In dit tweede artikel over zijn HR-praktijk beschrijft Brouwer het waarom van competentie-management en de manier waarop zijn werkgever dit invoert.

In de strategische plannen van onze organisatie zijn doelstellingen geformuleerd die rechtstreeks invloed hebben op het personeelsbeleid. We willen beter inzicht krijgen in de competenties en vaardigheden van de medewerkers. Zo kunnen we medewerkers passende loopbaanpaden bieden en kunnen we als bedrijf effectiever worden.

Functioneren, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers die buiten de deur werken, is lastig.
Vragen hierbij: hoe kunnen we vat krijgen op hoe onze consultants die aan externe opdrachten werken? Wat voor taken voeren zij concreet uit en hoe ontwikkelen zij zich? Hoe kun je hun ontwikkeling objectief vastleggen?

Zonder administratieve rompslomp
Ter voorbereiding hebben we gesproken met ervaringsdeskundigen en het web afgespeurd naar informatie (boeken, artikelen, blogs). Dat heeft geleid tot de aanschaf van een competentiemanagement-systeem (Comaea). Hierin kunnen ontwikkelingen en functioneren worden bijgehouden zonder administratieve rompslomp.

Voordat we met het systeem aan de slag gingen, was er veel werk te doen:

De hele ontwikkeling is uitvoerig gecommuniceerd (in nieuwsbrieven) naar medewerkers en managers (informatiebijeenkomst en workshops). Op de kennismarkt (zie mijn eerdere artikel ‘Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld’) is het competentiemanagement-systeem gepresenteerd.

Zelf-assessment
Ook hebben medewerkers de opdracht gekregen om een zelf-assessment te doen. De uitkomsten van de vragenlijsten die de medewerkers hebben ingevuld, zijn besproken functionerings- en voortgangsgesprekken.

Door medewerkers een zelf-assessment te laten doen (zie figuur), klant-evaluaties aan te passen aan het competentiemanagemen-systeem en door het benoemen van gedragsindicatoren hebben we een meetsysteem ontwikkeld.
Dit geeft ons grip op competenties van onze medewerkers en op hun ontwikkelbehoeftes/-noodzaak. Via loopbaanpaden bieden we medewerkers een ontwikkelperspectief.

Met een duidelijk ontwikkelperspectief kunnen consultants beter worden gematcht op opdrachten, omdat hun ervaring en competenties immers in het systeem zijn vastgelegd.

Besparen
Ook kunnen we op deze manier opleidingen/kennissessies gerichter inzetten. Hierdoor besparen we geld. Niet alleen omdat we ons opleidingsbudget beter inzetten, maar ook omdat medewerkers beter passende opdrachten krijgen en hierdoor beter presteren en langduriger aan het bedrijf blijven verbonden.

Zoals met ieder instrument moet het gedragen worden door medewerkers en managers. Door onze uitvoerige communicatie en het betrekken van managers (opstellen normprofiel) en medewerkers (gedragsindicatoren benoemen) moet competentiemanagement een herkenbaar instrument worden.

Eenvoudig te bedienen
Het systeem is eenvoudig te bedienen en ondersteunt medewerkers het gehele jaar in hun ontwikkeling.

Medewerkers kunnen hun ontwikkeling het gehele jaar namelijk bijhouden in het systeem. Hebben ze een project gedraaid of gewerkt aan een competentie, dan is dit makkelijk in het systeem bij te houden.
Zo moet worden voorkomen dat medewerkers in de voorbereiding op een ontwikkel- of voortgangsgesprek moeten bedenken wat ze de afgelopen periode ook alweer allemaal hebben gedaan.

Hoe en of competentiemanagement zal gaan werken, moet nog blijken. Het vergt geduld en geduld. Maar het zal slagen als medewerkers en managers de voordelen inzien en de resultaten zichtbaar worden.

Lees ook:
Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Gastblogger Michel Brouwer zit er midden in. Hij werkt bij een bedrijf dat kennis- en competentiemanagement invoert. Een uitdaging omdat de helft van de 60 medewerkers, de consultants, bij opdrachtgevers buiten de deur werkt.
In dit eerste artikel over zijn HR-praktijk laat Brouwer zien dat starten met kennismanagement niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Theorieën en praktische tips vliegen me de laatste maanden om de oren sinds ik bezig ben met de invoering van kennis- en competentiemanagement binnen mijn organisatie (Quoratio/Arvode). Sinds januari ben ik actief op twitter en ook via dit nieuwe medium komen stromen informatie binnen.
Dan heb ik het natuurlijk niet over wat Paul de Leeuw nu weer uitspookt of welk broodje de buurvrouw heeft gegeten. Door het volgen van inspirerende mensen (die werken in HRM of management) komen interessante theorieën, artikelen en praktische tips dagelijks voorbij.

Hoe kun je nu met al deze informatie tot je beschikking de juiste informatie eruit filteren en toepassen bij de invoering van kennis- en competentiemanagement? En welke middelen/activiteiten onderneem je om het tot een succes te maken?

60 consultants
Als consultant HR Solutions ben ik sinds 1 februari 2010 verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projecten. Met kennis- en competentiemanagement richten we ons op ongeveer 60 medewerkers, van wie de helft als consultant buiten de deur werkt.
Onze trainees, die één jaar in dienst zijn voordat ze bij een opdrachtgever in dienst treden, vallen niet onder de doelgroep.

Kennismanagement: omgeving om medewerkers te faciliteren
Kennismanagement richt zich op kennis, kennis zit in de hoofden van mensen en stelt hen in staat te handelen.

Wij zien kennismanagement als het organiseren en inrichten van een omgeving waarin mensen uitgenodigd en gefaciliteerd worden bij het toepassen, ontwikkelen, delen, combineren en vastleggen van kennis, met als doel het effectiever realiseren van de organisatie-doelstellingen.

Buiten ons gezichtsveld
Binnen mijn organisatie werken veel jonge mensen (de gemiddelde leeftijd is ongeveer 27 jaar), die vaak in hun eerste baan bezig zijn.
Het grootste deel van onze medewerkers werkt als consultant op het gebied van salarisadministratie. Zij werken buiten ons gezichtsveld en dat levert allerlei uitdagingen op. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen en beoordelen.
Omdat het salarisvakgebied erg kennisintensief is en de medewerkers jong en ‘onervaren’, is opleiden en ontwikkelen van groot belang. Als we hierin slagen, kunnen we de organisatie en de mensen op een hoger plan tillen.

Daarom zijn we aan de slag gegaan met kennismanagement om de medewerkers te binden en boeien en om hen verder te ontwikkelen, zodat de organisatie-doelstellingen worden bereikt.
De uitdaging is – zoals bij veel bedrijfs-/HR-initiatieven – om medewerkers het belang ervan te laten inzien en hiervoor enthousiast te maken. We zijn verschillende activiteiten op het gebied van kennismanagement gestart, waarvan ik er drie zal beschrijven.

Kennisplatform
Allereerst hebben we een platform gecreëerd waar medewerkers informatie kunnen delen en vastleggen. Hiervoor hebben we onze website salarisnieuws.nl omgebouwd tot een interactieve website.
In lijn met web 2.0 toepassingen zorgen we voor veel dynamische content; zo hebben we mogelijk gemaakt dat iedereen kan bloggen en op alle artikelen kan reageren.

De website moet groeien tot een kennisplatform voor salarisadministrateurs en mensen die werken in het vakgebied Arbeid & Beloning. Medewerkers worden gestimuleerd om te bloggen en kennis te delen door artikelen, documenten e.d. te uploaden.

TIP: na het lanceren van een kennisplatform is het belangrijk om te zorgen voor veel dynamische content en veel interactie.

Kennismarkt
De vernieuwde website, ons kennisplatform, is gelanceerd tijdens de kennismarkt in mei. Deze kennismarkt, waarmee we het kennismanagementproject hebben gestart voor onze consultants, bleek een gouden greep.

Medewerkers waren in teams van twee verdeeld en hadden voor de kennismarkt werkgerelateerde vragen en kennisgebieden voorbereid. Iedere deelnemer had zijn/haar profiel op een flip-over met zijn/haar vragen inclusief foto en persoonlijke gegevens.
Eén teamlid stond achter een marktkraam met de twee profielen voor zich. Het andere teamlid liep rond met post-its en liep langs de kramen om vragen van andere collega’s te beantwoorden. Of hen te verwijzen naar een boek/artikel/website of naar een contactpersoon.
Na een half uur wisselden de teamleden van rol. De consultants bleken positief verrast over de kennismarkt. En dat terwijl het grootste resultaat van een kennismarkt vaak verborgen blijft: medewerkers die elkaar hebben gevonden en via mail of telefoon contact met elkaar hebben naar aanleiding van een concrete vraag.

TIP: zorg voor een gedegen voorbereiding en help deelnemers in aanloop naar de kennismarkt door nut en bedoeling van de kennismarkt duidelijk te maken.

Kennissessies
Naast het kennisplatform en de kennismarkt hebben we kennissessies georganiseerd.
Allereerst is een reeks kennissessies gestart voor leidinggevenden. Hiermee willen we hen faciliteren bij het uitvoeren van hun rol. Daarnaast ontstaat er zo een kennisclub waarbinnen ervaringen kunnen worden uitgewisseld en intervisie kan plaatsvinden.

Ook vakinhoudelijk starten we met kennissessies. Op basis van de behoefte van het bedrijf en het ontwikkelperspectief van individuele medewerkers nodigen we werknemers hiervoor uit. Zo willen we onderwerpen bespreken die de kennis opleveren die we kunnen omzetten in declarabele uren bij opdrachtgevers.

TIP: kijk in je eigen netwerk en bedrijf waar kennis zit die kan bijdragen aan kennissessies. Zodoende hoef je geen dure trainingen/trainers in te kopen.

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Worden werkgevers straks verantwoordelijk voor de nieuwe baan van werknemers die zij willen ontslaan?

Na het kabinetsberaad van vorige week maakte minister Donner bekend dat hij 2 miljoen euro ter beschikking stelt voor regionale ‘van werk naar werk’-experimenten.

Bedrijven die met ontslag bedreigde werknemers herplaatsen bij een andere werkgever of naar zelfstandig ondernemerschap begeleiden, krijgen hiervoor bij wijze van proef een financiële bijdrage van 2.500 euro per werknemer. Voorwaarde is dat bedrijven zelf ook minimaal de helft van de kosten voor hun rekening nemen.

Hervorming ontslagrecht
Van werk naar werk wordt vaak in één adem genoemd met de hervorming van het ontslagrecht en beperking van de duur van de WW.
De modernisering van het ontslagrecht was één van de hete hangijzers van het vierde kabinet Balkenende. De partijen die samen dit kabinet vormden, kwamen er niet uit.

Half jaar loon doorbetalen
Verder dan de instelling van de Commissie Arbeidsparticipatie kwam het kabinet niet. Deze commissie Bakker kwam twee jaar geleden met een uitgebreid advies. Eén van de voorstellen was een aanpassing van het ontslagstelsel waarbij werkgevers een half jaar het loon doorbetalen en in die periode mede-verantwoordelijk worden voor het vinden van een nieuwe baan voor de ontslagen werknemer.

Minister Donner borg het advies van de Commissie Bakker diep weg, nadat hij met VNO/NCW en de FNV een sociaal akkoord had gesloten. In ruil voor loonmatiging was Donner bereid het ontslagrecht grotendeels ongemoeid te laten laten.

Bezuinigingen
Maar met de economische crisis en de noodzakelijke bezuinigingen is het ontslagrecht wéér helemaal terug op de agenda.
In het kader van de “heroverwegingen” heeft een andere commissie, dit keer van ambtenaren, geadviseerd de duur van de WW terug te brengen naar maximaal één jaar.
In drie van de vier varianten die de ambtenaren bedachten, moeten werkgevers de eerste periode van de WW betalen. De filosofie hierachter is dat bedrijven zo belang krijgen bij het voorkomen van werkloosheid en het begeleiden van de werknemer naar nieuw werk.

Verkiezingen
En met de verkiezingen voor de deur, hebben – met uitzondering van PVV en SP – de meeste politieke partijen gekozen voor één of andere vorm van aanpassing van het ontslagrecht en/of de duur van de WW-uitkering.

VVD en D66 willen het ontslagrecht versoepelen en het recht op WW beperken. PvdA, CDA, Groen Links en Christen Unie willen werkgevers de eerste periode van de WW laten betalen, zodat bedrijven financieel worden geprikkeld om werknemers van werk naar werk te begeleiden.

Na de verkiezingen is de kans groot dat partijen die dan een nieuw kabinet willen vormen, een uitruil doen. Bijvoorbeeld minder ontslagbescherming voor werknemers in ruil voor méér verplichtingen voor werkgevers om medewerkers te ontwikkelen en hen bij ontslag aan een nieuwe baan te helpen.

En vooruitlopend hierop gaat het demissionaire kabinet met de ‘van werk naar werk’-experimenten alvast na of werkgevers “zelf een meer directe rol kunnen spelen” bij het aan ander werk helpen van werknemers die met ontslag worden bedreigd.

Nieuwe verplichtingen
Want of en hoe werkgevers straks de ‘van werk naar werk’-verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, moet nog blijken.

Kunnen zij het beter dan het UWV en de dure reïntegratie-bureaus? Bijvoorbeeld omdat HR-afdelingen zich straks méér bezig houden met de ontwikkeling van de werknemers, zodat deze in trek blijven op de arbeidsmarkt? Of gaan HR-medewerkers leuren bij andere bedrijven met medewerkers die ze willen ontslaan?
Of volstaan werkgevers straks met het nakomen van nieuwe verplichtingen door reïntegratiebureaus in te huren en er maar het beste van te hopen?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Centraal in de promotie van Dorien Kooij staat de vraag hoe de motivatie verandert met leeftijd en welke personeelsinstrumenten belangrijk zijn voor oudere werknemers.

Werkmotivatie
De werkmotivatie verandert met de leeftijd. Voor oudere werknemers zijn salaris en promotie minder belangrijk dan de inhoud van het werk; zoals het uitvoeren van zinvol werk, hebben van een interessante baan en het helpen van anderen.

Personeelsinstrumenten
In haar promotie onderscheidt Kooij personeelsinstrumenten op basis van het doel waarvoor werkgevers deze inzetten:

Zoals verwacht, blijken ontzie-instrumenten belangrijker te worden met leeftijd. Dit geldt echter alleen voor hoger opgeleide en mannelijke werknemers en niet voor lager opgeleide en vrouwelijke werknemers.
Een echte verklaring heeft Kooij niet voor dit verschil, behalve dan dat lager opgeleide en vrouwelijke werknemers mogelijk “andere strategieën of hulpmiddelen gebruiken om succesvol oud te worden op het werk”.

Blijven ontwikkelen
Interessanter is dat de invloed van ontwikkel-instrumenten niet verandert met leeftijd. Ook voor oudere werknemers is het belangrijk dat de werkgever investeert in hun ontwikkeling.

Wie werknemers wil motiveren om langer door te werken, moet ook oudere werknemers mogelijkheden blijven bieden om zich te ontwikkelen, is het advies van Kooij.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Om medewerkers te motiveren voor hun werk en hen betrokken te houden bij hun werkgever, gaat Deloitte een coachingssysteem opzetten. Via coaches krijgen de medewerkers erkenning voor hun prestaties.

Erkenning
“Met coaching kun je mensen erkenning geven dat ze het echt goed doen in een project en laten zien dat je dit waardeert”, legt Stevan Rolls, HR-manager van Deloitte, uit aan Personnel Today. “Medewerkers kunnen hiermee niet hun rekeningen betalen. Maar Deloitte kan in deze tijd nu eenmaal geen hoge bonussen betalen.”

Met het nieuwe coachingssysteem wil Deloitte ook efficiënter omgaan met het budget dat het adviesbureau besteedt aan scholing en ontwikkeling. De coaches moeten er namelijk ook voor zorgen dat de werknemers daadwerkelijk toepassen wat zij tijdens een cursus of opleiding hebben geleerd.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het ROA heeft twee jaargangen van overheidswerknemers vergeleken: ambtenaren die zijn geboren in 1949 en hun collega’s die een jaar later op de wereld zijn gezet. Dat blijkt een wereld van verschil te zijn.

Versobering pensioenrechten
Want ambtenaren die in 1949 zijn geboren, konden nog gebruik maken van de mogelijkheid tot vervroegde pensionering (de FPU-regeling). Hun collega’s die een jaar jonger zijn, konden géén aanspraak meer maken op dit vervroegde pensioen. Om de versobering van hun pensioenrechten te compenseren, moet deze groep dertien maanden langer doorwerken.

Volgens de Maastrichtse onderzoekers blijken ambtenaren die in 1950 zijn geboren “door hun lagere pensioenrechten minder tevreden te zijn met hun leven en hun baan, en vaker depressief te zijn dan werknemers van het 1949-cohort”. Het gaat hierbij om langdurige effecten die grote invloed hebben op de inzetbaarheid van werknemers op hun werk.

Verhoging AOW-leeftijd
“Het is waarschijnlijk dat de afschaffing van de FPU op de lange termijn een negatief effect heeft op de productiviteit van oudere werknemers”, concludeert het ROA. “Een verhoging van de AOW-leeftijd zou tot vergelijkbare negatieve effecten voor de inzetbaarheid en productiviteit van werknemers kunnen leiden als bij de afschaffing van de FPU.”

Active Aging-beleid
Om meer ouderen aan het werk te houden, is de verhoging van de pensioenleeftijd alleen “weinig effectief”, aldus de onderzoekers. Volgens hen is er een ‘active aging’ beleid nodig.
Het klinkt als een anti-rimpel crème, maar de ROA-wetenschappers bepleiten hiermee een “adequaat personeelsbeleid dat de inzetbaarheid van oudere werknemers op peil houdt”.
In gewoon Nederlands: biedt ouderen meer mogelijkheden om in deeltijd door te werken en om hun werktijd flexibel in te delen.

Meer lezen:
ROA-studie ‘De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2014‘.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Omdat de overheid de komende jaren zal inkrimpen, is er weinig ruimte om vers bloed aan te trekken. En als er al extern kan worden geworven, krijgt het rijk als gevolg van de ontgroening en vergrijzing te maken met een grote concurrentie van andere werkgevers.

Het HR-beleid van het rijk zal zich daarom steeds meer richten op de interne arbeidsmarkt. Een grotere interne mobiliteit moet “verstarring van het overheidspersoneel” voorkomen.

60% van het personeel bij de rijkoverheid werkt langer dan tien jaar voor dezelfde werkgever. Bij het bedrijfsleven geldt dit slechts voor 32% van de werknemers. Dat blijkt uit de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.

Zittend personeel
Het kabinet heeft grote ambities met het vernieuwen van de rijksoverheid. “Dat zal in grote mate moeten gebeuren met het zittend personeel”, constateert de Arbeidsmarktmonitor. De inkrimping van het aantal ambtenaren en de krappe arbeidsmarkt bieden “ongunstige condities voor het in voldoende mate van de externe arbeidsmarkt betrekken van nieuw talent”.

Interne arbeidsmarkt
De HR-professionals van het rijk zullen de komende jaren alles uit de kast moeten trekken om de interne arbeidsmarkt in beweging te krijgen. Zij willen “verstarring” tegengaan èn voorkomen van “personeel waar te lang een te eenzijdig beroep op wordt gedaan”.

Als één van de middelen om de doorstroom te bevorderen, noemt de Monitor “limitering functieverblijfsduur“. Een nadere toelichting ontbreekt, maar in gewoon Nederlands betekent dit dat het rijk als werkgever een maximum wil stellen aan het aantal jaren dat ambtenaren in dezelfde functie mogen werken.

Arbeidsmarktmonitor met 131 tabellen
Hoewel de Arbeidsmarktmonitor Rijk weinig woorden besteedt aan het nieuwe HR-beleid, geeft het wel veel cijfers voor een onderbouwing hiervan. De monitor telt maar liefst 131 tabellen, die niet alleen voor overheidswerkgevers interessant zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Volgens Elske van Erp van Universiteit Maastricht is dit niet het geval. Zij concludeert zelfs dat juist oudere werknemers creatiever zijn.

‘Oudere werknemers verliezen creativiteit niet’ berichtte nieuwssite Nu.nl op basis van het onderzoek van Van Erp.

Expertise nodig voor creativiteit?
Zij heeft een onderzoek uitgevoerd bij drie afdelingen van haar universiteit. Daarbij valt op dat hoe ouder de werknemer, hoe creatiever hij zichzelf inschat.
De verklaring daarvoor zoekt Van Erp in de mate van expertise. “Hoe meer gespecialiseerd je bent in een bepaalde taak of vakgebied, hoe makkelijker het is om buiten bestaande kaders te denken”, aldus Van Erp in het oorspronkelijke persbericht van Universiteit Maastricht.

Persoonlijkheid
Naast de leeftijd heeft ook de persoonlijkheid invloed op de creativiteit. Mensen die meer open staan voor nieuwe ervaringen, vinden zichzelf creatiever. Van Erp: “Daarnaast blijkt dat mensen die instemmend zijn en mensen die heel precies/accuraat zijn, ook minder creatief zijn.”

Zelfbeeld
Hoe interessant de uitkomsten ook lijken, het onderzoek zegt vooral iets hoe mensen naar zichzelf kijken. HR-professionals weten als geen ander dat het zelfbeeld van een werknemer niet hoeft overeen te komen met de realiteit van de leidinggevende.

Misschien is de belangrijkste uitkomst van het Maastrichtse onderzoek wel: hoe ouder de Limburgse werknemer, hoe meer zelfvertrouwen hij heeft.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In de huidige krimpende economie gaat het erom dat bedrijven overleven. Om het personeelsbestand te verkleinen, overwegen sommige werkgevers om ouderen die toch al met pensioen zouden gaan, eerder te laten vertrekken. Op deze manier kunnen zij jongeren behouden, waarin ze veel hebben geïnvesteerd.

Investeren voor de lange termijn
Hoe begrijpelijk ook, ouderen eerder met pensioen sturen, is niet verstandig. Nog meer dan in vorige recessies heeft niet alleen de maatschappij, maar ook de werkgever een belang om werknemers te behouden, aangezien de arbeidschaarste straks in alle hevigheid terugkomt. Met het vertrek van ouderen is de blik dan ook uitsluitend op de korte termijn gericht.

Voor de continuïteit van de onderneming op lange termijn, is het belangrijk om te investeren.

Nieuwe competenties
Wie wil investeren richt zijn pijlen allereerst op nieuwe competenties. Bestaande routines verouderen in snel tempo, en de individuele werknemer is relevant voor het succes van het bedrijf. Investeren in de kwaliteit van mensen biedt daarmee duurzaam concurrentievoordeel.
Het lerend vermogen van ouderen zie ik daarbij niet als probleem. Zo kan de werknemer bijvoorbeeld met het instrument Erkenning van Verworven Competenties (EVC) laten zien dat hij met zijn praktijkervaring een zeker niveau heeft gehaald. Die erkenning werkt bovendien stimulerend.

Vernieuwen beloning
Naast investeren in nieuwe competenties van werknemers, valt er ook op het gebied van beloning het een en ander te innoveren.
De standaard veronderstelling in de economie is dat het loon de productiviteit weerspiegelt. Dat is in beginsel voor alle leeftijden van toepassing.
Maar je kunt ook stellen dat ouderen relatief meer verdienen dan jongeren, onder andere als gevolg van leeftijdsgebonden arbeidsvoorwaarden. In Nederland is het gebruikelijk dat de medewerker automatisch meer gaat verdienen naarmate de leeftijd stijgt.

Moet verdienen en verdelen zo langzamerhand niet op een meer eigentijdse grondslag geschoeid worden?
Meer maatwerk in arbeidsvoorwaarden kan al veel voordeel opleveren voor zowel bedrijven als werknemers. Voorbeeld daarvan zijn keuzepakketten die inspelen op specifieke behoeftes in levensfasen of een persoonlijke budget. Het is belangrijk om over dit onderwerp een principieel debat te voeren.

Meer betrokkenheid
Bij alle die verandering is natuurlijk ook draagvlak nodig. Wil je goed werkgeverschap ontwikkelen en ruimte bieden aan initiatiefrijke werknemers in alle levensfasen? Leg dan meer nadruk op directe en indirecte medezeggenschap. Dat levert bovendien gratis advies op.

Een goede investeringsagenda vereist een constructieve dialoog met als rode draad méér gedeelde verantwoordelijkheid en méér betrokkenheid van alle partijen.
Waar dat past, kan er onmiddellijk mee aan de slag worden gegaan, in het belang van werkenden en werkzoekenden in alle levensfasen.

En als het dan toch over ouderen moet gaan, kunnen bedrijven meer aandacht besteden aan het ontwikkelen van de oudereneconomie. Want daar liggen straks kansen voor ondernemers.

Arjen Verhoeff is senior adviseur Beleid Coördinatie en Ontwikkeling bij werkgeversvereniging AWVN.

Volgens de theorie van de Groningse hoogleraar kunnen werknemers – zonder van vak te veranderen – heel verschillende posities en functionele rollen innemen. Hoekstra ziet loopbaanontwikkeling als het geleidelijk ontwikkelen van een repertoire van rollen. “Daarmee worden mensen flexibeler in de invulling van hun taken en verantwoordelijkheden, en verbreedt hun inzetbaarheid”, schrijft Hoekstra in een magazine van adviesbureau GITP.

Zes loopbaanrollen
Hoekstra onderscheidt zes loopbaanrollen: inspirator, bestuurder, adviseur, expert, realisator en presentator.

Hoekstra: “Een loopbaanrol is af te lezen aan de manier waarop iemand functioneert in de dagelijkse praktijk. Een medewerker die in praktijk vaak vertrouwen krijgt van collega’s in precaire zaken fungeert de facto in de loopbaanrol van adviseur, of dat nu zijn of haar taak en beroep is of niet. Een medewerker die strategische overwegingen goed hanteert bij allerlei keuzes en afwegingen in het werk zit voor dat stuk in de rol van bestuurder, ook al heet zijn functie anders.”

In elk beroep
Met uitzondering van beroepen die alleen bestaan uit gestandaardiseerd routinewerk, kan elke loopbaanrol min of meer in elk beroep worden vervuld. “Als een manager motiverend over het voetlicht brengt waar hij met de organisatie heen wil, fungeert hij goed in de inspiratorrol. Pas als hij de organisatie zo bestuurt dat die gezamenlijke doelen ook dichterbij komen, fungeert hij ook goed als bestuurder.”

Breder inzetbaar
Wat hebben we aan deze theorie van loopbaanrollen?

Volgens Hoekstra zijn mensen die meerdere rollen kunnen vervullen, breder inzetbaar. Werknemers die maar één of twee rollen vervullen, lopen een groter risico om vast te lopen in hun baan.
“Het combineren van meerdere rollen is een pre aan het worden in de wereld van nu, zeker wanneer personeel schaars is en alle functionaliteit van een groep of afdeling met een beperkt aantal mensen gerealiseerd moet worden.”

De Groningse hoogleraar adviseert werkgevers dan ook via gerichte coaching en opdrachten medewerkers de gelegenheid te geven zich in verschillende rollen te ontwikkelen. “Dat legt de basis voor flexibiliteit in het functioneren en voor een succesvolle overgang naar andersoortig werk of zwaardere verantwoordelijkheden.”

Op de site van GITP is een loopbaanrollen-test te vinden.

Vrijdag 5 juni aanvaardt Arnold Bakker het ambt van hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie.

Opperste voldoening
In het persbericht over zijn oratie ‘Bevlogen van Beroep’ staat een stijve definitie van bevlogenheid: “een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk”.
Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.

5 tips
Op basis van wereldwijd onderzoek vijf tips om bevlogen werknemers enthousiast te houden voor hun werk:
1. Bied bevlogen werknemers veel uitdaging
2. Zorg voor sociale steun van collega’s
3. Geef hen feedback over hun prestaties
4. Laat hen verschillende vaardigheden afwisselend gebruiken
5. Zorg voor ontplooiiingsmogelijkheden.

Hulpbronnen
De laatste vier tips gaan over wat Bakker hulpbronnen noemt. Deze zorgen ervoor dat werknemers beter kunnen omgaan met een hoge werkdruk of belastende situatie. Juist als het tegenzit, bij stress bijvoorbeeld, worden de hulpbronnen essentieel.
Volgens de kersverse hoogleraar is het belangrijk dat werkgevers ervoor zorgen dat er voldoende hulpbronnen zijn. Overigens kunnen bevlogen werknemers deze vaak ook zelf mobiliseren. “Zo ontstaan er steeds meer hulpbronnen, die de bevlogenheid van de werknemers in stand houden”, aldus Bakker.

Hij mist bij de politiek een strategie voor de periode na de crisis.
“De overheid in de hele westerse wereld is heel actief in het redden van financiële instellingen. Maar durven we ook echt in mensen te investeren? In werknemers, in kinderopvang, in onderwijs? De agenda van de toekomst is een sociale investeringsagenda.”

Volgens WRR-directeur prof. dr. Anton Hemerijck moet de overheid investeren in jongeren die tijdens deze recessie op de arbeidsmarkt komen en in mensen die hun baan verliezen.

Lost forever
“We weten uit onderzoek dat mensen die langer dan een jaar langs de kant staan ongelofelijk veel van hun kennis verliezen. Hun scholingsgraad erodeert.
In de jaren tachtig dachten we: er is een conjuncturele dip en mensen staan tijdelijk aan de kant. Als de economie weer aantrekt, stromen ze weer in. Maar dat bleek een misvatting: als mensen langere tijd werkloos zijn, zijn ze lost forever. Dat moeten we nu voorkomen door te investeren in mensen als ze hun baan kwijt raken.”

Slechtste wat je kunt doen
De vergrijzing maakt het noodzakelijk dat meer mensen productief worden, stelt Hemerijck. Een verplichte vierdaagse werkweek, zoals PvdA-fractieleider Mariëtte Hamer onlangs voorstelde, noemt hij dan ook “het slechtste wat je kunt doen”.
“Langer werken is onontkoombaar. De vergrijzingsschok heeft op de langere termijn een grotere impact dan de recessie waar we nu voor staan.”

Niet wachten
Voor minister Donner heeft de wetenschapper een advies. Niet wachten op de sociale partners, maar zelf het initiatief nemen. “We moeten proberen tot een ruil te komen: investeren in mensen van wie je weet dat je ze straks met het oog op de vergrijzing nodig hebt in ruil voor langer doorwerken.”

In het artikel in NRC doet de premier enkele suggesties voor de arbeidsmarkt. Bij wat Balkenende “ondernemend werknemerschap” noemt, schrijft hij over de één miljoen zelfstandigen zonder personeel die Nederland inmiddels telt.

“Outsider”-behandeling
De premier wil af van de “outsider”-behandeling waarmee deze ZZP-ers vaak te maken krijgen. In het artikel waarin hij nog maar eens het Nederlandse poldermodel aanprijst, gunt hij ZZP-ers een plaats aan de overlegtafel.
Daarnaast wil hij belemmeringen wegnemen voor voorzieningen als pensioenopbouw.

Met 45 opnieuw naar school
Om meer werknemers op de arbeidsmarkt te krijgen, moet Nederland niet alleen nadenken over “later uittreden (‘werken na je 65e’), maar ook over manieren om hogeropgeleiden eerder te laten beginnen (‘werken voor je 25e’)”.
Om te blijven investeren in werknemers, oppert de premier het idee om een ‘midterm’ leerrecht van twee jaar in het leven te roepen. “Waarom niet, als je tussen je 20e en 66e werkt ergens halverwege, rond je 45e, een langere studie of bijscholing inplannen?”

Opvallend is overigens dat premier Balkenende via NRC Handelsblad géén nieuw beleid aankondigt, maar slechts suggesties waarover hij wil overleggen met vakbonden en werkgeversorganisaties.

Door aanpassing van regelingen voor vervroegde uitttreding (VUT, prepensioen) en voor sociale zekerheid (WAO,WW) werken steeds meer werknemers langer door. Volgens het CPB-rapport ‘Rethinking Retirement’ zal in 2020 de arbeidsparticipatie van 55- tot 65-jarigen zijn gestegen tot 60%. Als deze voorspelling uitkomt, zal Nederland behoren tot één van de beter presterende landen in de OESO.

Gouden kooi
Tegelijkertijd constateert het CPB dat er nauwelijks een arbeidsmarkt is voor ouderen. “Bedrijven zijn terughoudend bij het aannemen van werknemers boven de 55 jaar. De lonen van veel werknemers stijgen met de duur van het dienstverband, en door de strenge ontslagbescherming blijven oudere werknemers in een soort ‘gouden kooi’ gevangen. In vergelijking met andere landen is de gemiddelde duur van het dienstverband in Nederland hoog, en de baan-naar-baan mobiliteit laag.”

Te lage productiviteit
Volgens het CPB zijn er verdere hervormingen noodzakelijk. Anders bestaat het “risico dat Nederland een land wordt waarin weliswaar tot op hoge leeftijd wordt doorgewerkt, maar waarbij veel mensen niet op de beste plek zitten en een te lage productiviteit hebben”.
En nu we met z’n allen ouder worden en langer werken, wordt dat een dure aangelegenheid.

Loon naar werk
Om tot een echte arbeidsmarkt voor ouderen te komen, moet de mobiliteit omhoog en moeten oudere werklozen meer kansen krijgen. “Het kernprobleem is dat loon naar leeftijd wordt betaald in plaats van loon naar werk”, aldus het CPB.

Het CPB ziet drie soorten oplossingen:

Slot forceren
Maar wie durft het slot van de gouden kooi te forceren?

De discussies over het ontslagrecht hebben duidelijk gemaakt dat vakbonden en de meeste politieke partijen een confrontatie met hun traditionele, oudere achterban niet aandurven.
Er is dan ook moed voor nodig om werknemers te vertellen dat zij rechten moeten inleveren en langer moeten werken, terwijl velen nog steeds dromen van een Zwitser Leven-pensioen vóór hun 65ste.

Lees ook:
Langer doorwerken: leveren ouderen hun geld wel op?

Sinds afgelopen week is het dan officieel de recessie is een feit. Sombere gezichten, met nog somberder voorspellingen.
Hoe kom je als organisatie deze crisis door? Wat doe je als opleidingsverantwoordelijke in een tijd waarin de budgetten flink krimpen, of al gekrompen zijn? Waarin er wellicht afscheid wordt genomen van medewerkers? Hoe hou je de ‘achterblijvers’ gemotiveerd?

Aandacht voor achterblijvers
Uit onderzoek van de Universiteit van Tilburg blijkt dat 41% van de reorganiserende bedrijven de prestaties af ziet nemen. Bij ruim een kwart van de bedrijven stijgt het ziekteverzuim zelfs (zie: PW Intermediair van 17 februari).
Alleen al vanwege deze cijfers is het van belang om juist na een reorganisatie vast te houden aan de ontwikkeling van medewerkers. Daar zelfs extra op in te zetten.

Voor het overleven van de crisis zijn gemotiveerde medewerkers een noodzaak. Gemotiveerde medewerkers die met creatieve ideeën komen om de crisis het hoofd te bieden.
Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter dat meer dan de helft van de bedrijven geen aandacht aan de ‘achterblijvers’ schenkt.
Extra investeren in het ontwikkelen van medewerkers kan uw organisatie het broodnodige concurrentievoordeel verschaffen, en loont dus!

Investeren in innoveren
Overigens sta ik in dit pleidooi niet alleen: het Innovatieplatform heeft vorige week een rapport “In de tegenaanval. Investeren in mensen en kennis om sneller uit de crisis te komen” aan minister-president Balkenende aangeboden. Daarin 12 aanbevelingen om de crisis te bestrijden. Met als centrale boodschap: investeren in innoveren levert direct banen op. Het totale plan behelst een investering van 1,8 miljard.

Nu zult u dit budget waarschijnlijk niet tot uw beschikking hebben. Integendeel: u moet het waarschijnlijk met een fors gekort budget doen. Ook voor ontwikkelen en opleiden komt het nu aan op creativiteit.

Zes tips
Om uw gedachten in deze richting wat op gang te brengen volgen hieronder een aantal tips waarmee u ook in deze crisistijd ervoor kan zorgen dat medewerkers zich blijven ontwikkelen.

Op managementagenda
Deze praktische tips komen neer op twee zaken: let (nog) meer op de wijze waarop u opleidingen inkoopt en kijk hoe u de aanwezige kennis in uw organisaties beter kunt benutten.

Maar bovenal geldt natuurlijk: zorg er voor dat ook in deze tijd het ontwikkelen van medewerkers op de managementagenda blijft staan.

Nico Mookhoek is oprichter van Ckei, opleiding en training (www.ckei.nl).

Al in januari zinspeelt minister Piet Hein Donner op de mogelijkheid van deeltijd-ontslag. In een interview met het Algemeen Dagblad pleit Donner hier vorige maand voor als werktijdverkorting niet voldoende soelaas biedt.

Werktijdverkorting
Werktijdverkorting is bedoeld voor bedrijven die met een “acute vraaguitval” te maken hebben. Het geeft bedrijven een adempauze van maximaal 24 weken.

Met werktijdverkorting kunnen werknemers waarvoor onvoldoende werk is, gewoon in dienst blijven bij de werkgever. Voor de dagen dat zij niet werken en bijvoorbeeld scholing krijgen, krijgt de werkgever een vergoeding uit de WW-fondsen. Tenminste als het bedrijf hiervoor een aanvraag heeft gedaan bij het ministerie van Sociale Zaken en aan de strenge voorwaarden voldoet.

Deeltijd WW bij ontslag
In januari gaf de minister aan dat het instrument werktijdverkorting alleen een tijdelijke overbrugging kan zijn. Het schiet tekort als ontslagen onvermijdelijk zijn. “Omdat het niet is gericht op het vinden van nieuw werk, maar uitgaat van behoud van de oude baan”. Volgens hem is deeltijd WW – al dan niet als onderdeel van een sociaal plan – beter geschikt om mensen om te scholen en aan ander werk te helpen.

Vooralsnog zijn de vakbonden niet enthousiast over het voorstel van Donner. Zij zijn bevreesd dat werknemers die deeltijd in de WW terecht komen om een opleiding te volgen, eerder hun WW-aanspraken moeten opsouperen en daardoor eerder in de bijstand terecht komen.

Sympathieker dan ‘echt’ ontslag?
Los van deze discussie vraag ik me of wat de toegevoegde waarde is van deeltijd ontslag. Op het eerste gezicht lijkt het sympathieker dan een ‘echt’ volledig ontslag. Maar zal het werken?
Natuurlijk houdt deeltijd ontslag werknemers in ieder geval nog enkele dagen aan het werk. Maar zal dat hen niet verhinderen om zich voluit te richten op een nieuwe toekomst? Op omscholing, op een baan in een andere sector? Bijvoorbeeld omdat ze hopen dat het allemaal meevalt en dat ze straks weer fulltime aan de slag kunnen in hun oude baan?

De 10.000 uur-regel is afkomstig van de Amerikaanse psycholoog K. Anders Ericsson. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat toppers in hun vakgebied veel ervaring hebben. Oefening baart kunst.

Uitblinkers
De Amerikaanse bestseller-auteur Malcom Gladwell heeft in zijn nieuwe boek ‘Uitblinkers’ de uren-regel afgestoft. Al voegt hij er wel aan toe dat carrières niet alleen afhankelijk zijn van hard werken, maar ook van toevalligheden en geluk.

In een interview met de Volkskrant geeft Gladwell een mooie definitie van talent die nauw samenhangt met 10.000 uren-regel. “Talent is de vaardigheid om te oefenen. Volgens mij betekent talent voor een belangrijk deel dat je zo veel van een vak houdt dat je bereid bent jezelf daar aan te wijden, op een bijna obsessieve manier. Een definitie van talent die met liefde begint, is een goede definitie.”

6 jaar en een kwartaal
Stel dat een werknemer 8 uur per werkdag kan werken met zijn talent, dan heeft hij er volgens de 10.000 uren-theorie maar liefst 6 jaar en een kwartaal voor nodig om een echte topper te worden.

Vooral voor het groeiende leger aan ZZP-ers is personal branding belangrijk. Maar ook de moderne werknemer moet eraan geloven. Juist in tijden van recessie is personal branding een manier waarmee freelancers en werknemers zich proberen te onderscheiden van hun concurrenten.

Personal branding is hot. Een beetje loopbaanbegeleider noemt zich daarom tegenwoordig liever personal branding coach.

Ik-merken
Al die ‘ik’-merken vechten om aandacht via internet: via weblogs, profielen bij netwerksites als LinkedIn, discussiebijdragen, online presentaties, Twitter-berichtjes enzovoort. Het liefst wordt alles verzameld op een eigen internetsite die de naam van draagt van de persoon, eh het merk.

Twee uur per week
Volgens de Nederlandse expert Tom Scholte is een freelancer/ZZP-er snel een dag per week kwijt aan personal branding. Een werknemer kan volgens hem volstaan met zo’n twee uur per week.
Overigens valt een heel scala aan activiteiten hieronder: netwerken, weblogs bijhouden, reageren op blogs van anderen, LinkedIn-profiel en die van andere netwerksites bijwerken enz.

Authentiek
En volgens de marketing en reclametheorieën moet een merk – en dat geldt ook voor het merk ik – onderscheidend, authentiek en consistent zijn.
En daarmee wordt het nog knap ingewikkeld voor werkgevers. Want al die honderden werknemersmerken die zich van elkaar willen onderscheiden, hoe krijg je die nog op één lijn?

Trainingen zijn er in vele soorten en maten, daar begint het probleem.

Vaardigheids- en attitude-trainingen
Zo zijn er vaardigheidstrainingen, bedoeld om de deelnemer een specifieke vaardigheid bij te brengen. Dat kan een vaardigheid zijn om met een nieuw ICT systeem te kunnen werken, een telefonische klacht te behandelen, of om met agressie te kunnen omgaan. Vaardigheden die onmisbaar zijn voor de uitoefening van een bepaalde functie. De deelnemer krijgt veelal praktische methodes aangereikt die onmiddellijk toepasbaar zijn in het werk.

Daarnaast zijn er attitudetrainingen, die erop gericht zijn bij de deelnemer een bepaald gedrag te ontwikkelen. Beter samenwerken met collega’s, beter luisteren naar klanten of, een hele populaire, beter leidinggeven. Deze beoogde verbeteringen zijn doorgaans niet meteen na de training al zichtbaar; het gaat immers om een gedragsverandering die niet slechts met een training tot stand kan worden gebracht.

Kunstje aanleren
Deze twee soorten training worden in de praktijk nogal eens door elkaar gehaald. Dat is de eerste reden waarom trainingen vaak niet als effectief worden ervaren.
In de praktijk zie ik veel attitudetrainingen die als vaardigheidstraining worden gehanteerd. Dan krijg je trainingen in de trant van “vijf stappen naar succesvol verkopen” of “beter leidinggeven volgens de methode huppelepup”. Hoewel de inhoud van dit soort trainingen doorgaans gebaseerd is op het bewezen succes van een dergelijke methode, hebben dergelijke trainingen doorgaans een beperkt rendement.
Individueel gedrag laat zich niet gemakkelijk veranderen, en zeker niet door een training waar een “kunstje” wordt aangeleerd. Zelfs als de deelnemer in eerste instantie enthousiast is over de aangereikte methode, zien we het effect hiervan geleidelijk weer verdwijnen in de drukte van alledag.

Ook het omgekeerde komt voor; vaardigheidstrainingen die als attitudetrainingen worden gehanteerd. Wanneer in een cursus “omgaan met agressie” de eigen relatie met het ik en de innerlijke stemmen van vader en moeder erbij worden gehaald, zien we deelnemers vaak al afhaken tijdens de training. Die deelnemers hebben behoefte aan praktische adviezen en komen niet naar de training voor een diepzinnige zelfbeschouwing.

Om een training effectief te laten zijn, is het dus cruciaal om een goed onderscheid te maken tussen een vaardigheidstraining en een gedragstraining.

Voorwaarden aan gedragstraining
Wanneer dit onderscheid goed in acht wordt genomen, zien we doorgaans dat een goede vaardigheidstraining zeer effectief is. Voor een effectieve gedragstraining moet echter aan meer voorwaarden worden voldaan.

Een gedragstraining kan alleen effectief zijn wanneer deze op maat is ontwikkeld. Dat betekent dat een training moet

Dit lijkt allemaal voor de hand liggend, maar in de praktijk komt er vaak niet veel van terecht, waardoor veel gedragstrainingen niet erg effectief zijn.

HRM en de behoefte aan training
Dat begint al bij de eerste voorwaarde, aansluiten bij de feitelijke behoefte. Wie bepaalt dat en op grond waarvan? Vaak wordt er een probleem gesignaleerd in de organisatie, en is de behoefte aan training een impliciete invulling van dat probleem.
Als bijvoorbeeld een commerciële organisatie minder omzetgroei realiseert dan de concurrentie, is dat een probleem. De verkoopafdeling naar een training sturen is een impliciete invulling hiervan. Als na de training de omzet niet beter wordt, is de conclusie dat die training niet goed was. Maar misschien heeft die groeistagnatie wel hele andere oorzaken.

Een organisatie moet haar problemen dus eerst zorgvuldig analyseren om tot een goede diagnose van het probleem te komen. Hier ligt een belangrijke strategische taak voor de HRM’er. Hij of zij moet bepalen in hoeverre de problemen het gevolg zijn van bepaald gedrag van de werknemers en als dat zo is, welk gedrag dat is en hoe dat dan moet veranderen. In veel organisaties gebeurt dit onvoldoende omdat de HRM-functie onvoldoende wordt betrokken bij de strategie van de organisatie.

Aansluiten bij realiteit deelnemers
Afstemming op de realiteit van de deelnemers en de organisatie is ook een voor de hand liggende voorwaarde voor een succesvolle training, waar vaak onvoldoende rekening mee wordt gehouden.
Een ICT’er heeft een andere realiteit dan een thuiszorgwerker, in een bank heerst een andere cultuur dan in een ziekenhuis. Een gedragstraining moet hierbij aansluiten om geloofwaardig te zijn voor de deelnemers.

De hele trainingsopbouw, de gekozen oefeningen, vaak zelfs de locatie, moeten aansluiten bij de realiteit van de deelnemers en van de organisatie waarvoor zij werken. Dit luistert erg nauw; een kleine afwijking is voldoende om een training te doen mislukken.

Belemmeringen wegnemen voor goed gedrag
De derde voorwaarde, aansluiting bij het bestaande gedrag van de deelnemers, is het moeilijkst te doorgronden. Hier gaan de meeste gedragstrainingen de mist in.

Een goede training gaat uit van de aanwezige eigenschappen van de deelnemers. De voor het functioneren belangrijke aanwezige eigenschappen worden naar boven gehaald, de minder gewenste eigenschappen wordt een plaats gegeven, zodanig dat deze minder belemmerend zijn voor het functioneren van de deelnemer.
En minstens zo belangrijk is dat een goede training de belemmeringen wegneemt om dat goede gedrag te tonen. Zelfinzicht en zelfvertrouwen zijn hier kernbegrippen. Een goede gedragstraining probeert dus niet de mensen anders te maken dan dat ze zijn (dat lukt nooit), maar probeert de aanwezige kwaliteiten te herkennen en te versterken.

Verkeerde benoeming repareren
Dit betekent dat die voor de functie noodzakelijke eigenschappen dus al aanwezig moeten zijn. Als dat niet het geval is, heeft een gedragstraining weinig nut. Een training kan nooit een verkeerde benoemingsbeslissing repareren.
Toch is dit precies wat we in de praktijk vaak zien. In veel organisaties wordt HRM onvoldoende betrokken bij interne benoemingen en promoties.

Voor nieuw aan te nemen personeel wordt wel een analyse van de gedragskenmerken van de kandidaat gemaakt. Maar bij interne promoties beslissen managers vaak op grond van loyaliteiten of de goede resultaten in de huidige functie.
Zo wordt een analist die goed ligt bij het management op grond van goede prestaties gepromoveerd tot afdelingshoofd, waarbij vervolgens blijkt dat hij het empathische vermogen mist om zijn mensen te motiveren.
Een gedragstraining om deze omissie te repareren, is gedoemd te mislukken. Een gedragseigenschap die er in beginsel niet is, kan ook niet door een training tevoorschijn worden getoverd.

Een goede gedragstraining kan zeer effectief zijn voor de deelnemers en voor de organisatie. Mensen die werken vanuit een reëel zelfbeeld en een positieve attitude naar hun collega’s, die weten wat de organisatie van hen nodig heeft om succesvol te zijn, functioneren beter en dragen meer bij aan dat succes.
Maar, dit gaat niet vanzelf. Er moet aan de hierboven beschreven voorwaarden worden voldaan om een training effectief te laten zijn en als dat niet het geval is, is een training vaak onzin.

Gert Meijer is zelfstandig management trainer en organisatie adviseur (www.meijertrainingenadvies.nl).

Defensie is er zelfs zo trots op dat in een persbericht wordt gemeld dat vanaf vandaag landmacht-militairen in Oirschot hun vaardigheden kunnen bijhouden met de games Steel Beast Pro en Virtual Battlespace 2.

De landmacht gebruikt deze computergames al in de opleidingen van nieuwe militairen, maar gaat ze nu ook inzetten om ervaren infanteristen en bemanningen van pantservoertuigen en tanks te trainen.

Tactiek en gevechtsleiding
De landmacht werkt al jaren met hoogwaardige simulators om haar personeel te trainen. De laatste jaren gebruikt zij ook computerspellen.
Steel Beast Pro en Virtual Battlespace 2, zijn zogenaamde serious military games. Volgens Defensie zijn deze uitstekend geschikt om militairen tactiek, gevechtsleiding en procedures bij te brengen. “Geen kostbare simulators, maar games die ook zo in de winkel om de hoek zijn te vinden”, aldus het persbericht.
Overigens heeft de landmacht wel speciale aanpassingen bij de games ontwikkeld, die militairen hun eigen spelgedrag laat evalueren: “Het gaat niet om het spelen maar om het leren.”

Goedkoper dan oefenen
Hoewel games nooit het echte oefenen volledig kunnen vervangen, hebben zij volgens Defensie duidelijke voordelen. Zo kunnen militairen oefenen met alle gewenste scenario’s en omstandigheden en worden zij direct geconfronteerd met de genomen beslissingen. Dit levert een vrijwel ongelimiteerd scala aan snel aanpasbare oefenmogelijkheden.
Bovendien hebben games niet de nadelen die echte oefeningen hebben: zoals reistijden, het gebruik van dure brandstof en munitie en de belasting van oefenterreinen.

Niet alleen voor militairen
Overigens zijn games niet alleen geschikt om militairen te trainen. Volgens de Harvard Business Review leren gamers tijdens hun spel zoveel management-vaardigheden dat het blad gamers zelfs uitriep tot de leiders van de toekomst.