medewerkers er niet voor terug om te stelen en te frauderen.

Werkgevers verwachten het niet
Even opmerkelijk is dat werkgevers niet door hebben hoe gefrusteerd deze werknemers zijn. “Werkgevers reageren vaak erg emotioneel als blijkt dat trouwe personeelsleden stelen. Ze verwachten het domweg niet”, aldus een woordvoerder van Hoffman in De Telegraaf.

Kunnen goed management en een professioneel HRM-beleid diefstal en fraude voorkomen? Of kunnen werknemers overal frustraties oplopen die tot criminaliteit kunnen leiden? En moeten werkgevers zich vooral minder naïef opstellen?