De zes boeken die genomineerd waren voor het Managementboek van 2011, voorspellen volgens de jury alle zes “het einde van de klassieke regels van organiseren en managen”.
“Regels die nog steeds in veel organisaties gelden. Als je naar de zes kijkt dan kan de manager het niet meer in zijn eentje regelen, moet hij iets met emoties, moet hij weten wat hij wil met sociale netwerken en om iets te veranderen moet hij of zij luisteren en mensen actief betrekken”, aldus juryvoorzitter Rudy Kor, organisatieadviseur van Twynstra Gudde.

Hyves, Twitter en Facebook
Menno Lanting, adviseur bij leiderschapscentrum De Baak, heeft met ‘Connect!’ het winnende Managementboek geschreven.
Het is een boek dat duidelijk maakt dat “managers de zaken niet meer in hun eentje kunnen regelen, maar in plaats daarvan gebruik moeten maken van sociale netwerken zoals Hyves, Twitter en Facebook”, aldus het juryrapport.
“Deze sociale netwerken zijn meer dan broeinesten voor digitale hangjongeren. Ze zijn niet alleen relevant zijn voor onze kinderen die dag en nacht op Hyves, Facebook, Twitter en blogs met de wereld aan het communiceren zijn: het is een managementvraagstuk.”

‘Connect!’ helpt managers en HR-professionals bij het nadenken over de gevolgen die online sociale netwerken hebben voor hun organisatie.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In NRC Weekblad van het afgelopen weekend geeft Harry Starren van De Baak zijn mening over de zes boeken die zijn genomineerd als hèt managementboek van 2011.

Management als praatvak
Starren blijkt geen liefhebber te zijn van auteurs die management louter als “een praatvak” zien.
“Heel braaf: de hele tijd maar met iedereen overleggen en bij elkaar zitten en draagvlak zoeken en alles uitleggen. Wat kan papa? Papa kan vergaderen, elke dag, en hij kan mensen voor zich laten werken. En verder? Verder kan papa niks.”

Dit soort managers horen volgens Starren bij het industriële tijdperk, waar bij de productieketen in stukken was gehakt met overal baasjes om de boel bij elkaar te houden.
“Een leidinggevende die niet beschikt over praktische vaardigheden, die zelf niks klaarmaakt op de werkvloer, mag alle trucs uit managementboekjes beheersen maar hij zal tekortschieten als leidinggevende”, aldus Starren.

Joop van den Ende
Als voorbeelden van de moderne, echte leiders noemt Starren Joop van den Ende, Tex Gunning van Akzo en Dick Boer van Ahold. Want, “echte leiders bemoeien zich overal mee – niet uit bemoeizucht – nee, uit passie voor het ambacht”.

En wat is Starrens favoriete managementboek voor 2011? Uit de zes genomineerde managementboeken kiest hij voor “Brein@work“, een boek waaraan maar liefst veertig auteurs hebben meegewerkt.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Onder overhead vallen alle functies die gericht zijn op “de sturing en ondersteuning van de medewerkers op de werkvloer”, is de korte definitie van Mark Huijben. Het gaat daarbij om directie en management, personeel en organisatie, automatisering en zaken als communicatie en juridische zaken.

Vet van de organisatie
Huijben heeft sinds 2001 de overhead onderzocht van ruim 1300 organisaties. In zijn proefschrift ‘Overhead Gewaardeerd‘ schetst hij een genuanceerd beeld.
Overhead wordt vaak gezien als het ‘vet’ van de organisatie, maar volgens Huijben is ‘spieren’ een betere metafoor vanwege het belang van deze functies.

Hogere overhead, geen hogere productie
Een hogere overhead leidt volgens de econoom niet tot een hogere productie. Maar tegelijkertijd signaleert hij dat een te lage overhead nadelige gevolgen heeft voor het primaire proces.
Als voorbeeld noemt hij sectoren als onderwijs en zorg die al bijzonder weinig overhead hebben. Verder bezuinigingen hierop gaan volgens hem ten koste van de dienstverlening aan leerlingen/studenten en patiënten.

Bedrijfsvoering verbeteren
In zijn proefschrift heeft Huijben veel aandacht besteed aan overheid en semi-overheidsorganisaties.
Veel van deze organisaties kunnen hun bedrijfsvoering verbeteren door de overheadfuncties beter in te richten. Bijvoorbeeld door centraal de omvang van de overhead vast te stellen, gecombineerd met heldere werkafspraken over de omvang en kwaliteit van de diensten die deze stafafdelingen leveren aan de overige organisatie-onderdelen.

Overhead zichtbaar maken
Voor wie overtollige overhead wil tegengaan, heeft Huijben een interessante strategie: maak de overhead zichtbaar.
“Waar overhead verspreid zit over de organisatie, is het heel moeilijk te achterhalen wie waar mee bezig is. Concentratie van overheadfuncties in één centraal kantoor heeft als voordeel dat de overhead goed zichtbaar is. Dat creëert tegendruk en houdt de overhead laag.”

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Als managementtheorie is het Taylorisme nog steeds springlevend. Belangrijk uitgangspunt hiervan: het werk moet zo georganiseerd worden dat de natuurlijk luiheid van de werknemer weinig kans krijgt.

Het magazine Slow Management heeft onlangs 2011 uitgeroepen tot het Jaar van Taylor. Precies een eeuw geleden publiceerde Frederick Taylor zijn standaardwerk ‘The Principles of Scientific Management’.

Ford’s lopende band
Zelf noemde de Amerikaanse ingenieur zijn theorie ‘scientific management‘, maar vaker spreken we van het Taylorisme.
Taylor wilde door nauwkeurige arbeidsstudies prestatieverbeteringen bereiken. Hij streefde ernaar objectieve productienormen vast te stellen, aan de hand waarvan men prestaties kon beoordelen.
Twee jaar nadat Taylor zijn theorie had gepubliceerd, introduceerde autofabrikant Ford zijn lopende band-systeem.

Slow Management
Het tijdschrift Slow Management concludeert in een speciaal themanummer dat het Taylorisme nog steeds springlevend is. “Het Taylorisme leeft voort, al is het steeds in nieuwe gedaanten. Daar weten de postbodes van TNT Post alles van.”

‘Ik mag nog draaien op mijn stoel, maar mag er niet meer vanaf. Roken en bellen is er ook niet meer bij’, citeert Slow Management een postmedewerker.

Het is “de hoogste tijd voor nieuwe vormen van organiseren nu we – zeker in het westen – het tijdperk van industrialisatie achter ons laten”, concludeert het magazine.

Jaar van Taylor
Naast het speciale nummer van Slow Management komt binnenkort een nieuwe Nederlandse vertaling uit van Taylors boek ‘The Principles of Scientific Management’ met een essay van organisatie-adviseurs Jaap Peters en Harold Jansen.
Op 23 juni vindt in het kader van het Jaar van Taylor het festival Slow Management L!VE! plaats. Daarin wordt gekeken naar nieuwe vormen van organiseren die in de 21ste eeuw het Taylorisme kunnen vervangen; zoals open innovatie en co-creatie.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Steeds vaker zetten bedrijven ambitieuze, interne projecten op om werknemers te betrekken bij de doelen van de organisatie. De gedachte hierachter is dat medewerkers op deze manier nog meer gemotiveerd worden om voor hun werkgever alles uit de kast te halen.

Klanten helpen
Volgens Engels onderzoek van The Work Foundation is dit vaak onnodig. Werknemers blijken vaak al uit zichzelf voldoende gemotiveerd zijn: ze willen graag de klanten goed helpen of halen er persoonlijk voldoening uit hun werk goed te doen.

Managen tot betere prestaties
Hoewel het vaak géén zin heeft, focussen HR-professionals juist op manieren waarop organisaties hun werknemers kunnen ‘managen’ tot betere prestaties.
De Engelse onderzoekers constateren droogjes dat het effectiever is om werknemers die al uit zichzelf zijn gemotiveerd, te helpen om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen.

‘Understanding the Deal’, zoals het onderzoek naar de motivatie van werknemers heet, is gratis te downloaden bij The Work Foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Zevenbergen vindt dit investeren door werknemers een manier om de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf te vergroten.

In zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan‘ legde Leen Zevenbergen nog uit dat hij het keurslijf van zich had afgeworpen en dat hij daarom was opgehouden met zichzelf te scheren.

Weer baardloos
Tegenwoordig is Zevenbergen CEO van de beursgenoteerde ICT-dienstverlener Qurius en gaat hij weer baardloos door het leven.
In maart heeft hij de managers van het bedrijf gevraagd om een aandeel in het bedrijf te nemen. “Ik heb mijn managers om hun persoonlijke verbintenis gevraagd aan mij en aan mijn team”, zegt hij in het vakblad Computable.

Gemiddeld hebben de 23 managers uit eigen middelen elk zo’n 61.000 euro ingelegd.

Niemand dwingen
Nu zijn de medewerkers aan de beurt. “We gaan niemand dwingen, maar de investering versterkt de betrokkenheid van werknemers bij het bedrijf”, aldus Zevenbergen. Hij merkte dat sommige Qurius-medewerkers weinig binding voelden met het bedrijf en de bedrijfsresultaten.

Of is er meer aan de hand? Vorig jaar heeft het bedrijf een miljoenenverlies geleden en enkele vestigingen in het buitenland gesloten. In augustus kondigde Zevenberg een nieuwe bezuinigingsronde aan.

Hypotheek verhogen
Zullen medewerkers in deze omstandigheden bereid zijn de hypotheek van hun huis te verhogen zodat ze geld vrijspelen om in hun werkgever te steken, zoals sommige managers hebben gedaan?

Onduidelijk is overigens of de werknemers die in hun werkgever investeren ook de zeggenschap krijgen die bij een aandeelhouder hoort. Zodat ze kunnen meebeslissen over de bestemming van het kapitaal dat ze inleggen.

Sprankelend inspireren
Met ‘En nu laat ik mijn baard staan‘ schreef Leen Zevenbergen een boek over “creatief ondernemen & sprankelend inspireren”.

“Het is essentieel dat een bedrijf stimuleert dat er sprankeling en ontroering heerst. Dat dat belangrijk gevonden wordt. Waarom? Omdat het ten eerste menselijk is, ten tweede leuk en ten derde beter is voor de resultaten van de organisatie. Het bedrijf is niet langer de kille omgeving waar we ons noodzakelijke geld verdienen, waar we ‘s ochtends geeuwend achter onze bureaus doorbrengen. Sprankelen en ontroeren, het levensbloed van elke organisatie. Zonder dat zijn het dode bedrijven. Waar niemand mee te maken wil hebben; medewerkers noch klanten”, aldus Zevenbergen in 2006.

In de praktijk van 2010 blijkt het kennelijk – ook voor een managementgoeroe – nog niet zo eenvoudig om werknemers zo te laten sprankelen en ontroeren dat ze zich echt betrokken voelen bij het bedrijf. Zal dat wel lukken als de CEO hen vraagt om geld mee te brengen?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

VN beschrijft verschillende sectoren die zo zijn gestroomlijnd dat de goedkoopste werknemers het merendeel van het werk kunnen doen: zoals de thuiszorg, de reclassering, de post, het bibliotheekwezen.
Duur personeel met vakdiploma’s maakt plaats voor goedkopere medewerkers die een beperkt takenpakket uitvoeren, dat strak is georganiseerd met regels, procedures, rapportages en productienormen.

In stukken geknipt
Een reclasseringsmedewerker beschrijft in het weekblad de gevolgen:

“De baan die ik oorspronkelijk had, is in stukken geknipt. Vroeger deed ik van alles, maar tegenwoordig schrijf ik nog uitsluitend rapporten. Voor het uitoefenen van toezicht en voor de taakstraffen werden aparte units in het leven geroepen. Mijn bevoegdheden zijn drastisch ingeperkt.
Met sommige van mijn oude cliënten heb ik nog steeds contact, ook al past dat niet meer binnen mijn functieomschrijving. Mijn baas krijgt er geen geld voor, maar hij vindt het wel goed. Niemand wordt voor zijn lol een crackverslaafde veelpleger. Als niemand die mensen helpt, is de kans groter dat ze terugvallen in de oude fout.”

Ook haalt VN organisatieadviseur Jaap Peters aan die het boek ‘Intensieve menshouderij’ schreef. Voor veel mensen is werk “gereduceerd tot een monotone invuloefening, een format, dat niet langer voorziet in de individuele ruimte die voor het gepassioneerd uitoefenen van een beroep nodig is”.

Kentering?
Optimistisch ziet VN al de eerste signalen van een kentering:

Mening HR-professionals
Hoe kijken de HR-professionals tegen deze ontwikkeling aan?

Gaan we de komende jaren het werk zo organiseren dat de professionals er weer eer in kunnen leggen? Zorgen voortgaande bezuinigingen er juist voor dat werk steeds goedkoper moet worden uitgevoerd?
Of zie je mogelijkheden om de professional zijn vak terug te geven en tegelijkertijd te bezuinigen; bijvoorbeeld door te snijden in procedures, rapportages en andere bureaucratische rompslomp?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Maar er is hoop voor de chef die precies wil weten wat zijn medewerkers uitvoeren. Dezelfde techniek die thuis- en mobiel werken mogelijk maakt, geeft de manager controle-mogelijkheden waarvan de autoritaire bazen van vroeger alleen maar konden dromen.

Met een prikklok wist een werkgever vroeger al heel veel. Hij kon hiermee precies nagaan wie in huis was en hoelang hij of zij aanwezig was.

Big Brother
De huidige techniek maakt meer mogelijk. De baas is Big Brother geworden.

Een werkgever kan van zijn medewerkers te weten komen:

Alles wat de baas verder nog wil weten, kan hij de werknemer gewoon vragen. En met leugendetectie-software kan hij zelfs in een telefoongesprek nagaan of de werknemer bijvoorbeeld wel echt ziek is.

Mobieltje als spion
Overdreven? Bovenstaande mogelijkheden passen werkgevers nu al in de praktijk toe.

Inmiddels heeft een Japans bedrijf software voor mobieltjes ontwikkeld, waarmee bedrijven hun werknemers kunnen monitoren. “Met het programmaatje kan een werkgever, op afstand en op basis van fysiek gedrag, zeer nauwkeurig vertellen wat de werknemer op dat moment aan het doen is”, aldus een bericht op NU.nl.

“Dit is mogelijk dankzij versnellingsmeters: door de sensoren hierin kan complex fysiek gedrag geanalyseerd en uiteindelijk geïnterpreteerd worden. Bewegingen als lopen, traplopen of verschillende schoonmaakbezigheden kunnen zo van elkaar onderscheiden worden.”

Het wachten is nu nog op een dashboard waarin de manager in één oogopslag ziet wat zijn medewerkers doen, liefst met een alarm als de elektronische spionnen afwijkend gedrag waarnemen.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Management Team heeft maar liefst 1.700 managers ondervraagd over online netwerken. Het onderzoek heeft interessante uitkomsten opgeleverd.

Checken kandidaten
Zo blijken Nederlandse managers via Google massaal online netwerken af te struinen om sollicitanten te checken. Maar liefst 71% van de managers wint op deze manier informatie in over potentiële nieuwe medewerkers. En voor 19% van de managers zijn de zoekresultaten weleens aanleiding geweest om een kandidaat af te wijzen.

Huidige werknemers
Maar daar blijft het niet bij. Ruim een derde van de Nederlandse managers controleert weleens de online profielen van zijn huidige werknemers. En bijna 30% van de managers slaat weleens de schrik om het hart als ze zien wat hun medewerkers allemaal online delen.
Niet voor niets heeft 62% van de managers regels opgesteld voor het online gedrag van hun werknemers. Zo vindt 59% dat medewerkers niet onder werktijd mogen Hyven of Twitteren. Een kwart van hen heeft meegemaakt dat zieke werknemers niet op het werk verschenen, maar wel gewoon online actief waren.

LinkedIn
Omgekeerd zullen medewerkers die hun baas willen controleren, doorgaans weinig spannends vinden. Want 95% van de managers zegt bewust na te denken wat ze al dan niet online delen.
Veel managers (82%) zijn actief op een online netwerk. Maar dat is doorgaans beperkt tot het zakelijke netwerk LinkedIn. En daar zullen medewerkers géén compromitterende foto’s van hun leidinggevende vinden.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Op basis van 250 interviews met leiders van grote bedrijven adviseert the work foundation managers zich meer te focussen op mensen. Dat schrijft de Engelse vaksite Personnel Today.

Drie kenmerken van excellente leiders
De studie komt uit op drie kenmerken van excellente leiders:

Uitdaging en steun
“Uitstekende leiders focussen op mensen, hun houding en betrokkenheid en op het gezamenlijk ontwikkelen van een visie en strategie”, aldus Penny Tamkin van het Engelse onderzoeksbureau tegen Personnel Today.

“In plaats van zich te concentreren op één-op-één gesprekken die over taken gaan, proberen excellente leiders mensen en hun motieven te begrijpen. In plaats van mensen te ontwikkelen door training en advies, doen zij dit door hen uit te dagen en te steunen.
Deze leiders managen prestaties holistisch, door zowel aandacht te besteden aan de stemming en gedrag van hun mensen als aan de bedrijfsdoelen. Ze zien mensen niet als één van de vele prioriteiten, maar zien hen als hun topprioriteit.”

Ander onderzoek
De studie lijkt hiermee aan te sluiten bij de uitkomsten van een onderzoek van Corporate Executive Board. Dit concludeerde dat bedrijven die voortdurend reorganiseren in de hoop hogere winstcijfers te halen, het tegendeel bereiken. Oorzaak? De vele reorganisaties gaan ten koste van het ontwikkelen van managers en medewerkers.

Meer lezen?
Download gratis het onderzoeksrapport ‘Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership‘ van the work foundation.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Trouw schreef over Tom van den Belt en Joop Moret die deze week promoveerden op ‘Management en levensbeschouwing in Nederland’. “Managers met een protestantse geloofsovertuiging zijn in hun managementopvattingen minder mensgericht dan katholieke en niet-christelijke managers. Ze zijn minder gericht op ‘commitment’”, aldus de belangrijkste conclusie uit hun onderzoek.

Tom van den Belt en Joop Moret hebben voor hun promotie de managementopvattingen onderzocht van vijf groepen managers: modern-protestanten, orthodox-protestanten, modern-katholieken, behoudend-katholieken en niet-christenen. Ze hebben daarvoor 442 managers geënquêteerd en hebben dit aangevuld met 26 diepte-interviews met protestantse managers.

Hechten aan hiërarchie
Uit het onderzoek bleek dat alle managers ongeveer even sterk gericht zijn op prestaties, effectieve aansturing en controle van werknemers. Maar ging het om commitmentgericht human resources-management en mensgericht leiderschap, dan bleken de opvattingen van de protestantse managers wel af te wijken van de rest.
“Ze werken meer met gezag en minder met gelijkwaardigheid, hechten aan de hiërarchie. Met vertrouwen geven aan medewerkers hebben ze ook meer moeite dan katholieke en niet-christelijke managers”, citeert de Radboud Universiteit Moret in het persbericht.

Sober en zuinig
“Ik denk dat je de verklaring moet zoeken in dat zowel moderne als meer orthodoxe gelovigen nog steeds leiding geven in de calvinistische geest van begin 1900″, legt collega-onderzoeker Van den Belt uit in Trouw.
“In de geest van soberheid en zuinigheid en alleen voor jezelf verantwoording hoeven afleggen. Het is de eenzame en individualistische kant van het protestantse geloof die maakt dat protestantse leider minder gericht zijn op waardering geven.”

Uit het onderzoek van Van den Belt en Moret blijkt dat managers hun geloof niet thuislaten. Vooral protestantse managers leunen in hun werk op hun levensbeschouwing.
Kandidaten en werknemers die willen weten wat voor vlees ze in de kuip hebben, zullen met dit onderzoek in het achterhoofd graag willen achterhalen of èn vooral waar de manager kerkt.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Bedrijven die zijn gefocused op het voortdurend verbeteren van het bedrijfsresultaat door steeds maar te reorganiseren, bereiken vaak het tegendeel van wat ze beogen. Dat blijkt uit het onderzoek Executive Guidance for 2010 van Corporate Executive Board.

Management vervangen
Het voortdurend reorganiseren gaat volgens het onderzoek ten koste van het ontwikkelen van het management en het behouden van talent.
Zo blijkt dat het vervangen van het hogere management slechts in 16% van de gevallen leidt tot een beter bedrijfsresultaat. En van de bedrijven die de verleiding wisten te weerstaan om een nieuw blik managers open te trekken, behaalde juist 39% betere resultaten.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het blad Management Team laat zijn lezers het beste MT voor Nederland samenstellen. Voor de vacature van Chief Human Resources Officer (CHRO) introduceert het magazine zes kandidaten.

Voor de functie van bestuursvoorzitter kunnen de Management Team-lezers kiezen uit zes CEO-kandidaten: John de Mol (Talpa), Neelie Kroes (Europese Commissie), Ad Scheepbouwer (KPN), Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent), Hans Wijers (AkzoNobel) en Herman Wijffels (World Connectors).

HR-portefeuille
Voor de HR-portefeuille in het beste MT van Nederland zijn ook zes kandidaten voorgedragen:

Jouw favoriete kandidaat kun je steunen via de speciale site voor het beste managementteam van Nederland.

Overigens maakt Management Team niet duidelijk waarom deze zes mensen zijn genomineerd als CHRO. Welke HR-toppers zijn er volgens jou ten onrechte over het hoofd gezien?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

“Dat totale gebrek aan diversiteit, al die witte Hollandse mannen van tussen de vijftig en zestig die dachten de wereld te kunnen veroveren, is ook een oorzaak van de problemen van nu”, zegt Jeroen Smit vandaag in een interview met NRC Handelsblad. Van zijn boek ‘De Prooi’ over de ondergang van ABN AMRO zijn inmiddels 160.000 exemplaren verkocht.

“In goed functionerende besturen worden altijd meer waarheden gezien. Daarom kom ik steeds weer uit bij het thema diversiteit. In besturen waarin ook vrouwen en mensen uit andere culturen zitten, is meer gedoe en duren de vergaderingen langer. Maar er zijn ook meer checks and balances.”

Wet
Opvallend is dat Smit bepleit voor een wettelijke verplichting. Net als in Noorwegen moeten bedrijven worden verplicht om 40% van hun Raad van Bestuur uit vrouwen te laten bestaan. “Bottom up gaat het nooit lukken. Als mannen de keuze hebben, kiezen ze altijd een man, een kloon van zichzelf.”

Smit heeft hoge verwachtingen van vrouwen in Raden van Besturen. “Heel veel is haantjesgedrag en dat moet er allemaal uit. Dan zijn die werkweken van tachtig uur ook niet meer nodig. Wat overblijft, kan in normale werktijden gedaan worden.”

Minder risico’s
Een artikel in de Harvard Business Review, waar weblogger Bas van de Haterd naar verwijst, bevestigt de positieve invloed van vrouwen in de top van het bedrijfsleven.
Zo zorgen vrouwen voor bredere discussies en zijn minder geneigd “onnodige risico’s” te nemen.

In de Harvard Business Review wordt een voormalige CEO geciteerd. “Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in de feiten. Ze zijn beter voorbereid en stellen meer vragen. Mannen schieten meer uit de heup. Bovendien hebben vrouwen meer interesse hoe het echt werkt in een bedrijf.”

Minder gevoelig voor prestige
Daarnaast zijn vrouwen minder gevoelig voor prestige, aldus de Harvard Business Review.
En daarmee zijn we weer terug bij de visie van Jeroen Smit: “Bestuurders moeten minimaal een keer per week met een stuk hout op hun kop worden geslagen. Ze moeten te horen krijgen dat ze gewoon werknemer zijn en dat zonnekoninggedrag niet getolereerd wordt.”

Op basis van gesprekken met 16 insiders vat het magazine de visie van de succestrainer samen tot elf lessen voor managers.

11 managementlessen
1. Het teambelang gaat boven alles
2. Discipline is de basis voor succes
3. Iedereen moet stipt zijn taak uitvoeren
4. Gebruik feiten om je methode te onderbouwen
5. Perfectionisme maakt het verschil
6. Kwaliteit is het uitsluiten van toeval
7. Kies een doel en laat niets je weerhouden
8. Gebruik de kracht van het woord
9. Privé en werk zijn niet te scheiden
10. Sluit een contract met de maatschappij
11. De mens staat centraal.

Traditioneel
Zo op een rij gezet, lijkt het leiderschap van Van Gaal erg traditioneel. Een sterke leider die als perfectionist waakt over het bedrijf en die van alle werknemers verwacht dat deze stipt volgens zijn gedetailleerde instructies hun taak uitvoeren.

In veel bedrijven zal deze managementstijl niet werken. Want welke leider kan van een groot bedrijf alle aspecten tot in de details overzien, zodat hij kan vertellen hoe zijn werknemers hun werk moeten doen?

Vedetten
Ook de trainer zelf heeft al ervaren dat zijn leiderschap niet altijd succesvol is. Want volgens voetbalkenners is Van Gaal vooral op zijn best met jonge spelers. Ervaren voetballers – en zeker de vedetten onder hen – hebben moeite om hun taken precies zo uit te voeren als de trainer hen voorhoudt.

Na je ontslag is niemand meer geïnteresseerd in jouw betoog. Het outplacementbureau moet je zelfs leren om geen urenlang verhaal af te steken, maar om vragen binnen een minuut te beantwoorden.

Niet alleen hun bonussen, maar ook hun banen zijn in gevaar. Steeds meer topmanagers moeten eraan geloven.
Bedrijven bezuinigen en schrappen daarbij ook managementbanen, zelfs van toppers die zich altijd onbedreigd hebben gevoeld. Na hun ontslag komen zij tot de ontdekking dat de corporate wereld niet (langer) op hen zit te wachten, schrijft the New York Times over een nieuwe slachtoffergroep van de recessie.

CEO, COO, CTO of CIO
Op hun oude, sjieke visitekaartje stond vaak CEO, COO, CTO of CIO als functie vermeld. The New York Times sprak met enkele top-werklozen en een gespecialiseerd bureau dat hen helpt een nieuwe functie te vinden.

De krant signaleert dat met hun ontslag een einde is gekomen aan hun vanzelfsprekende beklimming van de corporate ladders. De gewezen toppers moeten leren solliciteren. Ze moeten leren netwerken.
En nu de status van het visitekaartje is verdwenen, moeten ze zichzelf leren presenteren. En het liefst in minder woorden dan ze gewend waren: graag korte, concrete antwoorden en géén wijdlopige CV’s.

Niet vanzelf
Maar de belangrijkste les is misschien nog wel dat het niet langer vanzelf gaat. Dat ze ineens beschikbaar zijn, betekent niet dat de telefoon zo maar begint te rinkelen. En het is toch even slikken dat zelfs een CV sturen naar een headhunter niet meer zo makkelijk leidt naar een nieuwe topfunctie.

Het Amerikaanse management is “rot, afstandelijk en niet betrokken”, zo vat de website Sociale Innovatie de stevige kritiek samen die Henry Mintzberg heeft op de top van het bedrijfsleven. Mintzberg die hoogleraar is aan de McGill University in Montreal, heeft verschillende invloedrijke boeken over management, strategie en organisatie op zijn naam staan.

Mensen als willekeurige welke andere hulpbron
Het korte termijn streven naar zo hoog mogelijke winsten heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun werknemers omgaan.
Mintzberg hekelt “het downsizen van bedrijven die mensen ontsloegen omdat het bedrijf de targets niet haalde, zelfs al was het winstgevend’, aldus Sociale Innovatie. “Mintzberg vindt human resources een term die goed uitkomt, ‘want, waar managers voorzichtig dienen te zijn met mensen, daar kunnen zij zo af van human resources zoals van willekeurig welke andere hulpbron’.”

Geen verzameling human resources
Volgens de hoogleraar zijn de kosten van massa-ontslagen op lange termijn hoog, “omdat deze mensen veel van de kritische kennis van het bedrijf mee naar buiten genomen hebben, evenals het hart en de ziel van de onderneming…. Een robuuste onderneming is een gemeenschap van mensen, geen verzameling van human resources”.

Opgebrand
Dat het Amerikaanse managementdenken heeft geleid tot een hoge arbeidsproductiviteit, stelt Mintzberg ter discussie. “Kijk naar de manier waarop productiviteit berekend wordt. Grote hoeveelheden mensen ontslaan en verwachten dat de achterblijvers de last dragen voordat ze opgebrand zijn is inderdaad productief – totdat de lange termijn gevolgen zichtbaar worden. Deze gevolgen zijn deels zichtbaar geworden in de gigantische Amerikaanse handelstekorten.”

Lees ook:
America’s Monumental Failure of Management (het originele artikel in Globe and Mail waarin Mintzberg zijn analyse geeft van de economische crisis).

De Amerikaanse vacaturesite Careerbuilder heeft hier een oplossing voor.

43% van de werknemers wisselt van baan vanwege hun leidinggevende, bleek onlangs uit een onderzoek van Careerbuilder. Nu veel werknemers angstvallig hun baan proberen vast te houden, biedt Careerbuilder hen een veilige mogelijkheid om hun baas feedback te geven.

Gezellig
Via de site Anonymoustipgiverkunnen bange werknemers hun werkgever anoniem een “tip geven”. Natuurlijk kan Careerbuilder gefrustreerde medewerkers niet in de hand houden, maar in de voorbeeld-tips houdt Careerbuilder het opvallend gezellig. Want de vacaturesite wil natuurlijk niet de werkgevers (potentiële adverteerders) voor het hoofd stoten.

Vorig jaar heeft Personeelslog twee keer aandacht besteed aan de interessante visie van Verbeek op management. Heeft de trainer zich gehouden aan zijn eigen managementlessen?

In juni vorig jaar, Gertjan Verbeek had nog geen wedstrijd verloren met Feyenoord, schreef Personeelslog over vijf managementlessen van de trainer.

Aan het juiste laatje trekken
Teruglezend valt op dat de trainer drie van de vijf managementlessen niet heeft kunnen realiseren:

Crisislessen
Eind oktober, toen Feyenoord inmiddels de slechtste seizoenstart in zijn 100-jarig bestaan achter de rug had, was het tijd voor de crisislessen van trainer Verbeek.

Eén van de belangrijkste lessen was toen: houd vast aan je visie. Dat heeft de hardwerkende Verbeek die populair was bij de fans van de club, consequent gedaan.
Maar juist door te weinig rekening te houden met het kapitaal op het veld (en in de ziekenboeg) was zijn positie onhoudbaar geworden.

In de jaren dat zoveel mogelijk geld verdienen de norm was, werden later omstreden managers als Cor Boonstra (2000) en Cees van der Hoeven (1999) Topman van het jaar.

Trendgevoelig
Trendgevoelig als de verkiezingen zijn, is nu Ad van Wijk gekozen tot Topman van het Jaar. De natuurkundige Van Wijk is bestuursvoorzitter van het alternatieve energiebedrijf Econcern.
Overigens wordt hij zoals de meeste van zijn voorgangers vooral geprezen voor de groei die hij heeft weten te realiseren. “Het bedrijf, dat wereldwijd actief is, behoort tot de snelste groeiers van Europa. In 2007 groeide de omzet van Econcern met 86 procent tot 443 miljoen euro. De winst groeide met 96 procent tot 85 miljoen euro”, aldus het juryrapport.

Letterlijk windhandel
Met Van Wijk hebben managers dit jaar overigens letterlijk voor windhandel gekozen. Want Econcern bouwt in de hele wereld wind- en zonneparken en biogascentrales. Begin december kondigde Van Wijk aan dat Econcern samen met onder meer de Chinese oliemaatschappij Cnooc windparken ontwikkelt ter waarde van 863 miljoen euro.

De verkiezing Topman van het Jaar is een gecombineerde vak- en publieksprijs. Na een voordrachtsronde stelde een jury de top vijf van finalisten op. De lezers van internetmagazine Managersonline.nl, het tijdschrift FEM en leden van Managers Netwerk Nederland bepaalden vervolgens de winnaar.