Maar er is hoop voor de chef die precies wil weten wat zijn medewerkers uitvoeren. Dezelfde techniek die thuis- en mobiel werken mogelijk maakt, geeft de manager controle-mogelijkheden waarvan de autoritaire bazen van vroeger alleen maar konden dromen.

Met een prikklok wist een werkgever vroeger al heel veel. Hij kon hiermee precies nagaan wie in huis was en hoelang hij of zij aanwezig was.

Big Brother
De huidige techniek maakt meer mogelijk. De baas is Big Brother geworden.

Een werkgever kan van zijn medewerkers te weten komen:

Alles wat de baas verder nog wil weten, kan hij de werknemer gewoon vragen. En met leugendetectie-software kan hij zelfs in een telefoongesprek nagaan of de werknemer bijvoorbeeld wel echt ziek is.

Mobieltje als spion
Overdreven? Bovenstaande mogelijkheden passen werkgevers nu al in de praktijk toe.

Inmiddels heeft een Japans bedrijf software voor mobieltjes ontwikkeld, waarmee bedrijven hun werknemers kunnen monitoren. “Met het programmaatje kan een werkgever, op afstand en op basis van fysiek gedrag, zeer nauwkeurig vertellen wat de werknemer op dat moment aan het doen is”, aldus een bericht op NU.nl.

“Dit is mogelijk dankzij versnellingsmeters: door de sensoren hierin kan complex fysiek gedrag geanalyseerd en uiteindelijk geïnterpreteerd worden. Bewegingen als lopen, traplopen of verschillende schoonmaakbezigheden kunnen zo van elkaar onderscheiden worden.”

Het wachten is nu nog op een dashboard waarin de manager in één oogopslag ziet wat zijn medewerkers doen, liefst met een alarm als de elektronische spionnen afwijkend gedrag waarnemen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Management Team heeft maar liefst 1.700 managers ondervraagd over online netwerken. Het onderzoek heeft interessante uitkomsten opgeleverd.

Checken kandidaten
Zo blijken Nederlandse managers via Google massaal online netwerken af te struinen om sollicitanten te checken. Maar liefst 71% van de managers wint op deze manier informatie in over potentiële nieuwe medewerkers. En voor 19% van de managers zijn de zoekresultaten weleens aanleiding geweest om een kandidaat af te wijzen.

Huidige werknemers
Maar daar blijft het niet bij. Ruim een derde van de Nederlandse managers controleert weleens de online profielen van zijn huidige werknemers. En bijna 30% van de managers slaat weleens de schrik om het hart als ze zien wat hun medewerkers allemaal online delen.
Niet voor niets heeft 62% van de managers regels opgesteld voor het online gedrag van hun werknemers. Zo vindt 59% dat medewerkers niet onder werktijd mogen Hyven of Twitteren. Een kwart van hen heeft meegemaakt dat zieke werknemers niet op het werk verschenen, maar wel gewoon online actief waren.

LinkedIn
Omgekeerd zullen medewerkers die hun baas willen controleren, doorgaans weinig spannends vinden. Want 95% van de managers zegt bewust na te denken wat ze al dan niet online delen.
Veel managers (82%) zijn actief op een online netwerk. Maar dat is doorgaans beperkt tot het zakelijke netwerk LinkedIn. En daar zullen medewerkers géén compromitterende foto’s van hun leidinggevende vinden.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Op basis van 250 interviews met leiders van grote bedrijven adviseert the work foundation managers zich meer te focussen op mensen. Dat schrijft de Engelse vaksite Personnel Today.

Drie kenmerken van excellente leiders
De studie komt uit op drie kenmerken van excellente leiders:

Uitdaging en steun
“Uitstekende leiders focussen op mensen, hun houding en betrokkenheid en op het gezamenlijk ontwikkelen van een visie en strategie”, aldus Penny Tamkin van het Engelse onderzoeksbureau tegen Personnel Today.

“In plaats van zich te concentreren op één-op-één gesprekken die over taken gaan, proberen excellente leiders mensen en hun motieven te begrijpen. In plaats van mensen te ontwikkelen door training en advies, doen zij dit door hen uit te dagen en te steunen.
Deze leiders managen prestaties holistisch, door zowel aandacht te besteden aan de stemming en gedrag van hun mensen als aan de bedrijfsdoelen. Ze zien mensen niet als één van de vele prioriteiten, maar zien hen als hun topprioriteit.”

Ander onderzoek
De studie lijkt hiermee aan te sluiten bij de uitkomsten van een onderzoek van Corporate Executive Board. Dit concludeerde dat bedrijven die voortdurend reorganiseren in de hoop hogere winstcijfers te halen, het tegendeel bereiken. Oorzaak? De vele reorganisaties gaan ten koste van het ontwikkelen van managers en medewerkers.

Meer lezen?
Download gratis het onderzoeksrapport ‘Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership‘ van the work foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Trouw schreef over Tom van den Belt en Joop Moret die deze week promoveerden op ‘Management en levensbeschouwing in Nederland’. “Managers met een protestantse geloofsovertuiging zijn in hun managementopvattingen minder mensgericht dan katholieke en niet-christelijke managers. Ze zijn minder gericht op ‘commitment’”, aldus de belangrijkste conclusie uit hun onderzoek.

Tom van den Belt en Joop Moret hebben voor hun promotie de managementopvattingen onderzocht van vijf groepen managers: modern-protestanten, orthodox-protestanten, modern-katholieken, behoudend-katholieken en niet-christenen. Ze hebben daarvoor 442 managers geënquêteerd en hebben dit aangevuld met 26 diepte-interviews met protestantse managers.

Hechten aan hiërarchie
Uit het onderzoek bleek dat alle managers ongeveer even sterk gericht zijn op prestaties, effectieve aansturing en controle van werknemers. Maar ging het om commitmentgericht human resources-management en mensgericht leiderschap, dan bleken de opvattingen van de protestantse managers wel af te wijken van de rest.
“Ze werken meer met gezag en minder met gelijkwaardigheid, hechten aan de hiërarchie. Met vertrouwen geven aan medewerkers hebben ze ook meer moeite dan katholieke en niet-christelijke managers”, citeert de Radboud Universiteit Moret in het persbericht.

Sober en zuinig
“Ik denk dat je de verklaring moet zoeken in dat zowel moderne als meer orthodoxe gelovigen nog steeds leiding geven in de calvinistische geest van begin 1900″, legt collega-onderzoeker Van den Belt uit in Trouw.
“In de geest van soberheid en zuinigheid en alleen voor jezelf verantwoording hoeven afleggen. Het is de eenzame en individualistische kant van het protestantse geloof die maakt dat protestantse leider minder gericht zijn op waardering geven.”

Uit het onderzoek van Van den Belt en Moret blijkt dat managers hun geloof niet thuislaten. Vooral protestantse managers leunen in hun werk op hun levensbeschouwing.
Kandidaten en werknemers die willen weten wat voor vlees ze in de kuip hebben, zullen met dit onderzoek in het achterhoofd graag willen achterhalen of èn vooral waar de manager kerkt.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Bedrijven die zijn gefocused op het voortdurend verbeteren van het bedrijfsresultaat door steeds maar te reorganiseren, bereiken vaak het tegendeel van wat ze beogen. Dat blijkt uit het onderzoek Executive Guidance for 2010 van Corporate Executive Board.

Management vervangen
Het voortdurend reorganiseren gaat volgens het onderzoek ten koste van het ontwikkelen van het management en het behouden van talent.
Zo blijkt dat het vervangen van het hogere management slechts in 16% van de gevallen leidt tot een beter bedrijfsresultaat. En van de bedrijven die de verleiding wisten te weerstaan om een nieuw blik managers open te trekken, behaalde juist 39% betere resultaten.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het blad Management Team laat zijn lezers het beste MT voor Nederland samenstellen. Voor de vacature van Chief Human Resources Officer (CHRO) introduceert het magazine zes kandidaten.

Voor de functie van bestuursvoorzitter kunnen de Management Team-lezers kiezen uit zes CEO-kandidaten: John de Mol (Talpa), Neelie Kroes (Europese Commissie), Ad Scheepbouwer (KPN), Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent), Hans Wijers (AkzoNobel) en Herman Wijffels (World Connectors).

HR-portefeuille
Voor de HR-portefeuille in het beste MT van Nederland zijn ook zes kandidaten voorgedragen:

Jouw favoriete kandidaat kun je steunen via de speciale site voor het beste managementteam van Nederland.

Overigens maakt Management Team niet duidelijk waarom deze zes mensen zijn genomineerd als CHRO. Welke HR-toppers zijn er volgens jou ten onrechte over het hoofd gezien?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

“Dat totale gebrek aan diversiteit, al die witte Hollandse mannen van tussen de vijftig en zestig die dachten de wereld te kunnen veroveren, is ook een oorzaak van de problemen van nu”, zegt Jeroen Smit vandaag in een interview met NRC Handelsblad. Van zijn boek ‘De Prooi’ over de ondergang van ABN AMRO zijn inmiddels 160.000 exemplaren verkocht.

“In goed functionerende besturen worden altijd meer waarheden gezien. Daarom kom ik steeds weer uit bij het thema diversiteit. In besturen waarin ook vrouwen en mensen uit andere culturen zitten, is meer gedoe en duren de vergaderingen langer. Maar er zijn ook meer checks and balances.”

Wet
Opvallend is dat Smit bepleit voor een wettelijke verplichting. Net als in Noorwegen moeten bedrijven worden verplicht om 40% van hun Raad van Bestuur uit vrouwen te laten bestaan. “Bottom up gaat het nooit lukken. Als mannen de keuze hebben, kiezen ze altijd een man, een kloon van zichzelf.”

Smit heeft hoge verwachtingen van vrouwen in Raden van Besturen. “Heel veel is haantjesgedrag en dat moet er allemaal uit. Dan zijn die werkweken van tachtig uur ook niet meer nodig. Wat overblijft, kan in normale werktijden gedaan worden.”

Minder risico’s
Een artikel in de Harvard Business Review, waar weblogger Bas van de Haterd naar verwijst, bevestigt de positieve invloed van vrouwen in de top van het bedrijfsleven.
Zo zorgen vrouwen voor bredere discussies en zijn minder geneigd “onnodige risico’s” te nemen.

In de Harvard Business Review wordt een voormalige CEO geciteerd. “Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in de feiten. Ze zijn beter voorbereid en stellen meer vragen. Mannen schieten meer uit de heup. Bovendien hebben vrouwen meer interesse hoe het echt werkt in een bedrijf.”

Minder gevoelig voor prestige
Daarnaast zijn vrouwen minder gevoelig voor prestige, aldus de Harvard Business Review.
En daarmee zijn we weer terug bij de visie van Jeroen Smit: “Bestuurders moeten minimaal een keer per week met een stuk hout op hun kop worden geslagen. Ze moeten te horen krijgen dat ze gewoon werknemer zijn en dat zonnekoninggedrag niet getolereerd wordt.”

Op basis van gesprekken met 16 insiders vat het magazine de visie van de succestrainer samen tot elf lessen voor managers.

11 managementlessen
1. Het teambelang gaat boven alles
2. Discipline is de basis voor succes
3. Iedereen moet stipt zijn taak uitvoeren
4. Gebruik feiten om je methode te onderbouwen
5. Perfectionisme maakt het verschil
6. Kwaliteit is het uitsluiten van toeval
7. Kies een doel en laat niets je weerhouden
8. Gebruik de kracht van het woord
9. Privé en werk zijn niet te scheiden
10. Sluit een contract met de maatschappij
11. De mens staat centraal.

Traditioneel
Zo op een rij gezet, lijkt het leiderschap van Van Gaal erg traditioneel. Een sterke leider die als perfectionist waakt over het bedrijf en die van alle werknemers verwacht dat deze stipt volgens zijn gedetailleerde instructies hun taak uitvoeren.

In veel bedrijven zal deze managementstijl niet werken. Want welke leider kan van een groot bedrijf alle aspecten tot in de details overzien, zodat hij kan vertellen hoe zijn werknemers hun werk moeten doen?

Vedetten
Ook de trainer zelf heeft al ervaren dat zijn leiderschap niet altijd succesvol is. Want volgens voetbalkenners is Van Gaal vooral op zijn best met jonge spelers. Ervaren voetballers – en zeker de vedetten onder hen – hebben moeite om hun taken precies zo uit te voeren als de trainer hen voorhoudt.

Na je ontslag is niemand meer geïnteresseerd in jouw betoog. Het outplacementbureau moet je zelfs leren om geen urenlang verhaal af te steken, maar om vragen binnen een minuut te beantwoorden.

Niet alleen hun bonussen, maar ook hun banen zijn in gevaar. Steeds meer topmanagers moeten eraan geloven.
Bedrijven bezuinigen en schrappen daarbij ook managementbanen, zelfs van toppers die zich altijd onbedreigd hebben gevoeld. Na hun ontslag komen zij tot de ontdekking dat de corporate wereld niet (langer) op hen zit te wachten, schrijft the New York Times over een nieuwe slachtoffergroep van de recessie.

CEO, COO, CTO of CIO
Op hun oude, sjieke visitekaartje stond vaak CEO, COO, CTO of CIO als functie vermeld. The New York Times sprak met enkele top-werklozen en een gespecialiseerd bureau dat hen helpt een nieuwe functie te vinden.

De krant signaleert dat met hun ontslag een einde is gekomen aan hun vanzelfsprekende beklimming van de corporate ladders. De gewezen toppers moeten leren solliciteren. Ze moeten leren netwerken.
En nu de status van het visitekaartje is verdwenen, moeten ze zichzelf leren presenteren. En het liefst in minder woorden dan ze gewend waren: graag korte, concrete antwoorden en géén wijdlopige CV’s.

Niet vanzelf
Maar de belangrijkste les is misschien nog wel dat het niet langer vanzelf gaat. Dat ze ineens beschikbaar zijn, betekent niet dat de telefoon zo maar begint te rinkelen. En het is toch even slikken dat zelfs een CV sturen naar een headhunter niet meer zo makkelijk leidt naar een nieuwe topfunctie.

Het Amerikaanse management is “rot, afstandelijk en niet betrokken”, zo vat de website Sociale Innovatie de stevige kritiek samen die Henry Mintzberg heeft op de top van het bedrijfsleven. Mintzberg die hoogleraar is aan de McGill University in Montreal, heeft verschillende invloedrijke boeken over management, strategie en organisatie op zijn naam staan.

Mensen als willekeurige welke andere hulpbron
Het korte termijn streven naar zo hoog mogelijke winsten heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun werknemers omgaan.
Mintzberg hekelt “het downsizen van bedrijven die mensen ontsloegen omdat het bedrijf de targets niet haalde, zelfs al was het winstgevend’, aldus Sociale Innovatie. “Mintzberg vindt human resources een term die goed uitkomt, ‘want, waar managers voorzichtig dienen te zijn met mensen, daar kunnen zij zo af van human resources zoals van willekeurig welke andere hulpbron’.”

Geen verzameling human resources
Volgens de hoogleraar zijn de kosten van massa-ontslagen op lange termijn hoog, “omdat deze mensen veel van de kritische kennis van het bedrijf mee naar buiten genomen hebben, evenals het hart en de ziel van de onderneming…. Een robuuste onderneming is een gemeenschap van mensen, geen verzameling van human resources”.

Opgebrand
Dat het Amerikaanse managementdenken heeft geleid tot een hoge arbeidsproductiviteit, stelt Mintzberg ter discussie. “Kijk naar de manier waarop productiviteit berekend wordt. Grote hoeveelheden mensen ontslaan en verwachten dat de achterblijvers de last dragen voordat ze opgebrand zijn is inderdaad productief – totdat de lange termijn gevolgen zichtbaar worden. Deze gevolgen zijn deels zichtbaar geworden in de gigantische Amerikaanse handelstekorten.”

Lees ook:
America’s Monumental Failure of Management (het originele artikel in Globe and Mail waarin Mintzberg zijn analyse geeft van de economische crisis).

De Amerikaanse vacaturesite Careerbuilder heeft hier een oplossing voor.

43% van de werknemers wisselt van baan vanwege hun leidinggevende, bleek onlangs uit een onderzoek van Careerbuilder. Nu veel werknemers angstvallig hun baan proberen vast te houden, biedt Careerbuilder hen een veilige mogelijkheid om hun baas feedback te geven.

Gezellig
Via de site Anonymoustipgiverkunnen bange werknemers hun werkgever anoniem een “tip geven”. Natuurlijk kan Careerbuilder gefrustreerde medewerkers niet in de hand houden, maar in de voorbeeld-tips houdt Careerbuilder het opvallend gezellig. Want de vacaturesite wil natuurlijk niet de werkgevers (potentiële adverteerders) voor het hoofd stoten.

Vorig jaar heeft Personeelslog twee keer aandacht besteed aan de interessante visie van Verbeek op management. Heeft de trainer zich gehouden aan zijn eigen managementlessen?

In juni vorig jaar, Gertjan Verbeek had nog geen wedstrijd verloren met Feyenoord, schreef Personeelslog over vijf managementlessen van de trainer.

Aan het juiste laatje trekken
Teruglezend valt op dat de trainer drie van de vijf managementlessen niet heeft kunnen realiseren:

Crisislessen
Eind oktober, toen Feyenoord inmiddels de slechtste seizoenstart in zijn 100-jarig bestaan achter de rug had, was het tijd voor de crisislessen van trainer Verbeek.

Eén van de belangrijkste lessen was toen: houd vast aan je visie. Dat heeft de hardwerkende Verbeek die populair was bij de fans van de club, consequent gedaan.
Maar juist door te weinig rekening te houden met het kapitaal op het veld (en in de ziekenboeg) was zijn positie onhoudbaar geworden.

In de jaren dat zoveel mogelijk geld verdienen de norm was, werden later omstreden managers als Cor Boonstra (2000) en Cees van der Hoeven (1999) Topman van het jaar.

Trendgevoelig
Trendgevoelig als de verkiezingen zijn, is nu Ad van Wijk gekozen tot Topman van het Jaar. De natuurkundige Van Wijk is bestuursvoorzitter van het alternatieve energiebedrijf Econcern.
Overigens wordt hij zoals de meeste van zijn voorgangers vooral geprezen voor de groei die hij heeft weten te realiseren. “Het bedrijf, dat wereldwijd actief is, behoort tot de snelste groeiers van Europa. In 2007 groeide de omzet van Econcern met 86 procent tot 443 miljoen euro. De winst groeide met 96 procent tot 85 miljoen euro”, aldus het juryrapport.

Letterlijk windhandel
Met Van Wijk hebben managers dit jaar overigens letterlijk voor windhandel gekozen. Want Econcern bouwt in de hele wereld wind- en zonneparken en biogascentrales. Begin december kondigde Van Wijk aan dat Econcern samen met onder meer de Chinese oliemaatschappij Cnooc windparken ontwikkelt ter waarde van 863 miljoen euro.

De verkiezing Topman van het Jaar is een gecombineerde vak- en publieksprijs. Na een voordrachtsronde stelde een jury de top vijf van finalisten op. De lezers van internetmagazine Managersonline.nl, het tijdschrift FEM en leden van Managers Netwerk Nederland bepaalden vervolgens de winnaar.

Wie het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

Natuurlijk is het met de wetenschap van nu makkelijk om de bankiers van ABN AMRO weg te zetten als geldbeluste wolven. Als zij erin waren geslaagd om door te groeien tot een succesvolle internationale bank, hadden weinig mensen nu gesproken over de hoogte van de bonussen.
Het boek van Jeroen Smit is te lezen als een leerzaam managementboek dat veel missers laat zien. Op het terrein van strategie, management en HR. In dit artikel de belangrijkste HR-missers van De Bank.

1. Te weinig investeren in de ontwikkeling van één bedrijfscultuur
In 1991 ontstond ABN AMRO uit een fusie tussen de Nederlandse bankinstellingen ABN en Amro-bank. Twee banken met een geheel eigen cultuur.

Het boek citeert een rapport over de cultuurverschillen van Ron Toorenvliet, ooit directeur personeelszaken van ABN.
“De ‘machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn’ botst met een meer feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle op opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren’. ‘Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij ABN en omgekeerd’.”

De verschillen in bedrijfscultuur tussen de ambitieuze Amro-bankiers en de degelijke van de ABN blijken al bij de prille start.

“Als de veertien bankiers het samengaan vieren met een diner in een Thais restaurant, wordt opeens duidelijk dat ze, zelfs als het over geld gaat, nog niet dezelfde taal spreken. Hazelhoff (de ABN-bestuursvoorzitter) wil van tevoren weten of de nieuwe collega’s van de Amro misschien een cadeautje mee gaan nemen en wat ze daar dan aan uit gaan geven. Het bericht was teruggekomen dat ze bij de Amro dachten aan een presentje van ‘twaalfvijftig‘. Hazelhoff liet zijn secretaresse daarom acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Het is even schrikken als die avond blijkt dat Amro-bankiers hun nieuwe collega’s op een set gouden machetknopen trakteren van 1250 gulden.”

Maar er zijn méér cultuurverschillen, bijvoorbeeld tussen traditionele bankiers en zakenbankiers.

“Traditionele bankiers zijn gericht op een langdurige relatie met de cliënt. Zijn behoudend en risicomijdend, loyaal aan hun werkgever en gericht op de belangen van de gehele bank. Zakenbankiers zoeken risico’s juist op, vinden de relatie met de klant ondergeschikt aan het doen van de deal, zijn in beperkte mate loyaal aan hun werkgever, minder gericht op het belang van de bank, et cetera.”

Ondanks de conflicten die de verschillende belangen en culturen veroorzaken, organiseert de leiding van ABN AMRO slechts enkele workshops en negeert de problemen verder voornamelijk. In het stappenplan van McKinsey dat tot een volledige integrate moet leiden, komt het woordje cultuur niet voor.

“Een enkele directeur vraagt zich af of McKinsey niet te cijfermatig is, te koud. Maar binnen de Raad van Bestuur wordt dat juist wel prettig gevonden. De softe kant van de fusie wordt als bedreigend gezien. Het woordje cultuur is taboe, simpelweg omdat de culturen te verschillend zijn. Om te voorkomen dat klanten te veel hinder van de fusie ondervinden laat de Raad van Bestuur aan de lagen eronder weten dat in de avonduren aan de fusie moet worden gewerkt.”

2. Invoering van riante bonussen zonder bijbehorende afrekencultuur
Om goede, buitenlandse zakenbankiers te kunnen werven, gaat ABN AMRO met riante bonussen werken, zoals de investment bankers in Londen gewend zijn. Want zonder zo’n beloningssysteem kan De Bank alleen tweede garnituur-bankiers aan zich binden en kan zij niet doorgroeien tot de internationale top.
ABN AMRO introduceert er echter geen heldere afrekencultuur bij.

“Als mensen hun targets niet hebben gehaald, krijgen ze toch (een stuk van) hun bonus. Het is ondoorzichtig waarop mensen worden beoordeeld. Omdat het zo ondoorzichtig is, hangt er een geur van vriendjespolitiek om het beloningsbeleid.”

De nieuwe manier van belonen leidt niet tot een beter resultaat voor de bank, want de kosten stijgen meer dan de baten.

Bestuursvoorzitter Kalff reist naar Londen om zijn dure investment-bankiers toe te spreken.
“Kalff houdt een preek waarin hij constateert dat de verzamelde investment bankers harder moeten werken, dat ze te duur zijn. Kalff stelt dat ze meer moeten samenwerken met de rest van de bank. Tijdens zijn verhaal loopt de zaal halfleeg. Terwijl de bestuursvoorzitter spreekt hoort zijn publiek hoe onder in het gebouw de Ferrari’s worden gestart om even later brullend de weg op te schieten. Kalff is er woedend over, hij vindt het allemaal uiterst onbeschoft.

Maar in de beleving van de Angelsaksische investment bankers slaat Kalff de verkeerde toon aan. De bank mag blij zijn dat zij voor ABN AMRO willen werken. Dat zij zich met hun kennis en netwerk willen verbinden aan die Hollandse bank. In hun beleving is het geen dienstverband maar een samenwerking. Begrijpt Kalff wel dat ze zich alleen aan ABN AMRO willen verbinden als ze er samen in slagen voldoende geld te verdienen? Ze werken niet voor de bank, zij werken voor zichzelf. En zolang dat voor beide partijen interessant is, gaan ze door.”

Maar daarmee is het hele verhaal nog niet verteld. Want om de eigen bonus veilig te stellen, komt het tot in de hoogste lagen van de bank voor dat bepaalde bankdivisies kosten op andere onderdelen proberen af te wentelen. Daarbij verliezen ze de belangen van het gehele ABN AMRO-concern uit het oog.

3. Weinig empatisch leiderschap
De top 200 van ABN AMRO is door adviseurs van Hay Groep onder de loep genomen. Daaruit bleek dat het de bank ontbreekt aan empatisch leiderschap.

Van de top 200 “heeft het overgrote deel hetzelfde profiel opgeplakt gekregen. Ze zijn pacesetting: leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen.”

Dat gebrek aan empathie bleek bijvoorbeeld bij een reorganisatie in de divisie Nederland waarbij 6250 banen moesten verdwijnen. Alle medewerkers worden hierover per brief geïnformeerd.
De leiding van de Nederlandse divisie besluit om medewerkers in twee verschillende groepen in te delen, die elk een andere brief ontvangt. Een groep van 25.500 werknemers krijgt te horen dat ze de bank mogen verlaten met een vertrekregeling, de tweede groep (‘de onmisbaren’) mogen geen gebruik maken van de regeling.

“De vakbonden stelden dat iedereen hetzelfde aanbod moest krijgen. Maar dat hadden de bankiers gevaarlijk gevonden. Mensen met een groot talent of een bijzondere kwaliteit zouden op maandag de vertrekpremie kunnen incasseren om dinsdag weer op dezelfde baan te worden aangenomen. De bank stelde dat mensen die onmisbaar waren niet weg mogen.”

De brieven zijn opgesteld in overleg met vakbonden en psychologen. De divisieleiding is dan ook verrast door de onrust die uitbreekt.

“De volgende ochtend is de verwarring groot. Medewerkers kijken elkaar vragend aan: mag je blijven of mag je weg? De mensen die niet meer nodig zijn schamen zich, voor zichzelf maar ook voor de bank. Hoe kan je ergens zo lang werken en dan op een dergelijke manier te horen krijgen dat ze je niet meer moeten?”

De grote informatiebijeenkomsten waarin de Nederlandse leiding de plannen uitlegt, lopen op een catastrofe uit.

“70 tot 80 procent van de collega’s werkt aan de achterkant van de bank. Het zijn mensen die kiezen voor een loopbaan bij een bank omdat ze voor zekerheid kiezen. Ze zouden waarschijnlijk nog liever ambtenaar zijn geworden. Het zijn zeer risicomijdende mensen. Bovendien beschouwen ze ABN AMRO als hun bank, heel Nederlands. Ze hebben nog nooit eerder te horen gekregen dat het het helemaal niet goed gaat met hun bank. En dat ze daar een prijs voor moeten betalen.”

Na de reorganisatie, waarin inderdaad veel medewerkers de bank vrijwillig voor gezien houden, bevestigt bestuursvoorzitter Groenink nog zijn gebrek aan empatisch leiderschap.

“In een interview met journalisten van Het Financieele Dagblad zegt hij; ‘Nu duidelijk is wie weggaat en wie blijft, zie je een sfeer ontstaan van “wij, de blijvers, de loyalen” tegenover “zij, de vertrekkers, de zakkenvullers”. …
“Binnen de bank wordt geschokt gereageerd. De bestuursvoorzitter noemt de door de bank opgeroepen collega’s om te vertrekken ‘zakkenvullers’.”

4. Benoemingen in de top zonder betrokkenheid van HR
In de loop der jaren is de rol van de HR-professionals binnen ABN AMRO gemarginaliseerd. Zij zijn vaak niet betrokken bij belangrijke benoemingen.

In 2006 krijgt ABN AMRO een nieuwe directeur-generaal human resources in de persoon van Pauline van der Meer Mohr. “Ze weet dat er een grote uitdaging voor haar ligt, de functie is totaal uitgehold, er werd nauwelijks naar haar voorgangers geluisterd. Ze weet ook dat er regelmatig belangrijke benoemingen worden gedaan, zonder human resources daarin te kennen. De bank hangt aan elkaar van achterkamertjes- en vriendjespolitiek: er wordt maar wat geschoven met mensen. Er is op dit punt nauwelijks accountability. De bankiers zijn bovendien erg aardig voor elkaar. Er is totaal geen discipline, ook niet als het over beloningen of bonussen gaat. Om de noodzakelijke professionalisering van human resources af te dwingen eist ze directe toegang tot de Raad van Bestuur. Die krijgt Van der Meer Mohr.”

En de toekomst?
Het heeft allemaal niet meer mogen baten. Zelfstandig voortbestaan bleek voor ABN AMRO niet meer haalbaar. De gewenste fusie met Barclays ging niet door. Door een conglomeraat van drie banken is ABN AMRO uit elkaar getrokken.
De partij die er met het Nederlandse deel van de ABN AMRO-buit vandoor ging, Fortis, is inmiddels ook onderuit gegaan. Bevrijdingsdag noemde de ABN AMRO-bankiers de dag waarop Fortis ten onderging.

“Voor ABN AMRO-bankiers is Fortis zonder twijfel de minste bank van Nederland. Ze kennen nauwelijks mensen bij Fortis, willen ze ook helemaal niet kennen. Het kwam niet in ze op Fortis-bankiers te bellen, te vragen of ze in een zaak mee wilden doen.”

En de toekomst? Oud-minister van Financiën Gerrit Zalm moet wat over is van ABN AMRO zien te fuseren met het Nederlandse deel van Fortis. Met de cultuurverschillen zal het nog niet makkelijk worden om van beide verliezers één nieuwe sterke bank te maken.

Lees meer in:
De Prooi (Blinde trots breekt ABN AMRO) van Jeroen Smit.

Deze week hebben minister Guusje Ter Horst van Binnenlandse Zaken en president-directeur Peter de Wit van Shell Nederland afspraken gemaakt over de uitwisseling op managementniveau. Doel hiervan is het “verbeteren van inzicht in de vaak zo gescheiden werelden van overheid en bedrijfsleven”, aldus het persbericht.
Bovendien worden hiermee contacten gelegd die de samenwerking tussen de rijksoverheid en Shell ten goede kunnen komen.

Detachering voor minimaal 1 jaar
De uitwisseling heeft de vorm van detachering van overheidsmanagers bij Shell en andersom. De detachering duurt in principe een à twee jaar.

In de overeenkomst benadrukken Shell en de rijksoverheid dat het geen vrijblijvend initiatief is. “Het gaat steeds om een substantiele inhoudelijke opdracht voor de desbetreffende manager waar kennis, ervaring en netwerk van de manager het bedrijf respectievelijk de overheidsorganisatie verder kunnen helpen.”

Uitwisselingsprogramma
De afspraak tussen Shell en rijksoverheid is gemaakt in het kader van het uitwisselingsprogramma overheid-bedrijfsleven van de Algemene Bestuursdienst van het ministerie van BZK en VNO-NCW. Het is een initiatief van de Stichting Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar.

Wat zullen de overheidsmanagers na hun terugkeer kunnen gebruiken van hun managementervaring in het bedrijfsleven? En wat leren de Shell-managers straks van de overheid?

Feyenoord-trainer Gertjan Verbeek wordt vaak geprezen om zijn vernieuwende aanpak. Nu de resultaten uitblijven, groeit de kritiek. Hoe gaat deze leider (”met mij hoeft niemand medelijden te hebben“) om met tegenslagen?
Drie crisislessen van een voetbaltrainer in nood.

Eerder heeft Personeelslog geschreven over de interessante visie die Gertjan Verbeek heeft op het trainersvak (5 managementlessen van Feyenoord-trainer Verbeek).

Na nog geen vijf maanden levert zijn werkwijze de stoere Verbeek wel bijnamen (”Rambo“, “Highlander” en “Braveheart“) op, maar (nog) geen sportief succes. Weekblad Voetbal International ging deze week verhaal halen bij de trainer. Zijn visie samengevat in drie crisislessen.

1. Denk niet in problemen
“Als er geen ruimte komt in het budget, dan is dat zo. Met die tegenvallers moeten we zien om te gaan.
De problemen waarmee we kampen maken mij tot een betere trainer en een beter mens. Want ik weet dat we er alles aan doen, dat we al onze energie in de club steken. Waar wij invloed kunnen uitoefenen, oefenen we die invloed uit. Wij stimuleren, evalueren, proberen te overtuigen, geven leiding en delegeren met alle kennis en kunde die we in huis hebben. We doen het maximale om Feyenoord aan de praat te krijgen. Dus kan ik mezelf iedere dag weer recht in de spiegel aankijken.

Ik weiger te denken in problemen. Als wij hieruit komen met Feyenoord, als wij dit op de rit krijgen, hebben we ons uit een moeilijke situatie geknokt. Als dat lukt, heb ik er veel van geleerd. En als het niet lukt, óók. In die zin kom ik nooit bedrogen uit. Dat brengt een soort rust over mij.”

2. Trek problemen niet persoonlijk aan
“Al die verliespartijen zeggen niets over mij als mens. Het probleem van de meeste mensen is dat ze zich problemen persoonlijk aantrekken. Ik heb daarvan geen last. Als het goed gaat ben ik mezelf, gaat het slecht dan ben ik ook mezelf. Als ik een aantal wedstrijden verlies, verandert dat niets aan mijn zelfbeeld. Ik ben wie ik ben en weet wat ik kan.”

3. Houd vast aan je visie
“Uiteindelijk moet je resultaat halen, maar je moet je er niet door laten afleiden. Het enige dat telt is je visie. Daaraan moet je je vasthouden. Natuurlijk is veranderen moeilijk. Je kunt niet in een maand de cultuur van een club veranderen. Zoiets kost maanden. Succes versnelt dat proces. Nu dat er niet is, gaat het veranderingsproces langzamer, maar het gebeurt wel. Ook al is het nog niet direct af te lezen aan de prestaties.”

Over een half jaar staat Feyenoord er “technisch, mentaal en fysiek heel goed voor”, belooft de trainer in Voetbal International. “En met een groot aantal jonge talenten ziet de toekomst er ook positief uit.”

Geduld
Of de Rotterdamse voetbalclub met zijn fanatieke aanhang nog zolang geduld kan opbrengen, is de vraag.
Gertjan Verbeek zit er niet mee. “Als ik daaraan ga denken, geeft mij dat een slecht gevoel. En dan kan ik niet werken. Daarom denk ik niet in problemen die zouden kunnen ontstaan. Ik ben niet bezig met wat er over vier, vijf wedstrijden kan gebeuren. Dat zie ik dan wel weer.”

Want vandaag vieren Canada en de Verenigde Staten National Boss Day.

Op Boss’s Day bedanken werknemers hun leidinggevenden voor hun vriendelijkheid en het integer behandelen van hun personeel.
Overigens is er in Amerika ook kritiek op de Baas bedankt-dag vanwege het commerciële karakter dat deze dag heeft gekregen.

En wie nog wat goed te maken heeft met de baas, kan vandaag nog snel een passende e-card versturen.

Organisaties en mensen moeten als eerste stap voor zichzelf vaststellen hoe groot de behoefte aan binding is, en daar naar handelen.

Medeverantwoordelijkheid tonen
Een organisatie die haar mensen wil vasthouden, moet deze wens centraal stellen in haar beleid. Een werknemer die zijn of haar positie in de organisatie wil behouden, moet medeverantwoordelijkheid tonen voor de organisatie. Vaak gebeurt dit niet of onvoldoende.

Zo is in de thuiszorg binding met de werknemers belangrijk voor de eigen organisatie èn voor de eindgebruiker die behoefte heeft aan continuïteit. Maar het beleid is vooral gericht op kostenbeheersing. Verloop en ziekteverzuim zijn hoog.
Daarnaast zijn er veel mensen die graag hun baan willen behouden zonder zelf medeverantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie. Zij praten negatief over hun werk en nemen allang niet meer hun talenten en kwaliteiten mee.

De eerste stap is daarom het vaststellen van de eigen behoefte aan binding, en daar vervolgens oprecht naar handelen. Hierbij is het belangrijk om te beseffen dat binding alleen kan ontstaan van beide kanten tegelijk, zoals bij de bouw van een brug vanuit beide oevers wordt gewerkt.

Erkenning
Tonen van de wil tot binding houdt in dat men elkaar biedt wat de ander nodig heeft. De organisatie moet de mensen bieden wat deze voor alles nodig hebben: erkenning. Aansluiting bij hoe die mensen zichzelf zien.
Een vakbekwame specialist wil ook als zodanig erkend worden in de organisatie die zijn inbreng van waarde acht. Een nieuw aangestelde medewerker daarentegen zal wellicht angstig zijn om verantwoordelijkheid te nemen voordat een zekere dosis ervaring is opgebouwd.

In de praktijk moeten specialisten rapporteren aan mensen die er in hun ogen geen verstand van hebben, staan leerling verpleegkundigen of arts-assistenten er ‘s nachts alleen voor en moeten pas aangestelde VMBO-docenten zonder steun moeilijke gesprekken met ouders voeren.
Binding ontstaat zo niet; de specialist houdt zijn kennis voor zichzelf, de jonge docent gaat snel weer weg.

Mismatch met cultuur
Erkenning betekent ook dat functie en cultuur van de organisatie moeten aansluiten bij de manier waarop mensen in elkaar zitten.
Dit gaat nogal eens mis bij nieuwe medewerkers. Hier zien we nogal eens een mismatch tussen wat de organisatie vraagt en wat functie en cultuur feitelijk bieden. Van een sollicitant wordt dan creativiteit en pro-activiteit gevraagd, maar eenmaal aangenomen moet de nieuwe medewerker zich vooral aanpassen aan de geldende cultuur die vaak niet zo creatief is of waar pro-activiteit helemaal niet wordt gewaardeerd.

Fusies of overnames
Een organisatie die binding nodig heeft, zal door dit te tonen snel de mensen meekrijgen, vooral de werknemers die zelf ook behoefte aan binding voelen.
In fusies of overnames, wanneer de organisatie wil dat de mensen zich gaan binden aan de nieuwe entiteit, doet de mededeling vaak wonderen dat er geen ontslagen vallen omdat “we iedereen nodig hebben”. De behoefte aan binding is tweezijdig en wordt expliciet gemaakt. Helaas gaan nogal wat fusies gepaard met aankondigingen van ontslag, waardoor niemand zich gaat binden aan de nieuw gevormde organisatie. Deze blijft steken in een ‘bloedgroepen cultuur’; symptoom van een mislukte fusie of overname.

Ook mensen moeten hun behoefte aan binding tonen, en ook door te bieden wat de organisatie nodig heeft: initiatief, constructief meewerken aan veranderingen die als verbeteringen worden herkend, door collegiaal gedrag. Mensen die hun werk willen behouden, moeten hun baan en de organisatie serieus nemen en er daadwerkelijk naar handelen.

Drie ingrediënten voor betrokkenheid
Binding kan van beide kanten groeien wanneer werknemers werkelijk worden betrokken bij de organisatie. Deze betrokkenheid bestaat uit drie elementen; communicatie, zeggenschap en het delen van succes.

Vaststellen van de behoefte aan binding, hier naar handelen, dit oprecht tonen, en vervolgens de ontstane binding te laten groeien, is de wijze waarop organisaties en mensen het probleem kunnen aanpakken.
Resultaten zijn snel merkbaar en vaak meetbaar. Want organisaties die de juiste mensen aan zich weten te binden zijn succesvoller, en mensen die zich betrokken voelen met hun organisatie presteren beter.

Lees ook:
Deel 1: Binding is cruciaal voor het succes van organisaties.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Onder invloed van de krappe arbeidsmarkt maken werkgevers zich steeds meer druk over de werksfeer. “Natuurlijk vinden we gezelligheid heel belangrijk, ook bij ons op kantoor”, aldus Hans Hemels, managing director van Hay Group Nederland.
“Een goede werksfeer is alleen niet hetzelfde als een goed werkklimaat. Een goed werkklimaat leidt namelijk over de gehele linie tot betere resultaten. Meer werkplezier, maar ook betere financiële performance en meer innovatiekracht.”

Vier motiverende factoren
Volgens Hay Group scoren succesvolle organisaties goed op vier motiverende factoren:

Meer uitdaging
Uit het Werkklimaat Survey blijkt dat “alle werknemers vinden dat het huidige werkklimaat uitdagender mag en dat dit voor de jongeren nog sterker geldt dan voor oudere medewerkers”. Hemels: “Dat gaat dus veel verder dan een goede sfeer op de werkvloer. Het vraagt om een actieve rol van de werkgever, die voor voldoende prikkeling moet zorgen.”

Te gezellig
Daarnaast concludeert het onderzoek dat het Nederlandse bedrijfsleven te veel naar binnen is gericht. Volgens Hay Group staat dit innovatie in de weg. “Innovatieve organisaties kenmerken zich door een sterke externe blik. Deze organisaties zijn voortdurend op zoek naar nieuwe kansen in de markt. Bijvoorbeeld door samen te werken met klanten, te investeren in netwerken, of door flexibele samenwerkingsverbanden met partners.”
Het is te gezellig geworden, is de mening van Hay. “Onder invloed van arbeidsschaarste, zijn werkgevers zich teveel intern gaan richten op cohesie en gezelligheid, in plaats van op de markt en de echte drivers achter hun financiële prestaties.”

Geen cijfers, wel een mening
De conclusies uit het onderzoek lijken interessant. Helaas wordt uit het persbericht onvoldoende duidelijk hoe serieus de Werkklimaat Survey is, dat in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven is ontwikkeld.
Het persbericht bevat geen enkel cijfer uit het onderzoek, we moeten afgaan op de mening van de managing director van Hay Group Nederland. Ook op de site van Hay is helaas geen aanvullende informatie beschikbaar. Waarom wordt de complete Werkklimaat Survey (of desnoods een samenvatting met tabellen en een verantwoording van het onderzoek) niet gewoon gepubliceerd?

Als we spreken over de ‘human capital‘ van een organisatie, dan bedoelen we de mensen, hun kennis, ervaring en vaardigheden, maar ook hun binding met de organisatie. Werknemers gaan met hun kennis en vaardigheden pas echt waarde toevoegen aan de organisatie wanneer zij zich daarmee verbonden voelen. Binding, het woord zegt het al, is het bindmiddel van de organisatie.
Mensen die zich verbonden voelen met hun bedrijf ‘gaan ervoor’, zijn meer bevlogen, dragen bij aan het creatieproces. Mensen die deze binding ontberen, gaan vroeg naar huis, zijn vaak cynisch, melden zich sneller ziek, nou ja, vul maar in. Binding is dus een cruciale factor voor het succesvol functioneren van een organisatie.

Binding onder druk
Deze binding tussen organisatie en de mensen is de afgelopen 25 jaar behoorlijk onder druk komen te staan, zonder dat we ons daar zo bewust van zijn. Flexibiliteit heeft steeds meer nadruk gekregen. We hebben algemeen aanvaard dat een baan niet langer een ‘job for a lifetime’ . Daarmee accepteren we ook dat binding niet zo centraal meer staat als flexibiliteit, als een snelle aanpassing aan een voortdurend veranderende omgeving.

In hoeverre deze afname van binding tussen organisatie en de mensen een probleem is, hangt af van de aard van de organisatie en van de mensen.
In bijvoorbeeld de commerciële dienstverlening wordt het doorgaans niet als een probleem gezien. We zien hier experts zich als zelfstandigen (ZZP-ers) verhuren aan organisaties die zo uiterst flexibel en kosteneffectief kunnen opereren.
Maar in non-profit organisaties, bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs, blijkt de afgenomen binding juist wel een knelpunt. Kwalitatief goede invulling van werkplekken is hier vaak een probleem, veroorzaakt door verloop of ziekteverzuim.

Hetzelfde geldt voor mensen. Velen in loondienst hebben behoefte aan zekerheid en continuïteit, en worden angstig als hun baan ter discussie staat. Maar daar tegenover staan veel ZZP-ers die een maximaal persoonlijk rendement halen uit hun individuele marktwaarde èn die er niet over piekeren in loondienst te gaan.

Snel veranderende organisaties
De afname van binding is dus niet zo zeer een kwestie van goed of verkeerd. Het gaat om een juiste aansluiting tussen de specifieke behoefte van organisaties en die van mensen.
Problemen ontstaan als van een juiste aansluiting geen sprake is; snel veranderende organisaties komen niet van hun werknemers af, zorg en onderwijs kunnen de mensen juist niet vasthouden.
Oudere werknemers voelen zich onzeker en onbeschermd, jongeren voelen zich juist vaak beknot in hun vrijheid. In alle gevallen geldt dat mate van verbondenheid niet overeenkomt met de behoefte hieraan.

De eerste stap naar de oplossing is dus het vaststellen van de behoefte aan binding binnen organisaties en bij mensen. Dit is niet zo eenvoudig; veel organisaties overschatten het belang van flexibiliteit, en veel mensen kiezen vanuit automatisme voor zekerheid.

Behoefte aan flexibiliteit/binding
Flexibiliteit en constante verandering staan centraal in moderne managementmodellen. De voordelen van stabiliteit, continuïteit en rust in de organisatie worden minder (h)erkend.
Toch zijn er veel sectoren die minder abrupt of onverwacht veranderen, dan de behoefte aan flexibiliteit rechtvaardigt. In veel sectoren kan de verwachte groei of krimp op basis van demografische statistieken redelijk worden voorspeld.
Organisaties beseffen vaak onvoldoende dat hun flexibiliteit door de afnemer of consument als onrust en onzekerheid wordt ervaren. Na drie mutaties in een jaar is de personal account manager van de bank voor de klant niet zo personal meer.

Waar organisaties vaak flexibiliteit willen, kiezen mensen juist vaak automatisch en hardnekkig voor zekerheid en continuïteit.
Veel mensen zijn ontevreden met hun baan, maar peinzen er niet over om iets anders te gaan zoeken, omdat zij ergens anders toch geen kans denken te maken. De negatieve beoordeling van de eigen situatie leidt tot negatief gedrag op het werk, terwijl dat werk tegelijkertijd wordt gezien als onmisbaar door de negatieve medewerker; een paradoxale spiraal.
Veel mensen zijn niet bij machte zelf verandering in gang te zetten. Vaak zien we dat wanneer verandering van buitenaf is geïnitieerd, door ontslag of door en ernstige gebeurtenis, de verandering later als zeer positief wordt beoordeeld.

Binding moet van twee kanten komen
Als de behoefte aan een bepaalde mate van binding is onderkend, komt er een verantwoordelijkheidsprobleem om de hoek kijken. Organisaties zowel als mensen hebben een sterke neiging vooral de ander verantwoordelijk te houden voor de ontwikkeling van de gewenste binding.
Organisaties verwachten dat mensen zich binden omdat zij een loopbaanperspectief of marktconforme arbeidsvoorwaarden bieden. Ontevreden medewerkers verwachten jaarlijkse verbeteringen als enige geloofwaardige vorm van erkenning.

En zo werkt het niet met binding. Binding ontstaat alleen wanneer de doelstellingen van de organisatie werkelijk wordt beleefd als een gezamenlijke missie op basis van een gedeelde visie. Binding ontwikkelt alleen vanuit beide kanten tegelijk, wanneer een organisatie echt allen betrekt bij die missie, en het meewerken aan die organisatie door mensen als vervullend wordt ervaren.
Ontwikkeling van binding vereist dus leiderschap in de organisatie die de missie en visie helder kan formuleren en communiceren. Tegelijkertijd vereist ontwikkeling van binding een reëel zelfbeeld bij de werknemers, die zo voor zichzelf kunnen bepalen hoe belangrijk hun positie in die organisatie is voor hun zelfverwezenlijking.

Wanneer deze zaken worden onderkend en hieraan wordt gewerkt, zien we vaak een snelle verbetering in het functioneren van de organisatie. De meeste organisaties en de meeste mensen zijn immers van goede wil, en eenmaal op de goede weg blijken zij vaak tot veel in staat te zijn.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).