En deze openheid is nog maar het begin. Het nieuwe Engelse kabinet lijkt serieus werk te maken van transparantie. Zo is het de bedoeling dat straks namen, functies en salarissen worden gepubliceerd van ambtenaren die meer verdienen dan 72.000 euro. De nieuwe openheid leidt tot fikse discussies in het HR-vak.

Met de declaratie-schandalen van politici in het achterhoofd zet de nieuwe Engelse regering vol in op transparantie van de overheid. “Door informatie openbaar te maken, kunt u de regering en publieke diensten ter verantwoording roepen”, aldus premier Cameron onlangs in een podcast.

Prestige-projecten
“Met een heel leger accountants die de cijfers controleren, komen de ministers in dit kabinet niet weg met verspilling van belastinggeld en met dure zinloze prestige-projecten die we vroeger hadden.”
Cameron hoopt met de nieuwe openheid niet alleen belastinggeld te sparen, maar ook dat de burgers weer meer vertrouwen in politici krijgen. “Eén van de redenen dat mensen politici niet vertrouwen is dat zij denken dat wij altijd iets te verbergen hebben.”

Hoger salaris dan de premier
Als eerste stap heeft het Engelse kabinet een lijst gepubliceerd met 172 ambtenaren die méér verdienen dan de premier. Onder deze topambtenaren die méér dan 179.000 euro verdienen, zijn acht HR-managers.
En bij deze openheid blijft het niet. Ook de namen, functies en salarissen van ambtenaren die méér verdienen dan 72.000 euro, worden binnenkort bekend gemaakt.

De vergaande transparantie geldt niet alleen voor ambtenaren die bij de rijksoverheid werken. Zo heeft Northamptonshire inmiddels de salarissen van directeuren en hun declaraties (voor eten, hotelovernachtingen en vervoer) op internet gepubliceerd.

Onderbetaald
De nieuwe politiek van openheid maakt inmiddels binnen het HR-vak een interessante discussie los.
Zo nemen vakgenoten het op voor topambtenaren. Hun salarissen moeten niet worden vergeleken met die van politici, maar met die van managers in het bedrijfsleven op een vergelijkbaar niveau. En uit een dergelijke vergelijking blijkt juist dat topambtenaren worden onderbetaald.

Privacy
Anderen wijzen erop dat het niet kan blijven bij de publicatie van salarissen. Er zal ook moeten worden uitgelegd wat overheidswerknemers allemaal doen voor hun geld en welke resultaten zij bereiken.

In het verlengde hiervan speelt een meer principieel punt: de privacy van de overheidswerknemers. Omdat hun salarissen in Engeland steeds meer afhankelijk zijn geworden van hun individuele prestaties, wordt met de openheid ook hun functioneren van werknemers openbaar gemaakt. “Dit is strijdig met de privacy van individuele werknemers en kan er toe leiden dat zij de overheid verlaten.”

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Oud-premier Kok sprak nog van “exhibitionistische zelfverrijking”. De kamerleden die de kredietcrisis onderzoeken, spreken liever van “perverse prikkels”.

In hun eerste rapport dat ze poëtisch de naam ‘Verloren Krediet‘ meegaven, noemen de kamerleden het beloningsbeleid van de banken en andere financiële instellingen als één van de (vele) oorzaken van de financiële crisis.
Want in het beloningsbeleid was alles erop gericht dat werknemers zo snel mogelijk, zoveel mogelijk winst maakten van de bank-activiteiten. Omdat het hen stevige bonussen opleverde, namen bestuurders, handelaren en andere werknemers van de banken grote risico’s. En zo verloren zij het publieke belang waarvoor banken zijn opgericht, uit het oog.

Grensoverschrijdend concurreren om de beste mensen
Bij de analyse van het beloningsbeleid van de banken wijst Commissie De Wit op verschillende factoren:

Kritiek op prestatiebeloning
In haar rapport maakt de Kamercommissie drie kritische kanttekeningen bij prestatiebeloning:

Ongewenste prikkels door andere beloningen
Commissie De Wit heeft niet alleen moeite met de prestatiebeloning. Ook andere vormen van beloning hebben gezorgd voor “ongewenste prikkels bij bankiers”:

Geen winst, geen bonus
In haar aanbevelingen voor het beloningsbeleid sluit de Commissie zich grotendeels aan bij de plannen die het kabinet al heeft of die de Nederlandse banken zelf hebben opgenomen in hun Code.
Wel wil de Commissie dat de beloningsplannen niet alleen voor de bestuurders van de bank gelden, maar ook voor de overige werknemers, zoals de handelaren op de beursvloer. Dit geldt bijvoorbeeld voor gelimiteerde vertrekvergoedingen en de mogelijkheid om bonussen terug te vorderen (claw-back).

De beperking van de prestatiebeloning mag niet leiden tot “excessen in andere beloningscomponenten”. “Waar het in de eerste plaats om gaat is dat er een evenwichtig beloningshuis tot stand komt waarbij perverse prikkels worden vermeden. Als uitgangspunt geldt daarbij: geen winst, geen bonus.”

Internationale arbeidsmarkt?
Maar hoe staat het dan met de internationale concurrentie?

Commissie De Wit constateert immers zelf dat er voor sommige financiële diensten daadwerkelijk een internationale arbeidsmarkt bestaat. Toch geeft de Commissie niet aan hoe Nederlandse banken straks internationaal kunnen werken als hun beste werknemers verhuizen naar buitenlandse concurrenten die beter (mogen) betalen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Om medewerkers te motiveren voor hun werk en hen betrokken te houden bij hun werkgever, gaat Deloitte een coachingssysteem opzetten. Via coaches krijgen de medewerkers erkenning voor hun prestaties.

Erkenning
“Met coaching kun je mensen erkenning geven dat ze het echt goed doen in een project en laten zien dat je dit waardeert”, legt Stevan Rolls, HR-manager van Deloitte, uit aan Personnel Today. “Medewerkers kunnen hiermee niet hun rekeningen betalen. Maar Deloitte kan in deze tijd nu eenmaal geen hoge bonussen betalen.”

Met het nieuwe coachingssysteem wil Deloitte ook efficiënter omgaan met het budget dat het adviesbureau besteedt aan scholing en ontwikkeling. De coaches moeten er namelijk ook voor zorgen dat de werknemers daadwerkelijk toepassen wat zij tijdens een cursus of opleiding hebben geleerd.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In Nederland proberen we de enorme bonussen die het bankwezen aan zijn bankiers uitkeert, tegen te gaan door van de sector te vragen zich een beetje te matigen.
Volgens een senior personeelsmanager bij ABN AMRO werkt dit systeem van zelfregulering niet. Hij ziet weinig verandering in de betaling van de bonussen. Reden voor hem om weg te gaan bij de bank. “Ik ben ervan overtuigd dat je bonussen moet verbieden. Dan kan ik niet nog een jaar aan het circus meedoen, als ik mezelf serieus neem tenminste”, aldus de personeelsmanager in de Volkskrant.

Bonusbelasting
Het Engelse kabinet heeft niet gekozen voor zelfregulering, maar heft een bonusbelasting van 50% als de bonus méér is dan 25.000 pond (bijna 28.000 euro).
Het Engelse beleid is overigens wat dubbel. Want de inkomsten die deze nieuwe belasting oplevert, heeft de regering hard nodig. Ze heeft deze al een bestemming gegeven: de bestrijding van de werkloosheid onder jongeren en ouderen.

Uit de eerste ervaringen blijkt dat de banken de nieuwe belasting voor lief nemen. Zij betalen deze voor de bankiers en verhogen de bonus zoveel dat hun werknemers niet op een houtje hoeven te bijten. De bonusbelasting brengt hierdoor waarschijnlijk dubbel zoveel op als de Engelse regering had beraamd.

Goed voor de werkgelegenheid?
De Engelse bonusbelasting werkt dus niet als middel om hoge bonussen tegen te gaan.

Maar door de hoge opbrengsten is de nieuwe belasting toch goed voor de werkgelegenheid? Dat valt nog te bezien. Een bank als Goldman Sachs bijvoorbeeld denkt de hoge uitgaven als gevolg van de bonussen te compenseren door allerlei backoffice-werk te verplaatsen naar landen met een soepeler belastingregime.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Zoals aangekondigd in het regeerakkoord, komt het kabinet met een wet om maximum-normen vast te stellen voor bestuurders en topfunctionarissen bij de overheid, het onderwijs, de woningcorporaties, de zorg en bij waterleiding- en energiebedrijven.

Internetconsultatie
Inmiddels heeft minister Ter Horst een wetsontwerp klaar over de topinkomens in de publieke sector. Burgers kunnen haar via de site internetconsultatie.nl laten weten wat zij van deze wet vinden.
Burgers op deze manier raadplegen is nieuw. Met de site internetconsultatie, die bij wijze van experiment is opgezet, wil het kabinet tenminste 10% van alle wetten die het in de maak heeft, aan burgers voorleggen.

Balkenende-norm
Wie opgewonden journalisten en kamerleden leest en hoort over de inkomens die de Balkenende-norm overschrijden, verwacht dat het zal stormlopen met reacties.
Al anderhalve week kunnen mensen hun mening geven over de wet. Op de site zijn slechts zeven reacties te lezen.

Zijn er echt zo weinig reacties? Willen de reageerders niet met naam en toenaam hun mening op de site geplaatst zien? Of publiceert de redactie van de site veel reacties niet omdat deze “beledigende of aanstootgevende uitspraken” bevatten?

Hoe dan ook; wie zijn visie kwijt wil over topinkomens bij de overheid en publieke sector, kan nog tot 23 november reageren.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Enkele weken geleden gaf Pauline van der Meer Mohr in de Volkskrant nog een aanzetje voor een discussie over de rol van de HR-functie. Dat beloofde wat voor het uitgebreide interview in NRC Weekblad. Maar liefst vier pagina’s had de krant ervoor over.

Vinger in de dijk
Het interview stelt teleur. Over haar rol als HR-manager bij ABN AMRO zegt ze niet veel meer dan: “Het beleid was dat de beloningen moesten passen binnen het bestaande beloningsgebouw. Ik was Hansje Brinker die zijn vinger in het gat van de dijk hield. En dan had je de bankiers die zeiden dat we hogere bonussen moesten geven, dat we het anders nooit zouden redden.”

Het meest interessante is nog de manier waarop ABN AMRO haar in 2007 na anderhalf jaar ontslaat. De vrijdag voor kerst zegt toenmalig topman Mark Fischer tegen haar: “By the way, we have decided to let you get on with your life“.

Speldenknop
“Je ego moet zo klein zijn dat het past op een speldenknop”, vat ze haar visie op leiderschap samen. Helaas is haar bijdrage aan de discussie over het HR-vak deze keer niet veel groter.

Lees ook:
De HR-missers van ABN AMRO

Volgens Elsevier heeft de oud-minister van Financiën de gelegenheid aangegrepen om de ABN AMRO-managers verder onder druk te zetten hun bonus in te leveren.

“Bos boos over bankiersbonus”, is een kop die we bijna dagelijks in de krant kunnen lezen. Nu de bankwereld zo afhankelijk is geworden van overheidssteun, proberen sommige banken de woede over de bonussen zoveel mogelijk te dempen.
Zo deed de nieuwe ING-topman Jan Hommen “een moreel appèl” op de ING-managers om hun bonus terug te storten.

Vrijwillig
Nu heeft ABN AMRO het voorbeeld van ING gevolgd. Vorig jaar heeft ABN AMRO 67 miljoen euro aan bonussen uitgedeeld. Daar waar de meeste banken zeggen geen mogelijkheden te hebben om werknemers bonussen af te nemen, kiest Zalm ervoor zijn bankiers stevig onder druk te zetten om ‘vrijwillig’ hun bonus in te leveren.
“Je krijgt de garantie dat je een toekomst hebt bij de bank, maar dan moet je wel je bonus inleveren”, aldus Zalm tegen zijn medewerkers.

Arbeidsmark-argument
De redenering van ABN AMRO’s nieuwe topman verbaast. Want waren de bonussen juist niet bedoeld om bankiers waar de internationale financiële wereld om vocht, in huis te houden? Gaat dit arbeidsmarkt-argument ineens helemaal niet meer op?

Overigens moet ik nog zien hoe ABN AMRO voor de rechter weet vol te houden dat er voor een medewerker geen plaats meer is bij de bank, omdat deze zijn bonus niet vrijwillig inlevert. Een bonus die de bank overigens zelf heeft toegekend op basis van afspraken met de werknemer.

Lees ook:
De HR-missers van ABN AMRO.

In zijn bestseller ‘De Prooi’ over de ondergang van ABN AMRO beschreef Jeroen Smit al de ondergeschikte functie die de HR-professionals speelden bij De Bank. Pauline van der Meer Mohr werd in 2006 directeur-generaal human resources bij het financieel concern. Inmiddels werkt Van der Meer Mohr bij het HR-adviesbureau Amstelbridge.

Huurlingensysteem
In de Volkskrant kijkt ze terug op haar tijd in de bankwereld. “Er heerste een huurlingenmentaliteit bij banken en de bonussystemen werkten dat gedrag verder in de hand. Voor een zakenbankier in Londen of New York maakte het niet uit in welke marmeren toren hij werkte. Als elders het salaris hoger was, vertrok hij naar de volgende.”

HR-managers niet vrijuit
Ook HR-managers gaan volgens Van der Meer Mohr niet vrijuit. “Ze hebben zich in het debat laten overvleugelen door hun broodheren, de raden van commissarissen en de raden van bestuur. Ik denk dat de HR-manager veel meer invloed moet gaan uitoefenen in het debat.”

Ook boetekleed Hay Group
Een schrale troost voor de HR-managers: ook Jeroen Kirch, directeur beloningsbeleid van adviesbureau Hay Group, trekt het boetekleed aan. Wie herinnert zich niet dat voor veel verhogingen van topsalarissen altijd wel een onderbouwing was te krijgen via een onderzoek van Hay Group?
Nu zegt Kirch in de Volkskrant: “We hebben onvoldoende doorgevraagd wat bedrijven precies met hun beloning wilden en ze onvoldoende gewezen op de risico’s.”

Lees ook:
De HR-missers van ABN AMRO

We kenden al de Balkenende-norm, genoemd naar minister-president Jan-Peter Balkenende. Deze norm houdt in dat mensen die werken voor het Nederlandse openbare bestuur, niet meer mogen verdienen dan het jaarsalaris van de premier. Dat is nu vastgesteld op € 171.000.

Inclusief bonussen
Zo’n schamel salaris wil zelfs FNV Bondgenoten de top van het bedrijfsleven niet aan doen. De vakbond wil de CAO-onderhandelingen ingaan met als maximum-inkomen 20x het jaarsalaris van de minst verdienende werknemers. Maar dat is dan wel inclusief bonussen.
Als het aan de vakbond ligt, mag maximaal 10 procent van het salaris variabel zijn. “Voor de top accepteren we maximaal 50 procent variabel. Het beloningssysteem moet transparant en begrijpelijk zijn, ook de prestatiecriteria. Voor de top geldt dat ze niet alleen over aandeelhouderswaarde mogen gaan, maar ook dat sociaal beleid en duurzaamheid moeten meewegen”, aldus de bond.

350.000 euro
De vakbond heeft salaris van de president van de Nederlandse bank berekend op ruim twee keer de Balkenende-norm. “Nout Wellink krijgt op jaarbasis 350.000 euro, ruim twintig keer het minimumloon.”
FNV Bondgenoten wil de topsalarissen aan de orde stellen bij AKZO, KLM, Maxeda, NS, Shell, Connexxion en Prorail waar komend jaar moet worden onderhandeld over een nieuwe cao.

Scheepbouwer-norm
De werkgevers zullen er het liefst hun eigen norm tegenover stellen: de Scheepbouwer-norm, genoemd naar KPN-topman Ad Scheepbouwer die vorig jaar naast zijn basissalaris van één miljoen euro nog eens 4,3 miljoen aan bonussen ontving. Of wel 15x Wellink of 31x Balkenende.

Wie het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

Natuurlijk is het met de wetenschap van nu makkelijk om de bankiers van ABN AMRO weg te zetten als geldbeluste wolven. Als zij erin waren geslaagd om door te groeien tot een succesvolle internationale bank, hadden weinig mensen nu gesproken over de hoogte van de bonussen.
Het boek van Jeroen Smit is te lezen als een leerzaam managementboek dat veel missers laat zien. Op het terrein van strategie, management en HR. In dit artikel de belangrijkste HR-missers van De Bank.

1. Te weinig investeren in de ontwikkeling van één bedrijfscultuur
In 1991 ontstond ABN AMRO uit een fusie tussen de Nederlandse bankinstellingen ABN en Amro-bank. Twee banken met een geheel eigen cultuur.

Het boek citeert een rapport over de cultuurverschillen van Ron Toorenvliet, ooit directeur personeelszaken van ABN.
“De ‘machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn’ botst met een meer feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle op opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren’. ‘Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij ABN en omgekeerd’.”

De verschillen in bedrijfscultuur tussen de ambitieuze Amro-bankiers en de degelijke van de ABN blijken al bij de prille start.

“Als de veertien bankiers het samengaan vieren met een diner in een Thais restaurant, wordt opeens duidelijk dat ze, zelfs als het over geld gaat, nog niet dezelfde taal spreken. Hazelhoff (de ABN-bestuursvoorzitter) wil van tevoren weten of de nieuwe collega’s van de Amro misschien een cadeautje mee gaan nemen en wat ze daar dan aan uit gaan geven. Het bericht was teruggekomen dat ze bij de Amro dachten aan een presentje van ‘twaalfvijftig‘. Hazelhoff liet zijn secretaresse daarom acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Het is even schrikken als die avond blijkt dat Amro-bankiers hun nieuwe collega’s op een set gouden machetknopen trakteren van 1250 gulden.”

Maar er zijn méér cultuurverschillen, bijvoorbeeld tussen traditionele bankiers en zakenbankiers.

“Traditionele bankiers zijn gericht op een langdurige relatie met de cliënt. Zijn behoudend en risicomijdend, loyaal aan hun werkgever en gericht op de belangen van de gehele bank. Zakenbankiers zoeken risico’s juist op, vinden de relatie met de klant ondergeschikt aan het doen van de deal, zijn in beperkte mate loyaal aan hun werkgever, minder gericht op het belang van de bank, et cetera.”

Ondanks de conflicten die de verschillende belangen en culturen veroorzaken, organiseert de leiding van ABN AMRO slechts enkele workshops en negeert de problemen verder voornamelijk. In het stappenplan van McKinsey dat tot een volledige integrate moet leiden, komt het woordje cultuur niet voor.

“Een enkele directeur vraagt zich af of McKinsey niet te cijfermatig is, te koud. Maar binnen de Raad van Bestuur wordt dat juist wel prettig gevonden. De softe kant van de fusie wordt als bedreigend gezien. Het woordje cultuur is taboe, simpelweg omdat de culturen te verschillend zijn. Om te voorkomen dat klanten te veel hinder van de fusie ondervinden laat de Raad van Bestuur aan de lagen eronder weten dat in de avonduren aan de fusie moet worden gewerkt.”

2. Invoering van riante bonussen zonder bijbehorende afrekencultuur
Om goede, buitenlandse zakenbankiers te kunnen werven, gaat ABN AMRO met riante bonussen werken, zoals de investment bankers in Londen gewend zijn. Want zonder zo’n beloningssysteem kan De Bank alleen tweede garnituur-bankiers aan zich binden en kan zij niet doorgroeien tot de internationale top.
ABN AMRO introduceert er echter geen heldere afrekencultuur bij.

“Als mensen hun targets niet hebben gehaald, krijgen ze toch (een stuk van) hun bonus. Het is ondoorzichtig waarop mensen worden beoordeeld. Omdat het zo ondoorzichtig is, hangt er een geur van vriendjespolitiek om het beloningsbeleid.”

De nieuwe manier van belonen leidt niet tot een beter resultaat voor de bank, want de kosten stijgen meer dan de baten.

Bestuursvoorzitter Kalff reist naar Londen om zijn dure investment-bankiers toe te spreken.
“Kalff houdt een preek waarin hij constateert dat de verzamelde investment bankers harder moeten werken, dat ze te duur zijn. Kalff stelt dat ze meer moeten samenwerken met de rest van de bank. Tijdens zijn verhaal loopt de zaal halfleeg. Terwijl de bestuursvoorzitter spreekt hoort zijn publiek hoe onder in het gebouw de Ferrari’s worden gestart om even later brullend de weg op te schieten. Kalff is er woedend over, hij vindt het allemaal uiterst onbeschoft.

Maar in de beleving van de Angelsaksische investment bankers slaat Kalff de verkeerde toon aan. De bank mag blij zijn dat zij voor ABN AMRO willen werken. Dat zij zich met hun kennis en netwerk willen verbinden aan die Hollandse bank. In hun beleving is het geen dienstverband maar een samenwerking. Begrijpt Kalff wel dat ze zich alleen aan ABN AMRO willen verbinden als ze er samen in slagen voldoende geld te verdienen? Ze werken niet voor de bank, zij werken voor zichzelf. En zolang dat voor beide partijen interessant is, gaan ze door.”

Maar daarmee is het hele verhaal nog niet verteld. Want om de eigen bonus veilig te stellen, komt het tot in de hoogste lagen van de bank voor dat bepaalde bankdivisies kosten op andere onderdelen proberen af te wentelen. Daarbij verliezen ze de belangen van het gehele ABN AMRO-concern uit het oog.

3. Weinig empatisch leiderschap
De top 200 van ABN AMRO is door adviseurs van Hay Groep onder de loep genomen. Daaruit bleek dat het de bank ontbreekt aan empatisch leiderschap.

Van de top 200 “heeft het overgrote deel hetzelfde profiel opgeplakt gekregen. Ze zijn pacesetting: leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen.”

Dat gebrek aan empathie bleek bijvoorbeeld bij een reorganisatie in de divisie Nederland waarbij 6250 banen moesten verdwijnen. Alle medewerkers worden hierover per brief geïnformeerd.
De leiding van de Nederlandse divisie besluit om medewerkers in twee verschillende groepen in te delen, die elk een andere brief ontvangt. Een groep van 25.500 werknemers krijgt te horen dat ze de bank mogen verlaten met een vertrekregeling, de tweede groep (‘de onmisbaren’) mogen geen gebruik maken van de regeling.

“De vakbonden stelden dat iedereen hetzelfde aanbod moest krijgen. Maar dat hadden de bankiers gevaarlijk gevonden. Mensen met een groot talent of een bijzondere kwaliteit zouden op maandag de vertrekpremie kunnen incasseren om dinsdag weer op dezelfde baan te worden aangenomen. De bank stelde dat mensen die onmisbaar waren niet weg mogen.”

De brieven zijn opgesteld in overleg met vakbonden en psychologen. De divisieleiding is dan ook verrast door de onrust die uitbreekt.

“De volgende ochtend is de verwarring groot. Medewerkers kijken elkaar vragend aan: mag je blijven of mag je weg? De mensen die niet meer nodig zijn schamen zich, voor zichzelf maar ook voor de bank. Hoe kan je ergens zo lang werken en dan op een dergelijke manier te horen krijgen dat ze je niet meer moeten?”

De grote informatiebijeenkomsten waarin de Nederlandse leiding de plannen uitlegt, lopen op een catastrofe uit.

“70 tot 80 procent van de collega’s werkt aan de achterkant van de bank. Het zijn mensen die kiezen voor een loopbaan bij een bank omdat ze voor zekerheid kiezen. Ze zouden waarschijnlijk nog liever ambtenaar zijn geworden. Het zijn zeer risicomijdende mensen. Bovendien beschouwen ze ABN AMRO als hun bank, heel Nederlands. Ze hebben nog nooit eerder te horen gekregen dat het het helemaal niet goed gaat met hun bank. En dat ze daar een prijs voor moeten betalen.”

Na de reorganisatie, waarin inderdaad veel medewerkers de bank vrijwillig voor gezien houden, bevestigt bestuursvoorzitter Groenink nog zijn gebrek aan empatisch leiderschap.

“In een interview met journalisten van Het Financieele Dagblad zegt hij; ‘Nu duidelijk is wie weggaat en wie blijft, zie je een sfeer ontstaan van “wij, de blijvers, de loyalen” tegenover “zij, de vertrekkers, de zakkenvullers”. …
“Binnen de bank wordt geschokt gereageerd. De bestuursvoorzitter noemt de door de bank opgeroepen collega’s om te vertrekken ‘zakkenvullers’.”

4. Benoemingen in de top zonder betrokkenheid van HR
In de loop der jaren is de rol van de HR-professionals binnen ABN AMRO gemarginaliseerd. Zij zijn vaak niet betrokken bij belangrijke benoemingen.

In 2006 krijgt ABN AMRO een nieuwe directeur-generaal human resources in de persoon van Pauline van der Meer Mohr. “Ze weet dat er een grote uitdaging voor haar ligt, de functie is totaal uitgehold, er werd nauwelijks naar haar voorgangers geluisterd. Ze weet ook dat er regelmatig belangrijke benoemingen worden gedaan, zonder human resources daarin te kennen. De bank hangt aan elkaar van achterkamertjes- en vriendjespolitiek: er wordt maar wat geschoven met mensen. Er is op dit punt nauwelijks accountability. De bankiers zijn bovendien erg aardig voor elkaar. Er is totaal geen discipline, ook niet als het over beloningen of bonussen gaat. Om de noodzakelijke professionalisering van human resources af te dwingen eist ze directe toegang tot de Raad van Bestuur. Die krijgt Van der Meer Mohr.”

En de toekomst?
Het heeft allemaal niet meer mogen baten. Zelfstandig voortbestaan bleek voor ABN AMRO niet meer haalbaar. De gewenste fusie met Barclays ging niet door. Door een conglomeraat van drie banken is ABN AMRO uit elkaar getrokken.
De partij die er met het Nederlandse deel van de ABN AMRO-buit vandoor ging, Fortis, is inmiddels ook onderuit gegaan. Bevrijdingsdag noemde de ABN AMRO-bankiers de dag waarop Fortis ten onderging.

“Voor ABN AMRO-bankiers is Fortis zonder twijfel de minste bank van Nederland. Ze kennen nauwelijks mensen bij Fortis, willen ze ook helemaal niet kennen. Het kwam niet in ze op Fortis-bankiers te bellen, te vragen of ze in een zaak mee wilden doen.”

En de toekomst? Oud-minister van Financiën Gerrit Zalm moet wat over is van ABN AMRO zien te fuseren met het Nederlandse deel van Fortis. Met de cultuurverschillen zal het nog niet makkelijk worden om van beide verliezers één nieuwe sterke bank te maken.

Lees meer in:
De Prooi (Blinde trots breekt ABN AMRO) van Jeroen Smit.

Sinds 1988 doet de Volkskrant jaarlijks een onderzoek naar de topsalarissen in Nederland. Daarvoor verzamelt de krant informatie over de bezoldiging van bestuurders van beursgenoteerde en grote niet-beursgenoteerde bedrijven.

Inclusief pensioenen en vertrekpremies
Op basis van de jaarverslagen berekent de krant de totale bezoldiging (inclusief pensioenen en vertrekpremies). Aandelen en opties telt de Volkskrant pas mee als een bestuurder deze daadwerkelijk incasseert.
Topsalaris.nl geeft de bezoldigingen van tientallen bedrijven; van Aalberts Industries tot Wolters Kluwer. Een handige service waarmee directeuren hun voordeel kunnen doen.

Minimumloon
Tijdens de salarisonderhandelingen zullen de directeuren de informatie van de Volkskrant gebruiken als hun ondergrens; het minimumloon voor een bedrijfstopper dus.

Als je de salarissen te hoog vindt, bedenk dan dat een directeur die niet eens goed voor zichzelf weet te zorgen, geen topsalaris waard is, hooguit een vertrekpremie.

De salarissen van andere politici zijn hiervan afgeleid:

110% minister-president
100% minister
90% staatssecretaris
85% commissaris van de Koningin, burgemeester grote steden
70% voorzitter waterschap, wethouder grote steden
60% gedeputeerden
55% leden Tweede Kamer (vergoeding eerste Kamerleden 25% daarvan)
20% raadsleden grote steden
10% statenleden

Vaak wordt er geklaagd dat onze politici te eenzijdig worden gerecruteerd uit de ambtenarij en de semi-publieke sector. Betwijfeld mag worden of met de nieuwe inkomens-norm veel mensen uit het bedrijfsleven de overstap zullen maken. Want het huidige salaris van de minister-president wordt slechts met 10% verhoogd.

Eerder schreef Personeelslog over een woedeaanval van het NCD toen dit Centrum het coalitieakkoord onder ogen kreeg. De partijen in het nieuwe kabinet hadden het lef gehad om te denken dat zij de ondernemingsraden van beursgenoteerde bedrijven zomaar het recht konden geven om te adviseren over het beloningsbeleid van de topbestuurders. Volgens het NCD leek dit toen “verdacht veel op het socialistische ideaal van arbeiderszelfbestuur“.
Nu de verontwaardiging over topinkomens maar niet wil afnemen, is het NCD tot de conclusie gekomen dat zijn standpunt niet langer houdbaar is. “De sleutel tot het vinden van een opening in de beloningsdiscussie ligt in handen van de OR”, zegt NCD-voorzitter Wim Hollander nu.

Probleem blijft voor het NCD dat de ondernemingsraden geen verstand hebben van alles wat komt kijken bij het vaststellen van topinkomens. “Daarbij wordt bedrijfsgevoelige informatie gebruikt. Die informatie kan niet aan de OR worden gegeven. De OR kan daardoor nooit volledig geïnformeerd een advies geven”, aldus Hollander in de Volkskrant. “Daarnaast hebben directeuren er fundamenteel bezwaar tegen als zij voor hun beloning worden beoordeeld door de werknemers.”

Het NCD stelt daarom voor de ondernemingsraden een beetje invloed te geven.
De OR kan nu al één van de Commissarissen voordragen die toezicht houdt op het bedrijfsbeleid. Maak deze OR-commissaris lid van de zogenoemde remuneratiecommissie, die de voorstellen doet voor de salarissen van de bedrijfstop. “Op deze wijze kan de OR een deskundige vertegenwoordiger aanwijzen. Deze deskundige kan dan in overleg met de overige leden van de remuneratiecommissie, op basis van kennis en ervaring een gedegen afweging maken bij het vaststellen van de honorering van de baas.”

Of dit nieuwe voorstel ook daadwerkelijk zal leiden tot matiging van de over de top-inkomens, blijft de vraag. Zeker is wel dat een dergelijke constructie niet transparant zal maken welke management-prestaties welk inkomen rechtvaardigen. En zolang dat niet gebeurt, zal er discussie blijven over de topsalarissen.

Druk van aandeelhouders
Het kabinet verwacht dat druk van aandeelhouders en werknemers kan leiden tot een matiging van hoogste salarissen in het bedrijfsleven. Voor het gemak spreken we overigens van hoge salarissen. Maar in de publieke discussie gaat het om het geheel van salarissen, bonussen, aandelen-opties, bijzondere secundaire arbeidsvoorwaarden, vertrekpremies.
Gaat de publieke opinie mee onderhandelen over de topinkomens? En op basis waarvan dan?

Aandeelhouders
Zullen aandeelhouders (van hedgefunds, pensioenfondsen tot particulieren) bedrijven aanspreken op de topsalarissen? Bonussen en aandelen-opties kunnen er juist voor zorgen dat de belangen van de aandeelhouders en managers samenvallen. Topmannen die goed presteren voor de beurswaarde van een bedrijf, zullen niet snel aandeelhouders tegenover zich vinden die de management-fee willen verlagen.

Een uitzondering is misschien het bijtertje onder de aandeelhouders: de Vereniging van Effectenbezitters. Deze VEB heeft bijvoorbeeld de website Bestuursvoorzitter.nl waar zij de beloningen publiceert van directeuren en commissarissen van beursgenoteerde bedrijven. Ook laat deze site de ontwikkeling van het rendement van de onderneming zien aan de hand van de beurskoersen. Ook bij de VEB geldt dat zij zich niet uitspreekt tegen topsalarissen zolang er sprake is van mooie rendementcijfers.

Ondernemingsraden
En de ondernemingsraden dan? Sinds september 2006 moet de werkgever minstens een keer per jaar de OR informeren over de beloningsstructuur, de arbeidsvoorwaarden en afspraken per verschillende groepen werknemers in het bedrijf. Dit geldt nadrukkelijk ook voor de salarissen en de aanvullende arbeidsvoorwaarden van directie, bestuurders en commissarissen.

Uit een onderzoek van Schouten & Nelissen blijken de ondernemingsraden (nog) niet veel met deze informatie doen. Slechts 16% blijkt het beloningsbeleid van het management op de overlegagenda te zetten. De overgrote meerderheid vindt het kennelijk te lastig om dit te bespreken. Zullen ze dit wel doen als de OR het recht krijgt te adviseren over dit onderwerp?

Vakbonden
Blijven over de vakbonden. In het publieke debat maken zij veel lawaai over de topinkomens. Maar dit onderwerp willen zij niet bespreken tijdens de participatietop die voor de zomervakantie plaatsvindt tussen werkgevers, werknemers en kabinet. Omdat dit overleg een ander doel heeft, maar ook omdat zij over de matiging van de topsalarissen geen overeenstemming verwachten met de werkgevers. De vakbonden vinden dat het kabinet moet ingrijpen.

Dat vakbonden ook zelf meer kunnen ondernemen tegen (te) hoge inkomens, blijkt uit het initiatief van de Amerikaanse vakbond AFL-CIO. Deze bond heeft de Paywatch-site opgezet die niet alleen informatie geeft over de hoogte van de inkomens van top van het Amerikaanse bedrijfsleven, maar deze ook vergelijkt met die van werknemers. Zo lezen we dat een Amerikaanse topmanager als gouden handdruk gemiddeld 170 weken salaris per gewerkt jaar meekrijgt tegen 2 weken voor een gemiddelde werknemer. Ook spoort de Amerikaanse vakbond werknemers via de site aan om politici te bewerken.

Vrijwillige zelfbeperking
Als kabinet, aandeelhouders, ondernemingsraden en vakbonden weinig mogelijkheden zien om de hoogste salarissen in toom te houden, blijft vooral de min of meer vrijwillige zelfbeperking van de top over.

Een vraag voor topmanagers: Hoe gemotiveerd zijn uw medewerkers als zij uw topsalaris zien stijgen, terwijl hen wordt voorgehouden dat de lonen gematigd moeten worden en soms zelfs dat ontslagen onvermijdelijk zijn om de kosten te verlagen?
En: kan uw P&O-manager dit nog uitleggen? Of begint deze daar niet eens aan?

En waar blijft straks het topmanagement van de gefuseerde banken Barclays en ABN AMRO? Amsterdam? Of toch gewoon Londen?

De coalitiepartijen hebben ook gekeken naar de topinkomens in het bedrijfsleven. Zij willen de ondernemingsraden van bedrijven die aan de beurs staan genoteerd, het recht geven de vergadering van aandeelhouders te adviseren over het beloningsbeleid van de topbestuurders. Voor de vakbonden gaat het voorstel niet ver genoeg. Het liefst willen zij strengere inkomensregels wettelijk vastgelegd zien.

Zo bezien, is het voorstel van de coalitiepartijen gematigd. Toch is het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) witheet. In een persbericht trekt NCD-voorzitter Wim Hollander ouderwets van leer: “Het kabinet zet de tijd 35 jaar terug met dit anti directeurenbeleid… Een Ondernemingsraad kan het functioneren van directeuren niet overzien. Niet alle informatie uit de directiekamer kan naar de OR-vergaderzaal. De OR heeft dus geen goed beeld van de prestaties van een directeur. Bovendien wordt het beloningsbeleid van een directeur afgestemd op dat van vergelijkbare functies in andere ondernemingen. Dáár hebben OR’en helemaal geen zicht op.”

Je denkt misschien: waar maakt het NCD zich zo druk om? Aandeelhouders vragen immers nu al aan bedrijven dat ze zich verantwoorden over de topinkomens. De praktijk leert toch dat bedrijven doorgaans goed weten uit te leggen dat goede directeuren en commissarissen een prijs hebben.
Wie er zo over denkt, heeft het echt niet begrepen. Want volgens NCD-voorzitter Hollander brengt het ene zinnetje in het coalitieakkoord (dat in totaal 53 pagina’s telt) het hele bedrijfsleven in gevaar. Het nieuwe plan lijkt “verdacht veel op het socialistische ideaal van arbeiderszelfbestuur“. “Heeft de PvdA nog steeds niet geleerd van het failliet van het beleid van Den Uyl? Bovendien ben ik er niet van overtuigd dat het hierbij blijft. Nu de beloning van topbestuurders, straks het gehele ondernemingsbeleid.”

Na het weeralarm, nu ook een rood gevaar-alarm dus.

Bij deze mooie salarissen gaat het niet zozeer om de regelmakers in Den Haag of andere klerken die het met een OV-jaarkaart moeten doen in plaats van een auto met chauffeur. In de topverdieners top 5 gaat het onder anderen om een toezichthouder op de financiële markt, een topman van een zorgverzekeraar en een manager van een woningbouwvereniging.
De hoogste salarissen vinden we bij de publieke omroep, bij de Tros. Deze Grootste Familie van Nederland heeft de duurstbetaalde (semi) ambtenaar van Nederland met een jaarsalaris van € 593.000.
Welke programmamaker is ons zoveel waard?

Volgens De Beer moeten mensen die het werk uitvoeren beter worden betaald. “Managers zijn eigenlijk niet meer dan dienstverleners aan de mensen die het echte werk uitvoeren.”
Nog een citaat: “Een organisatie managen kan iedereen. Neem het onderwijs, daarin kun je alleen opklimmen als leidinggevende. Maar wat echt moeilijk is, lesgeven en kennis overdragen, wordt minder gewaardeerd.”
En: “In veel organisaties en bedrijven geldt: hoe meer je vergadert en hoe meer nota’s je schrijft, des te hoger word je gewaardeerd. De manager, ook de slechte, verdient daardoor meer dan de goede professional.”

Eisen aan professionals
De afgelopen jaren is in veel sectoren het management enorm gegroeid. En daarmee ook de kritiek op deze groep. Vaak heeft de groei van het management te maken met de hogere en meer gedetailleerde eisen die worden gesteld aan professionals. Want eigenlijk vertrouwen we de professionals niet die voor ons bedrijf de kost moeten verdienen, of aan wie we onze zieken toevertrouwen of van wie we hopen dat ze onze kinderen iets kunnen bijbrengen. Met minder regels, minder rapportage-verplichtingen kunnen organisaties het ook met minder managers af.

Kunnen we ook met minder betaalde managers toe? Soms wel denk ik. Onmisbare professionals moeten meer kunnen verdienen dan hun leidinggevende. Daarmee wordt het euvel voorkomen dat de beste professional verdwijnt in het vergadercircuit dat management vaak is.
Tegelijkertijd mag een goede manager wat kosten. Al was het maar om de hogere schade te voorkomen die een slechte manager kan veroorzaken: niet gemotiveerde professonals, beroerde samenwerking, slechte resultaten.

Redenen hiervoor:
- hoog betaalde bestuurders maken zich sterk voor goede arbeidsvoorwaarden van hun medewerkers. Al was het maar om rechtvaardig over te komen;
- werknemers nemen de hoge salarissen van hun managers als maatstaf en vergelijken die met hun eigen salaris;
- te hoge vergoedingen aan de top leiden tot ontevredenheid bij de medewerkers en zorgen voor een groot verloop.

De onderzoekers van de Stanford Graduate School of Business waarschuwen er zelfs voor dat de gestegen personeelskosten (voor arbeidsvoorwaarden en voor personeelswerving) kunnen leiden tot lagere winsten. Dat worden nog ingewikkelde rekensommen voor aandeelhouders.

Volgens een onderzoek gaat nu al de helft van de budgetten voor ontwikkelingssamenwerking op aan salarissen van deze consultants en hun dure secundaire arbeidsvoorwaarden (zoals internationale scholen voor de kinderen). Ondanks de kritiek opereren de ontwikkelingswerkers in een echte groeimarkt; zeker zolang popartiesten behendig de publieke opinie bespelen om meer geld vrij te maken voor arme landen.
Blijft de vraag: wat rechtvaardigt die hoge salarissen? Een beloningsonderzoek van Hay misschien waaruit bleek dat de salarissen marktconform zijn als je ze tenminste vergelijkt met directeuren van woningcorporaties?