Maar er is hoop voor de chef die precies wil weten wat zijn medewerkers uitvoeren. Dezelfde techniek die thuis- en mobiel werken mogelijk maakt, geeft de manager controle-mogelijkheden waarvan de autoritaire bazen van vroeger alleen maar konden dromen.

Met een prikklok wist een werkgever vroeger al heel veel. Hij kon hiermee precies nagaan wie in huis was en hoelang hij of zij aanwezig was.

Big Brother
De huidige techniek maakt meer mogelijk. De baas is Big Brother geworden.

Een werkgever kan van zijn medewerkers te weten komen:

Alles wat de baas verder nog wil weten, kan hij de werknemer gewoon vragen. En met leugendetectie-software kan hij zelfs in een telefoongesprek nagaan of de werknemer bijvoorbeeld wel echt ziek is.

Mobieltje als spion
Overdreven? Bovenstaande mogelijkheden passen werkgevers nu al in de praktijk toe.

Inmiddels heeft een Japans bedrijf software voor mobieltjes ontwikkeld, waarmee bedrijven hun werknemers kunnen monitoren. “Met het programmaatje kan een werkgever, op afstand en op basis van fysiek gedrag, zeer nauwkeurig vertellen wat de werknemer op dat moment aan het doen is”, aldus een bericht op NU.nl.

“Dit is mogelijk dankzij versnellingsmeters: door de sensoren hierin kan complex fysiek gedrag geanalyseerd en uiteindelijk geïnterpreteerd worden. Bewegingen als lopen, traplopen of verschillende schoonmaakbezigheden kunnen zo van elkaar onderscheiden worden.”

Het wachten is nu nog op een dashboard waarin de manager in één oogopslag ziet wat zijn medewerkers doen, liefst met een alarm als de elektronische spionnen afwijkend gedrag waarnemen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Op basis van 250 interviews met leiders van grote bedrijven adviseert the work foundation managers zich meer te focussen op mensen. Dat schrijft de Engelse vaksite Personnel Today.

Drie kenmerken van excellente leiders
De studie komt uit op drie kenmerken van excellente leiders:

Uitdaging en steun
“Uitstekende leiders focussen op mensen, hun houding en betrokkenheid en op het gezamenlijk ontwikkelen van een visie en strategie”, aldus Penny Tamkin van het Engelse onderzoeksbureau tegen Personnel Today.

“In plaats van zich te concentreren op één-op-één gesprekken die over taken gaan, proberen excellente leiders mensen en hun motieven te begrijpen. In plaats van mensen te ontwikkelen door training en advies, doen zij dit door hen uit te dagen en te steunen.
Deze leiders managen prestaties holistisch, door zowel aandacht te besteden aan de stemming en gedrag van hun mensen als aan de bedrijfsdoelen. Ze zien mensen niet als één van de vele prioriteiten, maar zien hen als hun topprioriteit.”

Ander onderzoek
De studie lijkt hiermee aan te sluiten bij de uitkomsten van een onderzoek van Corporate Executive Board. Dit concludeerde dat bedrijven die voortdurend reorganiseren in de hoop hogere winstcijfers te halen, het tegendeel bereiken. Oorzaak? De vele reorganisaties gaan ten koste van het ontwikkelen van managers en medewerkers.

Meer lezen?
Download gratis het onderzoeksrapport ‘Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership‘ van the work foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Trouw schreef over Tom van den Belt en Joop Moret die deze week promoveerden op ‘Management en levensbeschouwing in Nederland’. “Managers met een protestantse geloofsovertuiging zijn in hun managementopvattingen minder mensgericht dan katholieke en niet-christelijke managers. Ze zijn minder gericht op ‘commitment’”, aldus de belangrijkste conclusie uit hun onderzoek.

Tom van den Belt en Joop Moret hebben voor hun promotie de managementopvattingen onderzocht van vijf groepen managers: modern-protestanten, orthodox-protestanten, modern-katholieken, behoudend-katholieken en niet-christenen. Ze hebben daarvoor 442 managers geënquêteerd en hebben dit aangevuld met 26 diepte-interviews met protestantse managers.

Hechten aan hiërarchie
Uit het onderzoek bleek dat alle managers ongeveer even sterk gericht zijn op prestaties, effectieve aansturing en controle van werknemers. Maar ging het om commitmentgericht human resources-management en mensgericht leiderschap, dan bleken de opvattingen van de protestantse managers wel af te wijken van de rest.
“Ze werken meer met gezag en minder met gelijkwaardigheid, hechten aan de hiërarchie. Met vertrouwen geven aan medewerkers hebben ze ook meer moeite dan katholieke en niet-christelijke managers”, citeert de Radboud Universiteit Moret in het persbericht.

Sober en zuinig
“Ik denk dat je de verklaring moet zoeken in dat zowel moderne als meer orthodoxe gelovigen nog steeds leiding geven in de calvinistische geest van begin 1900″, legt collega-onderzoeker Van den Belt uit in Trouw.
“In de geest van soberheid en zuinigheid en alleen voor jezelf verantwoording hoeven afleggen. Het is de eenzame en individualistische kant van het protestantse geloof die maakt dat protestantse leider minder gericht zijn op waardering geven.”

Uit het onderzoek van Van den Belt en Moret blijkt dat managers hun geloof niet thuislaten. Vooral protestantse managers leunen in hun werk op hun levensbeschouwing.
Kandidaten en werknemers die willen weten wat voor vlees ze in de kuip hebben, zullen met dit onderzoek in het achterhoofd graag willen achterhalen of èn vooral waar de manager kerkt.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Bedrijven die zijn gefocused op het voortdurend verbeteren van het bedrijfsresultaat door steeds maar te reorganiseren, bereiken vaak het tegendeel van wat ze beogen. Dat blijkt uit het onderzoek Executive Guidance for 2010 van Corporate Executive Board.

Management vervangen
Het voortdurend reorganiseren gaat volgens het onderzoek ten koste van het ontwikkelen van het management en het behouden van talent.
Zo blijkt dat het vervangen van het hogere management slechts in 16% van de gevallen leidt tot een beter bedrijfsresultaat. En van de bedrijven die de verleiding wisten te weerstaan om een nieuw blik managers open te trekken, behaalde juist 39% betere resultaten.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

“Dat totale gebrek aan diversiteit, al die witte Hollandse mannen van tussen de vijftig en zestig die dachten de wereld te kunnen veroveren, is ook een oorzaak van de problemen van nu”, zegt Jeroen Smit vandaag in een interview met NRC Handelsblad. Van zijn boek ‘De Prooi’ over de ondergang van ABN AMRO zijn inmiddels 160.000 exemplaren verkocht.

“In goed functionerende besturen worden altijd meer waarheden gezien. Daarom kom ik steeds weer uit bij het thema diversiteit. In besturen waarin ook vrouwen en mensen uit andere culturen zitten, is meer gedoe en duren de vergaderingen langer. Maar er zijn ook meer checks and balances.”

Wet
Opvallend is dat Smit bepleit voor een wettelijke verplichting. Net als in Noorwegen moeten bedrijven worden verplicht om 40% van hun Raad van Bestuur uit vrouwen te laten bestaan. “Bottom up gaat het nooit lukken. Als mannen de keuze hebben, kiezen ze altijd een man, een kloon van zichzelf.”

Smit heeft hoge verwachtingen van vrouwen in Raden van Besturen. “Heel veel is haantjesgedrag en dat moet er allemaal uit. Dan zijn die werkweken van tachtig uur ook niet meer nodig. Wat overblijft, kan in normale werktijden gedaan worden.”

Minder risico’s
Een artikel in de Harvard Business Review, waar weblogger Bas van de Haterd naar verwijst, bevestigt de positieve invloed van vrouwen in de top van het bedrijfsleven.
Zo zorgen vrouwen voor bredere discussies en zijn minder geneigd “onnodige risico’s” te nemen.

In de Harvard Business Review wordt een voormalige CEO geciteerd. “Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in de feiten. Ze zijn beter voorbereid en stellen meer vragen. Mannen schieten meer uit de heup. Bovendien hebben vrouwen meer interesse hoe het echt werkt in een bedrijf.”

Minder gevoelig voor prestige
Daarnaast zijn vrouwen minder gevoelig voor prestige, aldus de Harvard Business Review.
En daarmee zijn we weer terug bij de visie van Jeroen Smit: “Bestuurders moeten minimaal een keer per week met een stuk hout op hun kop worden geslagen. Ze moeten te horen krijgen dat ze gewoon werknemer zijn en dat zonnekoninggedrag niet getolereerd wordt.”

Nadat hij zijn overall weer had verwisseld voor zijn kostuum, ziet hij niet alleen de noodzaak om de communicatie binnen zijn bedrijf te vernieuwen. Ook de HR-afdeling moet anders gaan werken.

Stephen Martin is directeur van de Clugston Group, een bouwonderneming met meer dan 600 werknemers.
Eerlijk is eerlijk. Het was niet zijn idee om twee weken als bouwvakker aan de slag te gaan binnen zijn eigen bedrijf, maar van Channel 4. De Engelse TV-zender heeft een serie documentaires gemaakt onder de titel ‘Undercover Boss‘.

Pakken met stropdassen
Bij PersonnelToday vertelt Martin, die er door Channel 4 op uit was gestuurd, over zijn ervaringen. Zo kwam hij erachter dat zijn e-mailtjes aan medewerkers over ontwikkelingen in het bedrijf niet verder kwamen dan het kantoorpersoneel.

Ook ontdekte hij dat de HR-managers in hun pakken met stropdassen niet goed communiceren met de bouwvakkers in het bedrijf. “Het is de vraag hoe je op het niveau van onze bouwvakkers kunt communiceren. Zelfs met de beste wil van de wereld kan HR dat niet doen vanuit kantoor.”
Verder heeft Martin met eigen ogen kunnen zien hoe vergrijsd zijn personeelsbestand is en hoeveel expertise zijn bedrijf straks verliest door pensionering.

Naar bouwplaatsen
Op basis van zijn eigen werkervaring als bouwvakker wil Martin dat HR op een andere manier gaat werken. HR-medewerkers moeten voortaan veel vaker naar de bouwplaatsen om een relatie om te kunnen bouwen met de werknemers, van wie het merendeel nu eenmaal niet op kantoor werkt.

Op basis van gesprekken met 16 insiders vat het magazine de visie van de succestrainer samen tot elf lessen voor managers.

11 managementlessen
1. Het teambelang gaat boven alles
2. Discipline is de basis voor succes
3. Iedereen moet stipt zijn taak uitvoeren
4. Gebruik feiten om je methode te onderbouwen
5. Perfectionisme maakt het verschil
6. Kwaliteit is het uitsluiten van toeval
7. Kies een doel en laat niets je weerhouden
8. Gebruik de kracht van het woord
9. Privé en werk zijn niet te scheiden
10. Sluit een contract met de maatschappij
11. De mens staat centraal.

Traditioneel
Zo op een rij gezet, lijkt het leiderschap van Van Gaal erg traditioneel. Een sterke leider die als perfectionist waakt over het bedrijf en die van alle werknemers verwacht dat deze stipt volgens zijn gedetailleerde instructies hun taak uitvoeren.

In veel bedrijven zal deze managementstijl niet werken. Want welke leider kan van een groot bedrijf alle aspecten tot in de details overzien, zodat hij kan vertellen hoe zijn werknemers hun werk moeten doen?

Vedetten
Ook de trainer zelf heeft al ervaren dat zijn leiderschap niet altijd succesvol is. Want volgens voetbalkenners is Van Gaal vooral op zijn best met jonge spelers. Ervaren voetballers – en zeker de vedetten onder hen – hebben moeite om hun taken precies zo uit te voeren als de trainer hen voorhoudt.

Het Amerikaanse management is “rot, afstandelijk en niet betrokken”, zo vat de website Sociale Innovatie de stevige kritiek samen die Henry Mintzberg heeft op de top van het bedrijfsleven. Mintzberg die hoogleraar is aan de McGill University in Montreal, heeft verschillende invloedrijke boeken over management, strategie en organisatie op zijn naam staan.

Mensen als willekeurige welke andere hulpbron
Het korte termijn streven naar zo hoog mogelijke winsten heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun werknemers omgaan.
Mintzberg hekelt “het downsizen van bedrijven die mensen ontsloegen omdat het bedrijf de targets niet haalde, zelfs al was het winstgevend’, aldus Sociale Innovatie. “Mintzberg vindt human resources een term die goed uitkomt, ‘want, waar managers voorzichtig dienen te zijn met mensen, daar kunnen zij zo af van human resources zoals van willekeurig welke andere hulpbron’.”

Geen verzameling human resources
Volgens de hoogleraar zijn de kosten van massa-ontslagen op lange termijn hoog, “omdat deze mensen veel van de kritische kennis van het bedrijf mee naar buiten genomen hebben, evenals het hart en de ziel van de onderneming…. Een robuuste onderneming is een gemeenschap van mensen, geen verzameling van human resources”.

Opgebrand
Dat het Amerikaanse managementdenken heeft geleid tot een hoge arbeidsproductiviteit, stelt Mintzberg ter discussie. “Kijk naar de manier waarop productiviteit berekend wordt. Grote hoeveelheden mensen ontslaan en verwachten dat de achterblijvers de last dragen voordat ze opgebrand zijn is inderdaad productief – totdat de lange termijn gevolgen zichtbaar worden. Deze gevolgen zijn deels zichtbaar geworden in de gigantische Amerikaanse handelstekorten.”

Lees ook:
America’s Monumental Failure of Management (het originele artikel in Globe and Mail waarin Mintzberg zijn analyse geeft van de economische crisis).

Vorig jaar heeft Personeelslog twee keer aandacht besteed aan de interessante visie van Verbeek op management. Heeft de trainer zich gehouden aan zijn eigen managementlessen?

In juni vorig jaar, Gertjan Verbeek had nog geen wedstrijd verloren met Feyenoord, schreef Personeelslog over vijf managementlessen van de trainer.

Aan het juiste laatje trekken
Teruglezend valt op dat de trainer drie van de vijf managementlessen niet heeft kunnen realiseren:

Crisislessen
Eind oktober, toen Feyenoord inmiddels de slechtste seizoenstart in zijn 100-jarig bestaan achter de rug had, was het tijd voor de crisislessen van trainer Verbeek.

Eén van de belangrijkste lessen was toen: houd vast aan je visie. Dat heeft de hardwerkende Verbeek die populair was bij de fans van de club, consequent gedaan.
Maar juist door te weinig rekening te houden met het kapitaal op het veld (en in de ziekenboeg) was zijn positie onhoudbaar geworden.

In de jaren dat zoveel mogelijk geld verdienen de norm was, werden later omstreden managers als Cor Boonstra (2000) en Cees van der Hoeven (1999) Topman van het jaar.

Trendgevoelig
Trendgevoelig als de verkiezingen zijn, is nu Ad van Wijk gekozen tot Topman van het Jaar. De natuurkundige Van Wijk is bestuursvoorzitter van het alternatieve energiebedrijf Econcern.
Overigens wordt hij zoals de meeste van zijn voorgangers vooral geprezen voor de groei die hij heeft weten te realiseren. “Het bedrijf, dat wereldwijd actief is, behoort tot de snelste groeiers van Europa. In 2007 groeide de omzet van Econcern met 86 procent tot 443 miljoen euro. De winst groeide met 96 procent tot 85 miljoen euro”, aldus het juryrapport.

Letterlijk windhandel
Met Van Wijk hebben managers dit jaar overigens letterlijk voor windhandel gekozen. Want Econcern bouwt in de hele wereld wind- en zonneparken en biogascentrales. Begin december kondigde Van Wijk aan dat Econcern samen met onder meer de Chinese oliemaatschappij Cnooc windparken ontwikkelt ter waarde van 863 miljoen euro.

De verkiezing Topman van het Jaar is een gecombineerde vak- en publieksprijs. Na een voordrachtsronde stelde een jury de top vijf van finalisten op. De lezers van internetmagazine Managersonline.nl, het tijdschrift FEM en leden van Managers Netwerk Nederland bepaalden vervolgens de winnaar.

Wie het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

Natuurlijk is het met de wetenschap van nu makkelijk om de bankiers van ABN AMRO weg te zetten als geldbeluste wolven. Als zij erin waren geslaagd om door te groeien tot een succesvolle internationale bank, hadden weinig mensen nu gesproken over de hoogte van de bonussen.
Het boek van Jeroen Smit is te lezen als een leerzaam managementboek dat veel missers laat zien. Op het terrein van strategie, management en HR. In dit artikel de belangrijkste HR-missers van De Bank.

1. Te weinig investeren in de ontwikkeling van één bedrijfscultuur
In 1991 ontstond ABN AMRO uit een fusie tussen de Nederlandse bankinstellingen ABN en Amro-bank. Twee banken met een geheel eigen cultuur.

Het boek citeert een rapport over de cultuurverschillen van Ron Toorenvliet, ooit directeur personeelszaken van ABN.
“De ‘machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn’ botst met een meer feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle op opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren’. ‘Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij ABN en omgekeerd’.”

De verschillen in bedrijfscultuur tussen de ambitieuze Amro-bankiers en de degelijke van de ABN blijken al bij de prille start.

“Als de veertien bankiers het samengaan vieren met een diner in een Thais restaurant, wordt opeens duidelijk dat ze, zelfs als het over geld gaat, nog niet dezelfde taal spreken. Hazelhoff (de ABN-bestuursvoorzitter) wil van tevoren weten of de nieuwe collega’s van de Amro misschien een cadeautje mee gaan nemen en wat ze daar dan aan uit gaan geven. Het bericht was teruggekomen dat ze bij de Amro dachten aan een presentje van ‘twaalfvijftig‘. Hazelhoff liet zijn secretaresse daarom acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Het is even schrikken als die avond blijkt dat Amro-bankiers hun nieuwe collega’s op een set gouden machetknopen trakteren van 1250 gulden.”

Maar er zijn méér cultuurverschillen, bijvoorbeeld tussen traditionele bankiers en zakenbankiers.

“Traditionele bankiers zijn gericht op een langdurige relatie met de cliënt. Zijn behoudend en risicomijdend, loyaal aan hun werkgever en gericht op de belangen van de gehele bank. Zakenbankiers zoeken risico’s juist op, vinden de relatie met de klant ondergeschikt aan het doen van de deal, zijn in beperkte mate loyaal aan hun werkgever, minder gericht op het belang van de bank, et cetera.”

Ondanks de conflicten die de verschillende belangen en culturen veroorzaken, organiseert de leiding van ABN AMRO slechts enkele workshops en negeert de problemen verder voornamelijk. In het stappenplan van McKinsey dat tot een volledige integrate moet leiden, komt het woordje cultuur niet voor.

“Een enkele directeur vraagt zich af of McKinsey niet te cijfermatig is, te koud. Maar binnen de Raad van Bestuur wordt dat juist wel prettig gevonden. De softe kant van de fusie wordt als bedreigend gezien. Het woordje cultuur is taboe, simpelweg omdat de culturen te verschillend zijn. Om te voorkomen dat klanten te veel hinder van de fusie ondervinden laat de Raad van Bestuur aan de lagen eronder weten dat in de avonduren aan de fusie moet worden gewerkt.”

2. Invoering van riante bonussen zonder bijbehorende afrekencultuur
Om goede, buitenlandse zakenbankiers te kunnen werven, gaat ABN AMRO met riante bonussen werken, zoals de investment bankers in Londen gewend zijn. Want zonder zo’n beloningssysteem kan De Bank alleen tweede garnituur-bankiers aan zich binden en kan zij niet doorgroeien tot de internationale top.
ABN AMRO introduceert er echter geen heldere afrekencultuur bij.

“Als mensen hun targets niet hebben gehaald, krijgen ze toch (een stuk van) hun bonus. Het is ondoorzichtig waarop mensen worden beoordeeld. Omdat het zo ondoorzichtig is, hangt er een geur van vriendjespolitiek om het beloningsbeleid.”

De nieuwe manier van belonen leidt niet tot een beter resultaat voor de bank, want de kosten stijgen meer dan de baten.

Bestuursvoorzitter Kalff reist naar Londen om zijn dure investment-bankiers toe te spreken.
“Kalff houdt een preek waarin hij constateert dat de verzamelde investment bankers harder moeten werken, dat ze te duur zijn. Kalff stelt dat ze meer moeten samenwerken met de rest van de bank. Tijdens zijn verhaal loopt de zaal halfleeg. Terwijl de bestuursvoorzitter spreekt hoort zijn publiek hoe onder in het gebouw de Ferrari’s worden gestart om even later brullend de weg op te schieten. Kalff is er woedend over, hij vindt het allemaal uiterst onbeschoft.

Maar in de beleving van de Angelsaksische investment bankers slaat Kalff de verkeerde toon aan. De bank mag blij zijn dat zij voor ABN AMRO willen werken. Dat zij zich met hun kennis en netwerk willen verbinden aan die Hollandse bank. In hun beleving is het geen dienstverband maar een samenwerking. Begrijpt Kalff wel dat ze zich alleen aan ABN AMRO willen verbinden als ze er samen in slagen voldoende geld te verdienen? Ze werken niet voor de bank, zij werken voor zichzelf. En zolang dat voor beide partijen interessant is, gaan ze door.”

Maar daarmee is het hele verhaal nog niet verteld. Want om de eigen bonus veilig te stellen, komt het tot in de hoogste lagen van de bank voor dat bepaalde bankdivisies kosten op andere onderdelen proberen af te wentelen. Daarbij verliezen ze de belangen van het gehele ABN AMRO-concern uit het oog.

3. Weinig empatisch leiderschap
De top 200 van ABN AMRO is door adviseurs van Hay Groep onder de loep genomen. Daaruit bleek dat het de bank ontbreekt aan empatisch leiderschap.

Van de top 200 “heeft het overgrote deel hetzelfde profiel opgeplakt gekregen. Ze zijn pacesetting: leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen.”

Dat gebrek aan empathie bleek bijvoorbeeld bij een reorganisatie in de divisie Nederland waarbij 6250 banen moesten verdwijnen. Alle medewerkers worden hierover per brief geïnformeerd.
De leiding van de Nederlandse divisie besluit om medewerkers in twee verschillende groepen in te delen, die elk een andere brief ontvangt. Een groep van 25.500 werknemers krijgt te horen dat ze de bank mogen verlaten met een vertrekregeling, de tweede groep (‘de onmisbaren’) mogen geen gebruik maken van de regeling.

“De vakbonden stelden dat iedereen hetzelfde aanbod moest krijgen. Maar dat hadden de bankiers gevaarlijk gevonden. Mensen met een groot talent of een bijzondere kwaliteit zouden op maandag de vertrekpremie kunnen incasseren om dinsdag weer op dezelfde baan te worden aangenomen. De bank stelde dat mensen die onmisbaar waren niet weg mogen.”

De brieven zijn opgesteld in overleg met vakbonden en psychologen. De divisieleiding is dan ook verrast door de onrust die uitbreekt.

“De volgende ochtend is de verwarring groot. Medewerkers kijken elkaar vragend aan: mag je blijven of mag je weg? De mensen die niet meer nodig zijn schamen zich, voor zichzelf maar ook voor de bank. Hoe kan je ergens zo lang werken en dan op een dergelijke manier te horen krijgen dat ze je niet meer moeten?”

De grote informatiebijeenkomsten waarin de Nederlandse leiding de plannen uitlegt, lopen op een catastrofe uit.

“70 tot 80 procent van de collega’s werkt aan de achterkant van de bank. Het zijn mensen die kiezen voor een loopbaan bij een bank omdat ze voor zekerheid kiezen. Ze zouden waarschijnlijk nog liever ambtenaar zijn geworden. Het zijn zeer risicomijdende mensen. Bovendien beschouwen ze ABN AMRO als hun bank, heel Nederlands. Ze hebben nog nooit eerder te horen gekregen dat het het helemaal niet goed gaat met hun bank. En dat ze daar een prijs voor moeten betalen.”

Na de reorganisatie, waarin inderdaad veel medewerkers de bank vrijwillig voor gezien houden, bevestigt bestuursvoorzitter Groenink nog zijn gebrek aan empatisch leiderschap.

“In een interview met journalisten van Het Financieele Dagblad zegt hij; ‘Nu duidelijk is wie weggaat en wie blijft, zie je een sfeer ontstaan van “wij, de blijvers, de loyalen” tegenover “zij, de vertrekkers, de zakkenvullers”. …
“Binnen de bank wordt geschokt gereageerd. De bestuursvoorzitter noemt de door de bank opgeroepen collega’s om te vertrekken ‘zakkenvullers’.”

4. Benoemingen in de top zonder betrokkenheid van HR
In de loop der jaren is de rol van de HR-professionals binnen ABN AMRO gemarginaliseerd. Zij zijn vaak niet betrokken bij belangrijke benoemingen.

In 2006 krijgt ABN AMRO een nieuwe directeur-generaal human resources in de persoon van Pauline van der Meer Mohr. “Ze weet dat er een grote uitdaging voor haar ligt, de functie is totaal uitgehold, er werd nauwelijks naar haar voorgangers geluisterd. Ze weet ook dat er regelmatig belangrijke benoemingen worden gedaan, zonder human resources daarin te kennen. De bank hangt aan elkaar van achterkamertjes- en vriendjespolitiek: er wordt maar wat geschoven met mensen. Er is op dit punt nauwelijks accountability. De bankiers zijn bovendien erg aardig voor elkaar. Er is totaal geen discipline, ook niet als het over beloningen of bonussen gaat. Om de noodzakelijke professionalisering van human resources af te dwingen eist ze directe toegang tot de Raad van Bestuur. Die krijgt Van der Meer Mohr.”

En de toekomst?
Het heeft allemaal niet meer mogen baten. Zelfstandig voortbestaan bleek voor ABN AMRO niet meer haalbaar. De gewenste fusie met Barclays ging niet door. Door een conglomeraat van drie banken is ABN AMRO uit elkaar getrokken.
De partij die er met het Nederlandse deel van de ABN AMRO-buit vandoor ging, Fortis, is inmiddels ook onderuit gegaan. Bevrijdingsdag noemde de ABN AMRO-bankiers de dag waarop Fortis ten onderging.

“Voor ABN AMRO-bankiers is Fortis zonder twijfel de minste bank van Nederland. Ze kennen nauwelijks mensen bij Fortis, willen ze ook helemaal niet kennen. Het kwam niet in ze op Fortis-bankiers te bellen, te vragen of ze in een zaak mee wilden doen.”

En de toekomst? Oud-minister van Financiën Gerrit Zalm moet wat over is van ABN AMRO zien te fuseren met het Nederlandse deel van Fortis. Met de cultuurverschillen zal het nog niet makkelijk worden om van beide verliezers één nieuwe sterke bank te maken.

Lees meer in:
De Prooi (Blinde trots breekt ABN AMRO) van Jeroen Smit.

Feyenoord-trainer Gertjan Verbeek wordt vaak geprezen om zijn vernieuwende aanpak. Nu de resultaten uitblijven, groeit de kritiek. Hoe gaat deze leider (”met mij hoeft niemand medelijden te hebben“) om met tegenslagen?
Drie crisislessen van een voetbaltrainer in nood.

Eerder heeft Personeelslog geschreven over de interessante visie die Gertjan Verbeek heeft op het trainersvak (5 managementlessen van Feyenoord-trainer Verbeek).

Na nog geen vijf maanden levert zijn werkwijze de stoere Verbeek wel bijnamen (”Rambo“, “Highlander” en “Braveheart“) op, maar (nog) geen sportief succes. Weekblad Voetbal International ging deze week verhaal halen bij de trainer. Zijn visie samengevat in drie crisislessen.

1. Denk niet in problemen
“Als er geen ruimte komt in het budget, dan is dat zo. Met die tegenvallers moeten we zien om te gaan.
De problemen waarmee we kampen maken mij tot een betere trainer en een beter mens. Want ik weet dat we er alles aan doen, dat we al onze energie in de club steken. Waar wij invloed kunnen uitoefenen, oefenen we die invloed uit. Wij stimuleren, evalueren, proberen te overtuigen, geven leiding en delegeren met alle kennis en kunde die we in huis hebben. We doen het maximale om Feyenoord aan de praat te krijgen. Dus kan ik mezelf iedere dag weer recht in de spiegel aankijken.

Ik weiger te denken in problemen. Als wij hieruit komen met Feyenoord, als wij dit op de rit krijgen, hebben we ons uit een moeilijke situatie geknokt. Als dat lukt, heb ik er veel van geleerd. En als het niet lukt, óók. In die zin kom ik nooit bedrogen uit. Dat brengt een soort rust over mij.”

2. Trek problemen niet persoonlijk aan
“Al die verliespartijen zeggen niets over mij als mens. Het probleem van de meeste mensen is dat ze zich problemen persoonlijk aantrekken. Ik heb daarvan geen last. Als het goed gaat ben ik mezelf, gaat het slecht dan ben ik ook mezelf. Als ik een aantal wedstrijden verlies, verandert dat niets aan mijn zelfbeeld. Ik ben wie ik ben en weet wat ik kan.”

3. Houd vast aan je visie
“Uiteindelijk moet je resultaat halen, maar je moet je er niet door laten afleiden. Het enige dat telt is je visie. Daaraan moet je je vasthouden. Natuurlijk is veranderen moeilijk. Je kunt niet in een maand de cultuur van een club veranderen. Zoiets kost maanden. Succes versnelt dat proces. Nu dat er niet is, gaat het veranderingsproces langzamer, maar het gebeurt wel. Ook al is het nog niet direct af te lezen aan de prestaties.”

Over een half jaar staat Feyenoord er “technisch, mentaal en fysiek heel goed voor”, belooft de trainer in Voetbal International. “En met een groot aantal jonge talenten ziet de toekomst er ook positief uit.”

Geduld
Of de Rotterdamse voetbalclub met zijn fanatieke aanhang nog zolang geduld kan opbrengen, is de vraag.
Gertjan Verbeek zit er niet mee. “Als ik daaraan ga denken, geeft mij dat een slecht gevoel. En dan kan ik niet werken. Daarom denk ik niet in problemen die zouden kunnen ontstaan. Ik ben niet bezig met wat er over vier, vijf wedstrijden kan gebeuren. Dat zie ik dan wel weer.”

Maar het kan ook anders. Sommige Harvard-afgestudeerden laten het grote geld links liggen, maar kiezen voor “the next big thing in business“: HR.

Matthew Breitfelder en Daisy Dowling zijn buitenbeentjes op de reünie van de Harvard Business School. Hun jaargenoten kunnen nauwelijks begrijpen waarom zij aan de slag zijn gegaan als HR-professional.
Hun verdediging van het HR-vak is te lezen in de Harvard Business Review. Personeelsnet vatte deze samen onder de titel “Waarom zijn we ooit het HR-vak ingegaan?“.

Topprioriteit
Breitfelder en Dowling kozen niet voor het HR-vak om het rustiger aan te doen, zoals veel jaargenoten vermoeden. Maar omdat zij denken “dat het vinden en behouden van talent in toenemende mate een topprioriteit wordt voor bedrijven”. “Daarmee wordt HR meteen ook één van de belangrijkste disciplines van een bedrijf.”

Ondanks het sombere beeld van Harvard dat journalist Broughton beschreef in zijn boek “Ahead of the Curve: Two Years at Harvard Business School“, bewijzen Breitfelder en Dowling dat sommige afgestudeerden toch nog goed terecht kunnen komen. In een vak dat ertoe doet.

De kampioen van de korte zinnetjes geeft in zijn colums vooral managers ervan langs. “Waarom dragen jullie, managers en ondernemers, je kruis met zo weinig stijl? Wie van jullie durft nog te zeggen dat hij de zaken verkeerd heeft ingeschat, dat hij een sukkel is geweest, dat hij een eikel was? … Ga toch weg. Jullie hebben te veel naar snikprogramma’s gekeken, te veel tranen gezien, en nu willen jullie met mededogen worden gepamperd. Want dat voelt zo lekker, toch? Stelletje mietjes.”

Andere titels van Schrijvers’ colums: ‘De codes van het seksloze kantoor’, ‘Age bashing’ en ‘Wij willen moederen’.

Ook op een rustig kantoor geldt: om een overdosis te voorkomen, lees er niet teveel ineens.

1. Maak individuele medewerkers beter
“De moderne hoofdtrainer in het profvoetbal wordt steeds meer een people’s manager…
We zijn bezig met de ontwikkeling van het individu, want als een speler zich ontwikkelt, gaat ook het team er beter door functioneren. En dan haal je vanzelf meer punten. Dat is mijn filosofie in een notendop. Ieder mens steekt anders in elkaar, dus moet je de kunst verstaan aan het juiste laatje te trekken.”

2. Weet wat medewerkers beweegt
“Van een jeugdspeler hoorde ik dat hij een slechte mentaliteit had. Want hij kwam altijd te laat. Dan vroeg ik wat ze eraan hadden gedaan. Hadden ze hem een rondje laten lopen. Maar ze spraken nooit met zo’n speler. Waarom komt zo’n jongen niet op tijd? Dat triggerde me. Ik had van alle aspecten in het voetbal verstand, maar niet van mentale training.”

3. Maak ze medeverantwoordelijk
“Ik ben opgehouden met wedstrijdbesprekingen voor achttien man. Ik dicteer niks, ik stel vragen.
Als ik een verhaal vertel van acht zinnen over een auto en praat over het type, de kleur, de motor enzovoort, zul jij de kleur onthouden en hij de motor. Zo gaat het met spelers ook. Daarom vraag ik hen wat we moeten doen. Hoe gaan we Ajax verslaan? Hoe speelt de tegenstander? En wat stellen wij ertegenover? Zo dwing je ze tot nadenken en daag je ze uit. En maak je ze mede-verantwoordelijk.”

4. Durf fouten te maken
“Je moet uit je comfortzone stappen. Leren betekent: iets doen wat je nog niet kunt. Als je dat bedreigend vindt, ga je terug naar die comfortzone, je wordt niet beter, je staat stil in je ontwikkeling. Maar zie je het als een stimulans om je te ontwikkelen, dan maak je je dingen eigen. Een goede trainer moet dat bij zijn spelers voor elkaar zien te krijgen. Durf te falen, durf fouten te maken, maar zie wel dat het uiteindelijk tot verbetering leidt. Als die overtuiging er is, dan gaat de ploeg beter spelen.”

5. Ken je zelf en blijf werken aan je eigen ontwikkeling
“Ik ben hartstikke gedreven en met die eigenschap krijg ik mensen mee. Ze vinden het mooi, iemand die de kar trekt, het initiatief neemt. Maar ik sla ook wel eens door in mijn fanatisme. Dat is een vervorming.
Ik word dan agressiever, ga sneller praten, wordt ongeduldiger, begin minder goed te luisteren en snauw mensen af. Daardoor worden mensen afstandelijk en die krijg ik al niet meer mee. Een andere categorie gaat met mij vechten, die pikt dat niet en ook die krijg ik dus niet mee. Ik kan van die mensen niet verwachten dat zij veranderen, dus moet ik me aanpassen. Dat doe je door vaardigheden aan te leren. Even tot tien tellen, luisteren naar de mensen.
Eerst begrijpen, voordat je begrepen kunt worden. Dat is mentale training, weten wat je kwaliteiten en vervormingen zijn.”

Na een onderzoek onder gamers trekt het Amerikaanse, wetenschappelijke tijdschrift zes lessen waarmee bedrijven – en zeker ook hrm-ers – hun voordeel kunnen doen.

Havard Business Review (HBR) is gegrepen door gaming. Eerder al heeft het wetenschappelijke tijdschrift een artikel gepubliceerd waarin duidelijk werd gemaakt dat online gamers als werknemer een aanwinst zijn voor elk bedrijf.

Wereldwijde teams
Nu gaat het blad een stapje verder en ziet in online gamers de leiders van de toekomst.
In de toekomst zoals HBR die ziet, moeten bedrijven steeds sneller beslissen. Om dit mogelijk te maken, zal de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in het bedrijf worden belegd.
Ook zullen bedrijven steeds vaker werken met wereldwijde teams waarvan ook mensen buiten het eigen bedrijf deel uitmaken. Over deze deelnemers heeft het bedrijf formeel weinig te zeggen. Deze teams werken voor een project samen en gaan daarna weer uit elkaar. De samenwerking vindt vooral online plaats, er zijn nauwelijks persoonlijke ontmoetingen.

Zelfde uitdagingen
Volgens HBR lijkt deze toekomst erg op de omgeving waarin online gamers zich begeven. Met games als World of Warcraft en Evercraft strijden gamers online met teams tegen anderen in een driedimensionale wereld die snel verandert.
De leiders van een gameteam hebben te maken met dezelfde uitdagingen als managers:

Voor de gamers komt daar als complicerende factor bij dat de teamleden vrijwilligers zijn, die zij doorgaans niet persoonlijk kennen en die snel kunnen verdwijnen.

Op basis van onderzoek onder succesvolle gamers in opdracht van multinational IBM trekken wetenschappers in HBR zes lessen.

Les 1: snel beslissen en aanpassen
Het tempo in een game ligt zo hoog dat de teamleiders in een oogwenk moeten durven beslissen, zonder dat zij altijd met hun team kunnen overleggen. En bijna per definitie zijn deze beslissingen gebaseerd op incomplete informatie. Gameleiders passen dan ook voortdurend hun beslissingen aan als er meer informatie beschikbaar komt.

Les 2: risico’s nemen hoort erbij
Om taken in een game te kunnen uitvoeren, werken gamers via ‘trial en error’. Zij nemen een risico, leren ervan en proberen het opnieuw. Als het een keer niet lukt, krijgen gamers een nieuwe kans om beter te worden, hun loopbaan is dan niet voorbij.
Juist het voortdurend afwegen van risico’s in een onzekere omgeving zien de onderzoekers als een belangrijke competentie voor toekomstig leiders. Vooral omdat succes steeds meer afhankelijk wordt van innovatie. Leiders moeten het dan ook aandurven om risico’s te nemen. Door op kleinere schaal te experimenteren, kunnen bedrijven de eventuele schade beperkt houden.

Les 3: leiderschap is vaak tijdelijk
Wat de wetenschappers vooral opviel in games, is dat het leiderschap er vaak tijdelijk is. Als een ander teamlid door vaardigheden en ervaring beter geschikt is om leiding te geven aan een nieuwe opdracht, wordt het leiderschap makkelijk overgedragen.
Het kiezen van de leider gebeurt vaak op een natuurlijke wijze door de aanwezige teamleden.

Het managementtijdschrift stelt voorzichtig dat de hiërarchische manier van werken die het bedrijfsleven kenmerkt, in de toekomst wellicht niet meer voldoet. De omgeving is zo ingewikkeld dat geen enkele leider deze in alle aspecten kan beheersen. Door meer te werken met wisselend leiderschap krijgen bovendien ook talenten een kans die vroeger over het hoofd werden gezien.

Les 4: directe beloning
Een leider van een gameteam moet alles uit de kast halen om zijn vrijwillige teamleden te motiveren. Hier komt geen geld aan te pas, wel virtuele beloningen zoals symbolen waarmee de buit na een overwinning wordt verdeeld.
De onderzoekers vinden het interessant dat deze virtuele beloning werkt, ook als het gaat om de uitvoering van vervelende taken. De beloning maakt duidelijk hoe groot de bijdrage van de individuele gamer is aan het succes van het team. En de gamer krijgt zijn beloning direct nadat hij zijn taak heeft volbracht, hij hoeft niet te wachten op de jaarlijkse verdeling van de bonussen.

Les 5: transparante informatie over prestaties
Gamers hebben via een eenvoudig dashboard veel informatie beschikbaar met gedetailleerde, actuele statistieken over de individuele en de teamprestaties. Op deze manier kan de teamleader snel beslissen welke gamers hij met welke wapens kan inzetten.
Overigens is deze informatie beschikbaar voor alle gamers binnen het team. Zo kunnen anderen als de leider afwezig is, eenvoudig zijn taak overnemen.

In HBR zetten de wetenschappers het dashboard van de gamer af tegen de verouderde, vaak moeilijke toegankelijke informatie uit personeelssystemen waarmee managers het nu doorgaans moeten doen. Bedrijven moeten op zoek naar nieuwe manieren om – met toestemming van werknemers – automatisch hun contacten, hun werkzaamheden en ideeën vast te leggen.

Les 6: nu al betere leiders dankzij games
Aan het onderzoek hebben ook 135 IBM-werknemers meegewerkt die zowel ervaring hebben met management in het bedrijf als met het leiden van een team in een online game. Deze IBM-ers waren verbaasd hoe relevant hun game-ervaring is voor hun dagelijkse werk. In het bijzonder bij het aansturen van medewerkers over wie ze niet formeel de leiding hebben.

Jensen heeft de assessments die hij heeft begeleid, bestudeerd van 800 senior managers en hun loopbanen. Dat schrijft de Engelse site Management Issues.
In vergelijking met zijn tragere collega-senior managers heeft de snelle carrièremaker (de zogenoemde highflyer die in acht jaar de absolute top bereikt) een bredere kijk, verlegt eerder grenzen, staat meer open voor nieuwe manieren van werken en hij begrijpt zichzelf en de emoties van anderen beter.

Geen echt verrassende uitkomsten, maar toch het vermelden waard omdat dit is gebaseerd op serieus psychologisch onderzoek.

“Someday, and that day may never come, I’ll call upon you to do a service for me. But until that day accept this justice as gift on my daughter’s wedding day.”

Dat was één van de manieren waarop mafiabaas Don Corleone (Marlon Brando) in The Godfather zijn mensen wist te motiveren.

Welke goede en slechte leiderschapsvoorbeelden ken jij uit films?

Met meer dan 15% van de stemmen komt de eigenschap betrouwbaarheid hoger uit dan visie (bijna 12%) en kracht (5%).

De Nieuwe Leiders-site geeft mede op basis van de opiniepeiling de functie-eisen voor de nieuwe minister-president:

is in staat het regeringsbeleid in eenvoudige en duidelijke taal uit te leggen via de media

is in staat anderen te enthousiasmeren en inspireren tot bredere denkkaders

leert en durft te handelen op basis van een lange termijn visie

beschikt over voldoende zelfkennis en over voldoende zelfvertrouwen om die zelfkennis te tonen

ontwikkelt zich (verder) op het verbinden en verzoenen van schijnbaar tegenstrijdige belangen

Maar wat heb je aan een mooi compententieprofiel, als je maar kunt kiezen uit één kandidaat voor de functie?

Als jonge potentiële leidinggevenden er geen zin meer in hebben, moeten we het werk maar anders organiseren, concludeert collega-weblogger Willem Scheepers. Hij zoekt de oplossing in “de ‘eigen verantwoordelijkheid’ c.q. de ‘zelfwerkzaamheid’ van ieder individu”.
Dat lijkt me zeker een deel van de oplossing. Niet in plaats van management, maar wel om sturen op hoofdlijnen mogelijk te maken. Want als we het FD mogen geloven, is het probleem vooral hoe jonge managers hun vak zien: mensen achter de vodden zitten en veel uren maken.

Hoeveel cursussen en managementboeken zijn er nog nodig om te leren dat er andere, meer effectieve manieren zijn om medewerkers te motiveren (en om als manager zelf meer plezier in het werk te hebben)?