Om het docentenvak aantrekkelijker te maken, heeft het ministerie van Onderwijs de afgelopen jaren de salarissen wat verhoogd en zijn er mogelijkheden gekomen voor een loopbaan.

HR-beleid
Belangrijker dan een verhoging van de salarissen voor excellente docenten vindt minister van Onderwijs Marja van Bijsterveldt dat scholen “hun HR-beleid op orde krijgen”.
Vooral de beoordeling van leraren ligt daarbij erg gevoelig. Zo heeft staatssecretaris Halbe Zijlstra eerder dit jaar voorgesteld om leraren te laten beoordelen door docenten van een andere school. Dit oordeel over de manier van lesgeven zou rechtstreeks naar de Onderwijsinspectie moeten worden gestuurd.

Functioneringsgesprekken
“Toen we opperden dat het goed zou zijn als docenten elkaar beoordeelden, waren de protesten niet van de lucht”, zegt de minister nu in een interview in FD Weekend. ”En serieuze functioneringsgesprekken worden ook niet overal gevoerd, terwijl dat in het bedrijfsleven en op ministeries normaal is.”

Volgens de onderwijsminister hebben de leidinggevenden een grote verantwoordelijkheid op een school. “Ze moeten zorgen dat een team gemotiveerd blijft, het beste uit leraren halen. Wie niet gemotiveerd is, moet daar op worden aangesproken. Dat hoort bij volwassen HR-beleid en daar zal de inspectie ook scherper op gaan toezien.”

Elk jaar 5% slechtste docenten weg
Eerder dit jaar deed PVV-kamerlid Harm Beertema een vergaand voorstel voor het HR-beleid. In zijn eigen loopbaan als leraar had hij in 34 jaar slechts 3 formele functioneringsgesprekken gehad. “Er is geen enkele sector die net zulk onprofessioneel personeelsbeleid kent als het onderwijs”, aldus Beertema.
Als het aan de PVV-er ligt, sturen scholen elk jaar 5% van de slechtste docenten weg. En daarbij is niet alleen het oordeel van de directie van belang, maar ook dat van collega’s en leerlingen.

Afscheid bij gebrek aan motivatie
Zo ver als de PVV gaat minister Van Bijsterveldt niet. “Het onderwijsmanagement moet leren zakelijke, zorgvuldige dossiers op te bouwen. Als iemand na de zoveelste keer op uitblijvende motivatie wordt aangesproken, moet je ook durven zeggen dat het niet meer werkt. Dat je afscheid van elkaar moet nemen. Dat is beter voor de leraar zelf, de leerlingen en de school.”

Onderwijsprofessoren kunnen ongetwijfeld lange betogen houden waardoor het allemaal zo ver gekomen is. Voor de leek blijft het verbazingwekkend dat leerlingen voortdurend worden beoordeeld, terwijl hun docenten vaak niet eens een functioneringsgesprek krijgen.

Met de economische crisis hebben werkgevers vaak fors gesneden in hun budgetten voor scholing en ontwikkeling. Volgens 69% van de Engelse werkgevers zijn de opleidingen hierdoor niet minder effectief geworden. Dat schrijft Personnel Today op basis van een onderzoek van XpertHR.

Grotere betrokkenheid van het management
Uit dit onderzoek komen twee manieren naar voren om met minder budget méér resultaten uit opleidingen te halen. 59% van de werkgevers deed dit door meer gebruik te maken van online cursussen. En 57% liet het opleidingsbudget beter renderen door managers meer te betrekken bij de opleidingen.

“Door lijnmanagers meer in te zetten bij trainingen, hebben werkgevers niet alleen de kosten teruggebracht, maar hebben zij ook de betrokkenheid en het moreel van de managers zelf verbeterd”, aldus Charlotte Wolff van XpertHR.
“Volgens werkgevers zijn opleidingen die zijn ontwikkeld door managers of door hen worden gegeven, relevanter en meer toegesneden op de behoefte van de organisatie. Want managers kennen als geen ander de organisatie en haar bedrijfscultuur.”

Straks weer bakken geld naar opleidingen?
De vraag is natuurlijk wat er gebeurt als bedrijven niet meer zo scherp op hun kosten hoeven te letten. Gaat het geld dan weer in bakken naar opleidingen zonder dat werkgevers zich afvragen of het effectief is? Tenminste zolang de werknemers maar niet klagen die bedrijven hiermee aan zich willen binden?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Wat vinden werknemers nu echt belangrijk in hun arbeidsvoorwaarden? Wil iedereen hetzelfde of zijn er specifieke groepen met specifieke wensen? Dat zijn de belangrijkste vragen die TNO probeert te beantwoorden in zijn publicatie ‘Arbeidsvoorwaarden in goede aarde’.

Belangrijkste arbeidsvoorwaarden
De publicatie is gebaseerd op nadere analyses van de gegevens die zijn verzameld in de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden. Deze is in 2008 gehouden onder ruim 22.000 werknemers.

Van de acht arbeidsvoorwaarden die TNO de werknemers voorlegden, is een ‘goede leidinggevende’ het belangrijkst.
In volgorde van het belang dat werknemers hieraan hechten:
1. Goede leidinggevende (heel belangrijk voor 53%)
2. Interessant werk (46%)
3. Goede werkzekerheid (45%)
4. Goed salaris (43%)
5. Leermogelijkheden (31%)
6. Zelf werktijden bepalen (29%)
7. Deeltijdwerken (27%)
8. Thuiswerken (9%).

Interessant werk belangrijker voor hoger opgeleiden
De vier populairste arbeidsvoorwaarden zijn voor bijna alle werknemers (heel) belangrijk. Er zijn hierbij nauwelijks verschillen tussen groepen. Ze gelden voor mannen en vrouwen, tijdelijke en vaste werknemers, werknemers in verschillende sectoren.

Wel blijkt dat hoger opgeleiden ‘interessant werk’ belangrijker vinden dan lager opgeleiden. ‘Goed salaris’ en ‘werkzekerheid’ zijn juist voor lager opgeleiden van groter belang.
Daarnaast blijken werknemers wat te verschillen in hun waardering voor ‘leermogelijkheden’. 45-plussers, lager opgeleiden en parttimers hechten hier minder belang aan.

Bij ‘deeltijdwerken’ en ‘zelf werktijden bepalen’ blijken er grote verschillen tussen groepen. Voor een deel van de werknemers zijn deze arbeidsvoorwaarden heel belangrijk: hoogopgeleiden, vrouwen en parttimers. Andere groepen vinden deze juist niet belangrijk: jongeren, mannen, werknemers in de industrie.

Beste arbeidsvoorwaarden in het onderwijs
Volgens de werknemers in het onderwijs biedt deze sector – op het salaris na – de beste arbeidsvoorwaarden. Vooral ‘interessant werk’, ‘leermogelijkheden’ en ‘ werkzekerheid’ scoren hier hoog.

Thuiswerken
Thuiswerkmogelijkheden zijn niet belangrijk, vindt maar liefst 65% van de werknemers. Voor een kleine groep (9%) is thuiswerken heel belangrijk. “Mogelijk dat voor veel beroepen thuiswerken gewoon geen optie is, waardoor men het ook niet belangrijk kan vinden”, aldus TNO.
In de slotbeschouwing van het rapport schrijven de TNO-onderzoekers dat de resultaten “ vooralsnog niet pleiten voor een grote vlucht van het nieuwe werken”.

Levenslang leren?
Aan het slot werpen de TNO-onderzoekers voorzichtig de vraag op of het levenslang leren wel voor alle werknemers is weggelegd.

Om doorwerken tot 65 jaar en later zelfs tot 67 jaar mogelijk te maken, is het belangrijk dat werknemers en werkgevers blijven investeren in de ontwikkeling van oudere werknemers.
Uit het onderzoek blijkt juist dat hoe ouder werknemers zijn, hoe minder behoefte zij hebben aan de arbeidsvoorwaarden die verbonden zijn aan groei (‘interessant werk’ en ‘leermogelijkheden’). Bij lager opgeleiden geldt dit nog sterker. En lang dezelfde functie uitoefenen heeft “nog een extra dempend effect op de groeibehoefte”.

Als het aan TNO ligt, moeten daarom oudere werknemers vaker van baan wisselen. “Wanneer je als werkgever de investeringen in het employable houden van werknemers wil laten aansluiten bij de behoefte van werknemers dan tonen deze resultaten dat het segment oudere werknemers niet te lang in de huidige functie moet zitten”, aldus TNO.
“Het ‘te vroeg parkeren’ van werknemers slaat de groeibehoefte dood en werknemers gaan zich zo mogelijk nestelen in wat ze hebben en kennen.”

Meer lezen:
Na registratie is de publicatie ‘Arbeidsvoorwaarden in goede aarde’ gratis te downloaden.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Tienduizend uur trainen zorgt er niet voor dat sporters de top halen. Belangrijker is dat sporters zich voortdurend willen verbeteren en stap voor stap toewerken naar het realiseren van hun doel. Dat schrijft NRC Handelsblad zaterdag in een artikel over wetenschappelijk onderzoek naar topsporters.

‘Doelgericht naar de top’ is de kop boven het interessante NRC-artikel in de wetenschapsbijlage.

Het schriftje van Ruud van Nistelrooy
Dat talent alleen niet voldoende is, illustreert de krant aan de hand van topvoetballer Ruud van Nistelrooy. Er zijn betere voetballers dan Van Nistelrooy, maar door zijn lerende houding wist hij de top te halen. Zo vertelt zijn oud-trainer Foppe de Haan dat de voetballer in een schriftje consequent zijn verbeterpunten bijhield.

Van Nistelrooy is een schoolvoorbeeld van een topsporter die zichzelf niet alleen duidelijke persoonlijke doelen stelt, maar ook achterhaalt wat hij moet bijleren om die doelen dichterbij te brengen, aldus Chris Visscher, hoogleraar jeugdsport in NRC. “Van Nistelrooy was geen supertalent à la Rafael van der Vaart. Maar hij heeft wel alles eruit gehaald.”

Ook beter op school
Langlopend onderzoek van Visscher laat zien dat het vermogen om stap voor stap een leerdoel te bereiken absolute topsporters onderscheidt van de sporters die het net niet halen.
De wetenschapper had al eerder ontdekt dat topsporters het op school “bovengemiddeld goed” doen. De verklaring? “Ze kunnen beter plannen. Ze denken actief na over wat er nodig is om goed te presteren”, aldus Visscher.

10.000 uur-norm
NRC schrijft ook over de 10.000 uur-norm van de psycholoog Anders Ericsson, vooral bekend geworden door de bestseller ‘Outliers’ (vertaald als ‘Uitblinkers’) van Malcolm Gladwell.
Ook Ericsson heeft onderzoek gedaan onder topsporters. Volgens zijn theorie is veel oefenen noodzakelijk (zo’n 10.000 uur) om ergens goed in te worden.

Zo simpel geformuleerd, werkt de 10.000 uur-norm niet, nuanceert Anders Ericsson. Want in de praktijk behalen veel topsporters deze 10.000 uren niet. “De sleutel is dat je meer moet oefenen dan je concurrenten.”

Meer rendement uit trainingen
Overigens gaat het er volgens Ericsson ook om hoe iemand traint: niet routinematig, maar doelgericht.
Zo kunnen topsporters meer rendement uit het oefenen halen dan anderen die dezelfde trainingsuren maken. En met deze nuanceringen past de 10.000 uren-regel van Ericsson weer bij de uitkomsten van het wetenschappelijk onderzoek onder Nederlandse topsporters.

Of in de woorden van de Nederlandse wetenschapper: “Als je een beperkt aantal uren tot je beschikking hebt, dan kun je niet anders dan heel helder doelen stellen en analyseren hoe je die efficiënt kunt bereiken.”

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Volgens de meest recente CBS-prognoses komen er de komende vijf jaar een half miljoen 65-plussers bij.

Verhoging pensioenleeftijd
De potentiële beroepsbevolking van 20- tot 65-jarigen telt nu zo’n 10,1 miljoen mensen. Tot 2040 zal dit dalen met 800.000 mensen.
Het kabinet Rutte wil echter de pensioenleeftijd per 2020 verhogen naar 66 jaar. Als dit plan doorgaat, blijft de daling van de beroepsbevolking in 2040 beperkt tot 600.000. Bij een pensioenleeftijd van 67 jaar krimpt de beroepsbevolking volgens de huidige CBS-berekeningen nog steeds met 400.000 mensen.

Voorkant beroepsbevolking
Op basis van deze cijfers kijkt econoom Frank Kalshoven naar de ‘voorkant’ van de beroepsbevolking. Hij constateert dat jongeren de afgelopen decennia steeds later zijn begonnen te werken. Ruim een derde van de jongeren heeft een HBO- of universitair diploma en begint pas te zoeken naar de eerste, serieuze baan als ze midden 20 zijn.

“Is daar geen winst te halen?”, vraagt Kalshoven zich deze week af in zijn column voor Vrij Nederland. “Zou het echt nodig zijn om voor een mastertitel achttien jaar naar school te gaan: acht jaar basisschool, zes jaar voortgezet onderwijs en vier jaar universiteit? Kan de basisschool niet in zeven jaar, het vwo soms niet in vijf? … Zijn MBO-opleidingen – waar slechts 850 lesuren per jaar gegeven worden en zeer langdurige stage wordt gelopen – niet domweg een jaar te lang?”

Eén à twee jaar eerder beginnen
Door een betere inrichting van de schoolperiode kunnen jongeren volgens Kalshoven één à twee jaar eerder beginnen op de arbeidsmarkt. Dat levert een vergroting van de beroepsbevolking op met zo’n 200.000 mensen als jongeren één jaar eerder beginnen te werken, en zelfs 400.000 bij twee jaar.

Rekening voor werkgevers
Maar zelfs als het onderwijs er in slaagt jongeren in kortere tijd dezelfde kennis en vaardigheden bij te brengen, heeft dit gevolgen voor werkgevers. Jongere werknemers hebben nu eenmaal méér begeleiding nodig op de werkvloer.

En zo komt de rekening voor het op peil houden van het niveau van onze beroepsbevolking steeds meer terecht bij werkgevers. Want van hen wordt ook verwacht dat ze méér in werknemers investeren om het langer doorwerken mogelijk te maken. En dat in de situatie waarin zij al niet tevreden zijn over de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt.

Lees ook:
De HR-trends voor 2011: Niet altijd eigen personeel eerst.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In dit tweede artikel over zijn HR-praktijk beschrijft Brouwer het waarom van competentie-management en de manier waarop zijn werkgever dit invoert.

In de strategische plannen van onze organisatie zijn doelstellingen geformuleerd die rechtstreeks invloed hebben op het personeelsbeleid. We willen beter inzicht krijgen in de competenties en vaardigheden van de medewerkers. Zo kunnen we medewerkers passende loopbaanpaden bieden en kunnen we als bedrijf effectiever worden.

Functioneren, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers die buiten de deur werken, is lastig.
Vragen hierbij: hoe kunnen we vat krijgen op hoe onze consultants die aan externe opdrachten werken? Wat voor taken voeren zij concreet uit en hoe ontwikkelen zij zich? Hoe kun je hun ontwikkeling objectief vastleggen?

Zonder administratieve rompslomp
Ter voorbereiding hebben we gesproken met ervaringsdeskundigen en het web afgespeurd naar informatie (boeken, artikelen, blogs). Dat heeft geleid tot de aanschaf van een competentiemanagement-systeem (Comaea). Hierin kunnen ontwikkelingen en functioneren worden bijgehouden zonder administratieve rompslomp.

Voordat we met het systeem aan de slag gingen, was er veel werk te doen:

De hele ontwikkeling is uitvoerig gecommuniceerd (in nieuwsbrieven) naar medewerkers en managers (informatiebijeenkomst en workshops). Op de kennismarkt (zie mijn eerdere artikel ‘Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld’) is het competentiemanagement-systeem gepresenteerd.

Zelf-assessment
Ook hebben medewerkers de opdracht gekregen om een zelf-assessment te doen. De uitkomsten van de vragenlijsten die de medewerkers hebben ingevuld, zijn besproken functionerings- en voortgangsgesprekken.

Door medewerkers een zelf-assessment te laten doen (zie figuur), klant-evaluaties aan te passen aan het competentiemanagemen-systeem en door het benoemen van gedragsindicatoren hebben we een meetsysteem ontwikkeld.
Dit geeft ons grip op competenties van onze medewerkers en op hun ontwikkelbehoeftes/-noodzaak. Via loopbaanpaden bieden we medewerkers een ontwikkelperspectief.

Met een duidelijk ontwikkelperspectief kunnen consultants beter worden gematcht op opdrachten, omdat hun ervaring en competenties immers in het systeem zijn vastgelegd.

Besparen
Ook kunnen we op deze manier opleidingen/kennissessies gerichter inzetten. Hierdoor besparen we geld. Niet alleen omdat we ons opleidingsbudget beter inzetten, maar ook omdat medewerkers beter passende opdrachten krijgen en hierdoor beter presteren en langduriger aan het bedrijf blijven verbonden.

Zoals met ieder instrument moet het gedragen worden door medewerkers en managers. Door onze uitvoerige communicatie en het betrekken van managers (opstellen normprofiel) en medewerkers (gedragsindicatoren benoemen) moet competentiemanagement een herkenbaar instrument worden.

Eenvoudig te bedienen
Het systeem is eenvoudig te bedienen en ondersteunt medewerkers het gehele jaar in hun ontwikkeling.

Medewerkers kunnen hun ontwikkeling het gehele jaar namelijk bijhouden in het systeem. Hebben ze een project gedraaid of gewerkt aan een competentie, dan is dit makkelijk in het systeem bij te houden.
Zo moet worden voorkomen dat medewerkers in de voorbereiding op een ontwikkel- of voortgangsgesprek moeten bedenken wat ze de afgelopen periode ook alweer allemaal hebben gedaan.

Hoe en of competentiemanagement zal gaan werken, moet nog blijken. Het vergt geduld en geduld. Maar het zal slagen als medewerkers en managers de voordelen inzien en de resultaten zichtbaar worden.

Lees ook:
Kennismanagement: maak het niet te ingewikkeld

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Gastblogger Michel Brouwer zit er midden in. Hij werkt bij een bedrijf dat kennis- en competentiemanagement invoert. Een uitdaging omdat de helft van de 60 medewerkers, de consultants, bij opdrachtgevers buiten de deur werkt.
In dit eerste artikel over zijn HR-praktijk laat Brouwer zien dat starten met kennismanagement niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Theorieën en praktische tips vliegen me de laatste maanden om de oren sinds ik bezig ben met de invoering van kennis- en competentiemanagement binnen mijn organisatie (Quoratio/Arvode). Sinds januari ben ik actief op twitter en ook via dit nieuwe medium komen stromen informatie binnen.
Dan heb ik het natuurlijk niet over wat Paul de Leeuw nu weer uitspookt of welk broodje de buurvrouw heeft gegeten. Door het volgen van inspirerende mensen (die werken in HRM of management) komen interessante theorieën, artikelen en praktische tips dagelijks voorbij.

Hoe kun je nu met al deze informatie tot je beschikking de juiste informatie eruit filteren en toepassen bij de invoering van kennis- en competentiemanagement? En welke middelen/activiteiten onderneem je om het tot een succes te maken?

60 consultants
Als consultant HR Solutions ben ik sinds 1 februari 2010 verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projecten. Met kennis- en competentiemanagement richten we ons op ongeveer 60 medewerkers, van wie de helft als consultant buiten de deur werkt.
Onze trainees, die één jaar in dienst zijn voordat ze bij een opdrachtgever in dienst treden, vallen niet onder de doelgroep.

Kennismanagement: omgeving om medewerkers te faciliteren
Kennismanagement richt zich op kennis, kennis zit in de hoofden van mensen en stelt hen in staat te handelen.

Wij zien kennismanagement als het organiseren en inrichten van een omgeving waarin mensen uitgenodigd en gefaciliteerd worden bij het toepassen, ontwikkelen, delen, combineren en vastleggen van kennis, met als doel het effectiever realiseren van de organisatie-doelstellingen.

Buiten ons gezichtsveld
Binnen mijn organisatie werken veel jonge mensen (de gemiddelde leeftijd is ongeveer 27 jaar), die vaak in hun eerste baan bezig zijn.
Het grootste deel van onze medewerkers werkt als consultant op het gebied van salarisadministratie. Zij werken buiten ons gezichtsveld en dat levert allerlei uitdagingen op. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen en beoordelen.
Omdat het salarisvakgebied erg kennisintensief is en de medewerkers jong en ‘onervaren’, is opleiden en ontwikkelen van groot belang. Als we hierin slagen, kunnen we de organisatie en de mensen op een hoger plan tillen.

Daarom zijn we aan de slag gegaan met kennismanagement om de medewerkers te binden en boeien en om hen verder te ontwikkelen, zodat de organisatie-doelstellingen worden bereikt.
De uitdaging is – zoals bij veel bedrijfs-/HR-initiatieven – om medewerkers het belang ervan te laten inzien en hiervoor enthousiast te maken. We zijn verschillende activiteiten op het gebied van kennismanagement gestart, waarvan ik er drie zal beschrijven.

Kennisplatform
Allereerst hebben we een platform gecreëerd waar medewerkers informatie kunnen delen en vastleggen. Hiervoor hebben we onze website salarisnieuws.nl omgebouwd tot een interactieve website.
In lijn met web 2.0 toepassingen zorgen we voor veel dynamische content; zo hebben we mogelijk gemaakt dat iedereen kan bloggen en op alle artikelen kan reageren.

De website moet groeien tot een kennisplatform voor salarisadministrateurs en mensen die werken in het vakgebied Arbeid & Beloning. Medewerkers worden gestimuleerd om te bloggen en kennis te delen door artikelen, documenten e.d. te uploaden.

TIP: na het lanceren van een kennisplatform is het belangrijk om te zorgen voor veel dynamische content en veel interactie.

Kennismarkt
De vernieuwde website, ons kennisplatform, is gelanceerd tijdens de kennismarkt in mei. Deze kennismarkt, waarmee we het kennismanagementproject hebben gestart voor onze consultants, bleek een gouden greep.

Medewerkers waren in teams van twee verdeeld en hadden voor de kennismarkt werkgerelateerde vragen en kennisgebieden voorbereid. Iedere deelnemer had zijn/haar profiel op een flip-over met zijn/haar vragen inclusief foto en persoonlijke gegevens.
Eén teamlid stond achter een marktkraam met de twee profielen voor zich. Het andere teamlid liep rond met post-its en liep langs de kramen om vragen van andere collega’s te beantwoorden. Of hen te verwijzen naar een boek/artikel/website of naar een contactpersoon.
Na een half uur wisselden de teamleden van rol. De consultants bleken positief verrast over de kennismarkt. En dat terwijl het grootste resultaat van een kennismarkt vaak verborgen blijft: medewerkers die elkaar hebben gevonden en via mail of telefoon contact met elkaar hebben naar aanleiding van een concrete vraag.

TIP: zorg voor een gedegen voorbereiding en help deelnemers in aanloop naar de kennismarkt door nut en bedoeling van de kennismarkt duidelijk te maken.

Kennissessies
Naast het kennisplatform en de kennismarkt hebben we kennissessies georganiseerd.
Allereerst is een reeks kennissessies gestart voor leidinggevenden. Hiermee willen we hen faciliteren bij het uitvoeren van hun rol. Daarnaast ontstaat er zo een kennisclub waarbinnen ervaringen kunnen worden uitgewisseld en intervisie kan plaatsvinden.

Ook vakinhoudelijk starten we met kennissessies. Op basis van de behoefte van het bedrijf en het ontwikkelperspectief van individuele medewerkers nodigen we werknemers hiervoor uit. Zo willen we onderwerpen bespreken die de kennis opleveren die we kunnen omzetten in declarabele uren bij opdrachtgevers.

TIP: kijk in je eigen netwerk en bedrijf waar kennis zit die kan bijdragen aan kennissessies. Zodoende hoef je geen dure trainingen/trainers in te kopen.

Michel Brouwer werkt als consultant HR solutions bij Quoratio/Arvode.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Worden werkgevers straks verantwoordelijk voor de nieuwe baan van werknemers die zij willen ontslaan?

Na het kabinetsberaad van vorige week maakte minister Donner bekend dat hij 2 miljoen euro ter beschikking stelt voor regionale ‘van werk naar werk’-experimenten.

Bedrijven die met ontslag bedreigde werknemers herplaatsen bij een andere werkgever of naar zelfstandig ondernemerschap begeleiden, krijgen hiervoor bij wijze van proef een financiële bijdrage van 2.500 euro per werknemer. Voorwaarde is dat bedrijven zelf ook minimaal de helft van de kosten voor hun rekening nemen.

Hervorming ontslagrecht
Van werk naar werk wordt vaak in één adem genoemd met de hervorming van het ontslagrecht en beperking van de duur van de WW.
De modernisering van het ontslagrecht was één van de hete hangijzers van het vierde kabinet Balkenende. De partijen die samen dit kabinet vormden, kwamen er niet uit.

Half jaar loon doorbetalen
Verder dan de instelling van de Commissie Arbeidsparticipatie kwam het kabinet niet. Deze commissie Bakker kwam twee jaar geleden met een uitgebreid advies. Eén van de voorstellen was een aanpassing van het ontslagstelsel waarbij werkgevers een half jaar het loon doorbetalen en in die periode mede-verantwoordelijk worden voor het vinden van een nieuwe baan voor de ontslagen werknemer.

Minister Donner borg het advies van de Commissie Bakker diep weg, nadat hij met VNO/NCW en de FNV een sociaal akkoord had gesloten. In ruil voor loonmatiging was Donner bereid het ontslagrecht grotendeels ongemoeid te laten laten.

Bezuinigingen
Maar met de economische crisis en de noodzakelijke bezuinigingen is het ontslagrecht wéér helemaal terug op de agenda.
In het kader van de “heroverwegingen” heeft een andere commissie, dit keer van ambtenaren, geadviseerd de duur van de WW terug te brengen naar maximaal één jaar.
In drie van de vier varianten die de ambtenaren bedachten, moeten werkgevers de eerste periode van de WW betalen. De filosofie hierachter is dat bedrijven zo belang krijgen bij het voorkomen van werkloosheid en het begeleiden van de werknemer naar nieuw werk.

Verkiezingen
En met de verkiezingen voor de deur, hebben – met uitzondering van PVV en SP – de meeste politieke partijen gekozen voor één of andere vorm van aanpassing van het ontslagrecht en/of de duur van de WW-uitkering.

VVD en D66 willen het ontslagrecht versoepelen en het recht op WW beperken. PvdA, CDA, Groen Links en Christen Unie willen werkgevers de eerste periode van de WW laten betalen, zodat bedrijven financieel worden geprikkeld om werknemers van werk naar werk te begeleiden.

Na de verkiezingen is de kans groot dat partijen die dan een nieuw kabinet willen vormen, een uitruil doen. Bijvoorbeeld minder ontslagbescherming voor werknemers in ruil voor méér verplichtingen voor werkgevers om medewerkers te ontwikkelen en hen bij ontslag aan een nieuwe baan te helpen.

En vooruitlopend hierop gaat het demissionaire kabinet met de ‘van werk naar werk’-experimenten alvast na of werkgevers “zelf een meer directe rol kunnen spelen” bij het aan ander werk helpen van werknemers die met ontslag worden bedreigd.

Nieuwe verplichtingen
Want of en hoe werkgevers straks de ‘van werk naar werk’-verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, moet nog blijken.

Kunnen zij het beter dan het UWV en de dure reïntegratie-bureaus? Bijvoorbeeld omdat HR-afdelingen zich straks méér bezig houden met de ontwikkeling van de werknemers, zodat deze in trek blijven op de arbeidsmarkt? Of gaan HR-medewerkers leuren bij andere bedrijven met medewerkers die ze willen ontslaan?
Of volstaan werkgevers straks met het nakomen van nieuwe verplichtingen door reïntegratiebureaus in te huren en er maar het beste van te hopen?

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Centraal in de promotie van Dorien Kooij staat de vraag hoe de motivatie verandert met leeftijd en welke personeelsinstrumenten belangrijk zijn voor oudere werknemers.

Werkmotivatie
De werkmotivatie verandert met de leeftijd. Voor oudere werknemers zijn salaris en promotie minder belangrijk dan de inhoud van het werk; zoals het uitvoeren van zinvol werk, hebben van een interessante baan en het helpen van anderen.

Personeelsinstrumenten
In haar promotie onderscheidt Kooij personeelsinstrumenten op basis van het doel waarvoor werkgevers deze inzetten:

Zoals verwacht, blijken ontzie-instrumenten belangrijker te worden met leeftijd. Dit geldt echter alleen voor hoger opgeleide en mannelijke werknemers en niet voor lager opgeleide en vrouwelijke werknemers.
Een echte verklaring heeft Kooij niet voor dit verschil, behalve dan dat lager opgeleide en vrouwelijke werknemers mogelijk “andere strategieën of hulpmiddelen gebruiken om succesvol oud te worden op het werk”.

Blijven ontwikkelen
Interessanter is dat de invloed van ontwikkel-instrumenten niet verandert met leeftijd. Ook voor oudere werknemers is het belangrijk dat de werkgever investeert in hun ontwikkeling.

Wie werknemers wil motiveren om langer door te werken, moet ook oudere werknemers mogelijkheden blijven bieden om zich te ontwikkelen, is het advies van Kooij.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Om medewerkers te motiveren voor hun werk en hen betrokken te houden bij hun werkgever, gaat Deloitte een coachingssysteem opzetten. Via coaches krijgen de medewerkers erkenning voor hun prestaties.

Erkenning
“Met coaching kun je mensen erkenning geven dat ze het echt goed doen in een project en laten zien dat je dit waardeert”, legt Stevan Rolls, HR-manager van Deloitte, uit aan Personnel Today. “Medewerkers kunnen hiermee niet hun rekeningen betalen. Maar Deloitte kan in deze tijd nu eenmaal geen hoge bonussen betalen.”

Met het nieuwe coachingssysteem wil Deloitte ook efficiënter omgaan met het budget dat het adviesbureau besteedt aan scholing en ontwikkeling. De coaches moeten er namelijk ook voor zorgen dat de werknemers daadwerkelijk toepassen wat zij tijdens een cursus of opleiding hebben geleerd.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Het ROA heeft twee jaargangen van overheidswerknemers vergeleken: ambtenaren die zijn geboren in 1949 en hun collega’s die een jaar later op de wereld zijn gezet. Dat blijkt een wereld van verschil te zijn.

Versobering pensioenrechten
Want ambtenaren die in 1949 zijn geboren, konden nog gebruik maken van de mogelijkheid tot vervroegde pensionering (de FPU-regeling). Hun collega’s die een jaar jonger zijn, konden géén aanspraak meer maken op dit vervroegde pensioen. Om de versobering van hun pensioenrechten te compenseren, moet deze groep dertien maanden langer doorwerken.

Volgens de Maastrichtse onderzoekers blijken ambtenaren die in 1950 zijn geboren “door hun lagere pensioenrechten minder tevreden te zijn met hun leven en hun baan, en vaker depressief te zijn dan werknemers van het 1949-cohort”. Het gaat hierbij om langdurige effecten die grote invloed hebben op de inzetbaarheid van werknemers op hun werk.

Verhoging AOW-leeftijd
“Het is waarschijnlijk dat de afschaffing van de FPU op de lange termijn een negatief effect heeft op de productiviteit van oudere werknemers”, concludeert het ROA. “Een verhoging van de AOW-leeftijd zou tot vergelijkbare negatieve effecten voor de inzetbaarheid en productiviteit van werknemers kunnen leiden als bij de afschaffing van de FPU.”

Active Aging-beleid
Om meer ouderen aan het werk te houden, is de verhoging van de pensioenleeftijd alleen “weinig effectief”, aldus de onderzoekers. Volgens hen is er een ‘active aging’ beleid nodig.
Het klinkt als een anti-rimpel crème, maar de ROA-wetenschappers bepleiten hiermee een “adequaat personeelsbeleid dat de inzetbaarheid van oudere werknemers op peil houdt”.
In gewoon Nederlands: biedt ouderen meer mogelijkheden om in deeltijd door te werken en om hun werktijd flexibel in te delen.

Meer lezen:
ROA-studie ‘De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2014‘.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Omdat de overheid de komende jaren zal inkrimpen, is er weinig ruimte om vers bloed aan te trekken. En als er al extern kan worden geworven, krijgt het rijk als gevolg van de ontgroening en vergrijzing te maken met een grote concurrentie van andere werkgevers.

Het HR-beleid van het rijk zal zich daarom steeds meer richten op de interne arbeidsmarkt. Een grotere interne mobiliteit moet “verstarring van het overheidspersoneel” voorkomen.

60% van het personeel bij de rijkoverheid werkt langer dan tien jaar voor dezelfde werkgever. Bij het bedrijfsleven geldt dit slechts voor 32% van de werknemers. Dat blijkt uit de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.

Zittend personeel
Het kabinet heeft grote ambities met het vernieuwen van de rijksoverheid. “Dat zal in grote mate moeten gebeuren met het zittend personeel”, constateert de Arbeidsmarktmonitor. De inkrimping van het aantal ambtenaren en de krappe arbeidsmarkt bieden “ongunstige condities voor het in voldoende mate van de externe arbeidsmarkt betrekken van nieuw talent”.

Interne arbeidsmarkt
De HR-professionals van het rijk zullen de komende jaren alles uit de kast moeten trekken om de interne arbeidsmarkt in beweging te krijgen. Zij willen “verstarring” tegengaan èn voorkomen van “personeel waar te lang een te eenzijdig beroep op wordt gedaan”.

Als één van de middelen om de doorstroom te bevorderen, noemt de Monitor “limitering functieverblijfsduur“. Een nadere toelichting ontbreekt, maar in gewoon Nederlands betekent dit dat het rijk als werkgever een maximum wil stellen aan het aantal jaren dat ambtenaren in dezelfde functie mogen werken.

Arbeidsmarktmonitor met 131 tabellen
Hoewel de Arbeidsmarktmonitor Rijk weinig woorden besteedt aan het nieuwe HR-beleid, geeft het wel veel cijfers voor een onderbouwing hiervan. De monitor telt maar liefst 131 tabellen, die niet alleen voor overheidswerkgevers interessant zijn.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

Volgens Elske van Erp van Universiteit Maastricht is dit niet het geval. Zij concludeert zelfs dat juist oudere werknemers creatiever zijn.

‘Oudere werknemers verliezen creativiteit niet’ berichtte nieuwssite Nu.nl op basis van het onderzoek van Van Erp.

Expertise nodig voor creativiteit?
Zij heeft een onderzoek uitgevoerd bij drie afdelingen van haar universiteit. Daarbij valt op dat hoe ouder de werknemer, hoe creatiever hij zichzelf inschat.
De verklaring daarvoor zoekt Van Erp in de mate van expertise. “Hoe meer gespecialiseerd je bent in een bepaalde taak of vakgebied, hoe makkelijker het is om buiten bestaande kaders te denken”, aldus Van Erp in het oorspronkelijke persbericht van Universiteit Maastricht.

Persoonlijkheid
Naast de leeftijd heeft ook de persoonlijkheid invloed op de creativiteit. Mensen die meer open staan voor nieuwe ervaringen, vinden zichzelf creatiever. Van Erp: “Daarnaast blijkt dat mensen die instemmend zijn en mensen die heel precies/accuraat zijn, ook minder creatief zijn.”

Zelfbeeld
Hoe interessant de uitkomsten ook lijken, het onderzoek zegt vooral iets hoe mensen naar zichzelf kijken. HR-professionals weten als geen ander dat het zelfbeeld van een werknemer niet hoeft overeen te komen met de realiteit van de leidinggevende.

Misschien is de belangrijkste uitkomst van het Maastrichtse onderzoek wel: hoe ouder de Limburgse werknemer, hoe meer zelfvertrouwen hij heeft.

Ook via Twitter kun je Personeelslog volgen: Twitter.com/Personeelslog.

In de huidige krimpende economie gaat het erom dat bedrijven overleven. Om het personeelsbestand te verkleinen, overwegen sommige werkgevers om ouderen die toch al met pensioen zouden gaan, eerder te laten vertrekken. Op deze manier kunnen zij jongeren behouden, waarin ze veel hebben geïnvesteerd.

Investeren voor de lange termijn
Hoe begrijpelijk ook, ouderen eerder met pensioen sturen, is niet verstandig. Nog meer dan in vorige recessies heeft niet alleen de maatschappij, maar ook de werkgever een belang om werknemers te behouden, aangezien de arbeidschaarste straks in alle hevigheid terugkomt. Met het vertrek van ouderen is de blik dan ook uitsluitend op de korte termijn gericht.

Voor de continuïteit van de onderneming op lange termijn, is het belangrijk om te investeren.

Nieuwe competenties
Wie wil investeren richt zijn pijlen allereerst op nieuwe competenties. Bestaande routines verouderen in snel tempo, en de individuele werknemer is relevant voor het succes van het bedrijf. Investeren in de kwaliteit van mensen biedt daarmee duurzaam concurrentievoordeel.
Het lerend vermogen van ouderen zie ik daarbij niet als probleem. Zo kan de werknemer bijvoorbeeld met het instrument Erkenning van Verworven Competenties (EVC) laten zien dat hij met zijn praktijkervaring een zeker niveau heeft gehaald. Die erkenning werkt bovendien stimulerend.

Vernieuwen beloning
Naast investeren in nieuwe competenties van werknemers, valt er ook op het gebied van beloning het een en ander te innoveren.
De standaard veronderstelling in de economie is dat het loon de productiviteit weerspiegelt. Dat is in beginsel voor alle leeftijden van toepassing.
Maar je kunt ook stellen dat ouderen relatief meer verdienen dan jongeren, onder andere als gevolg van leeftijdsgebonden arbeidsvoorwaarden. In Nederland is het gebruikelijk dat de medewerker automatisch meer gaat verdienen naarmate de leeftijd stijgt.

Moet verdienen en verdelen zo langzamerhand niet op een meer eigentijdse grondslag geschoeid worden?
Meer maatwerk in arbeidsvoorwaarden kan al veel voordeel opleveren voor zowel bedrijven als werknemers. Voorbeeld daarvan zijn keuzepakketten die inspelen op specifieke behoeftes in levensfasen of een persoonlijke budget. Het is belangrijk om over dit onderwerp een principieel debat te voeren.

Meer betrokkenheid
Bij alle die verandering is natuurlijk ook draagvlak nodig. Wil je goed werkgeverschap ontwikkelen en ruimte bieden aan initiatiefrijke werknemers in alle levensfasen? Leg dan meer nadruk op directe en indirecte medezeggenschap. Dat levert bovendien gratis advies op.

Een goede investeringsagenda vereist een constructieve dialoog met als rode draad méér gedeelde verantwoordelijkheid en méér betrokkenheid van alle partijen.
Waar dat past, kan er onmiddellijk mee aan de slag worden gegaan, in het belang van werkenden en werkzoekenden in alle levensfasen.

En als het dan toch over ouderen moet gaan, kunnen bedrijven meer aandacht besteden aan het ontwikkelen van de oudereneconomie. Want daar liggen straks kansen voor ondernemers.

Arjen Verhoeff is senior adviseur Beleid Coördinatie en Ontwikkeling bij werkgeversvereniging AWVN.

Volgens de theorie van de Groningse hoogleraar kunnen werknemers – zonder van vak te veranderen – heel verschillende posities en functionele rollen innemen. Hoekstra ziet loopbaanontwikkeling als het geleidelijk ontwikkelen van een repertoire van rollen. “Daarmee worden mensen flexibeler in de invulling van hun taken en verantwoordelijkheden, en verbreedt hun inzetbaarheid”, schrijft Hoekstra in een magazine van adviesbureau GITP.

Zes loopbaanrollen
Hoekstra onderscheidt zes loopbaanrollen: inspirator, bestuurder, adviseur, expert, realisator en presentator.

Hoekstra: “Een loopbaanrol is af te lezen aan de manier waarop iemand functioneert in de dagelijkse praktijk. Een medewerker die in praktijk vaak vertrouwen krijgt van collega’s in precaire zaken fungeert de facto in de loopbaanrol van adviseur, of dat nu zijn of haar taak en beroep is of niet. Een medewerker die strategische overwegingen goed hanteert bij allerlei keuzes en afwegingen in het werk zit voor dat stuk in de rol van bestuurder, ook al heet zijn functie anders.”

In elk beroep
Met uitzondering van beroepen die alleen bestaan uit gestandaardiseerd routinewerk, kan elke loopbaanrol min of meer in elk beroep worden vervuld. “Als een manager motiverend over het voetlicht brengt waar hij met de organisatie heen wil, fungeert hij goed in de inspiratorrol. Pas als hij de organisatie zo bestuurt dat die gezamenlijke doelen ook dichterbij komen, fungeert hij ook goed als bestuurder.”

Breder inzetbaar
Wat hebben we aan deze theorie van loopbaanrollen?

Volgens Hoekstra zijn mensen die meerdere rollen kunnen vervullen, breder inzetbaar. Werknemers die maar één of twee rollen vervullen, lopen een groter risico om vast te lopen in hun baan.
“Het combineren van meerdere rollen is een pre aan het worden in de wereld van nu, zeker wanneer personeel schaars is en alle functionaliteit van een groep of afdeling met een beperkt aantal mensen gerealiseerd moet worden.”

De Groningse hoogleraar adviseert werkgevers dan ook via gerichte coaching en opdrachten medewerkers de gelegenheid te geven zich in verschillende rollen te ontwikkelen. “Dat legt de basis voor flexibiliteit in het functioneren en voor een succesvolle overgang naar andersoortig werk of zwaardere verantwoordelijkheden.”

Op de site van GITP is een loopbaanrollen-test te vinden.

Vrijdag 5 juni aanvaardt Arnold Bakker het ambt van hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie.

Opperste voldoening
In het persbericht over zijn oratie ‘Bevlogen van Beroep’ staat een stijve definitie van bevlogenheid: “een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk”.
Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.

5 tips
Op basis van wereldwijd onderzoek vijf tips om bevlogen werknemers enthousiast te houden voor hun werk:
1. Bied bevlogen werknemers veel uitdaging
2. Zorg voor sociale steun van collega’s
3. Geef hen feedback over hun prestaties
4. Laat hen verschillende vaardigheden afwisselend gebruiken
5. Zorg voor ontplooiiingsmogelijkheden.

Hulpbronnen
De laatste vier tips gaan over wat Bakker hulpbronnen noemt. Deze zorgen ervoor dat werknemers beter kunnen omgaan met een hoge werkdruk of belastende situatie. Juist als het tegenzit, bij stress bijvoorbeeld, worden de hulpbronnen essentieel.
Volgens de kersverse hoogleraar is het belangrijk dat werkgevers ervoor zorgen dat er voldoende hulpbronnen zijn. Overigens kunnen bevlogen werknemers deze vaak ook zelf mobiliseren. “Zo ontstaan er steeds meer hulpbronnen, die de bevlogenheid van de werknemers in stand houden”, aldus Bakker.

Hij mist bij de politiek een strategie voor de periode na de crisis.
“De overheid in de hele westerse wereld is heel actief in het redden van financiële instellingen. Maar durven we ook echt in mensen te investeren? In werknemers, in kinderopvang, in onderwijs? De agenda van de toekomst is een sociale investeringsagenda.”

Volgens WRR-directeur prof. dr. Anton Hemerijck moet de overheid investeren in jongeren die tijdens deze recessie op de arbeidsmarkt komen en in mensen die hun baan verliezen.

Lost forever
“We weten uit onderzoek dat mensen die langer dan een jaar langs de kant staan ongelofelijk veel van hun kennis verliezen. Hun scholingsgraad erodeert.
In de jaren tachtig dachten we: er is een conjuncturele dip en mensen staan tijdelijk aan de kant. Als de economie weer aantrekt, stromen ze weer in. Maar dat bleek een misvatting: als mensen langere tijd werkloos zijn, zijn ze lost forever. Dat moeten we nu voorkomen door te investeren in mensen als ze hun baan kwijt raken.”

Slechtste wat je kunt doen
De vergrijzing maakt het noodzakelijk dat meer mensen productief worden, stelt Hemerijck. Een verplichte vierdaagse werkweek, zoals PvdA-fractieleider Mariëtte Hamer onlangs voorstelde, noemt hij dan ook “het slechtste wat je kunt doen”.
“Langer werken is onontkoombaar. De vergrijzingsschok heeft op de langere termijn een grotere impact dan de recessie waar we nu voor staan.”

Niet wachten
Voor minister Donner heeft de wetenschapper een advies. Niet wachten op de sociale partners, maar zelf het initiatief nemen. “We moeten proberen tot een ruil te komen: investeren in mensen van wie je weet dat je ze straks met het oog op de vergrijzing nodig hebt in ruil voor langer doorwerken.”

In het artikel in NRC doet de premier enkele suggesties voor de arbeidsmarkt. Bij wat Balkenende “ondernemend werknemerschap” noemt, schrijft hij over de één miljoen zelfstandigen zonder personeel die Nederland inmiddels telt.

“Outsider”-behandeling
De premier wil af van de “outsider”-behandeling waarmee deze ZZP-ers vaak te maken krijgen. In het artikel waarin hij nog maar eens het Nederlandse poldermodel aanprijst, gunt hij ZZP-ers een plaats aan de overlegtafel.
Daarnaast wil hij belemmeringen wegnemen voor voorzieningen als pensioenopbouw.

Met 45 opnieuw naar school
Om meer werknemers op de arbeidsmarkt te krijgen, moet Nederland niet alleen nadenken over “later uittreden (‘werken na je 65e’), maar ook over manieren om hogeropgeleiden eerder te laten beginnen (‘werken voor je 25e’)”.
Om te blijven investeren in werknemers, oppert de premier het idee om een ‘midterm’ leerrecht van twee jaar in het leven te roepen. “Waarom niet, als je tussen je 20e en 66e werkt ergens halverwege, rond je 45e, een langere studie of bijscholing inplannen?”

Opvallend is overigens dat premier Balkenende via NRC Handelsblad géén nieuw beleid aankondigt, maar slechts suggesties waarover hij wil overleggen met vakbonden en werkgeversorganisaties.

Door aanpassing van regelingen voor vervroegde uitttreding (VUT, prepensioen) en voor sociale zekerheid (WAO,WW) werken steeds meer werknemers langer door. Volgens het CPB-rapport ‘Rethinking Retirement’ zal in 2020 de arbeidsparticipatie van 55- tot 65-jarigen zijn gestegen tot 60%. Als deze voorspelling uitkomt, zal Nederland behoren tot één van de beter presterende landen in de OESO.

Gouden kooi
Tegelijkertijd constateert het CPB dat er nauwelijks een arbeidsmarkt is voor ouderen. “Bedrijven zijn terughoudend bij het aannemen van werknemers boven de 55 jaar. De lonen van veel werknemers stijgen met de duur van het dienstverband, en door de strenge ontslagbescherming blijven oudere werknemers in een soort ‘gouden kooi’ gevangen. In vergelijking met andere landen is de gemiddelde duur van het dienstverband in Nederland hoog, en de baan-naar-baan mobiliteit laag.”

Te lage productiviteit
Volgens het CPB zijn er verdere hervormingen noodzakelijk. Anders bestaat het “risico dat Nederland een land wordt waarin weliswaar tot op hoge leeftijd wordt doorgewerkt, maar waarbij veel mensen niet op de beste plek zitten en een te lage productiviteit hebben”.
En nu we met z’n allen ouder worden en langer werken, wordt dat een dure aangelegenheid.

Loon naar werk
Om tot een echte arbeidsmarkt voor ouderen te komen, moet de mobiliteit omhoog en moeten oudere werklozen meer kansen krijgen. “Het kernprobleem is dat loon naar leeftijd wordt betaald in plaats van loon naar werk”, aldus het CPB.

Het CPB ziet drie soorten oplossingen:

Slot forceren
Maar wie durft het slot van de gouden kooi te forceren?

De discussies over het ontslagrecht hebben duidelijk gemaakt dat vakbonden en de meeste politieke partijen een confrontatie met hun traditionele, oudere achterban niet aandurven.
Er is dan ook moed voor nodig om werknemers te vertellen dat zij rechten moeten inleveren en langer moeten werken, terwijl velen nog steeds dromen van een Zwitser Leven-pensioen vóór hun 65ste.

Lees ook:
Langer doorwerken: leveren ouderen hun geld wel op?

Sinds afgelopen week is het dan officieel de recessie is een feit. Sombere gezichten, met nog somberder voorspellingen.
Hoe kom je als organisatie deze crisis door? Wat doe je als opleidingsverantwoordelijke in een tijd waarin de budgetten flink krimpen, of al gekrompen zijn? Waarin er wellicht afscheid wordt genomen van medewerkers? Hoe hou je de ‘achterblijvers’ gemotiveerd?

Aandacht voor achterblijvers
Uit onderzoek van de Universiteit van Tilburg blijkt dat 41% van de reorganiserende bedrijven de prestaties af ziet nemen. Bij ruim een kwart van de bedrijven stijgt het ziekteverzuim zelfs (zie: PW Intermediair van 17 februari).
Alleen al vanwege deze cijfers is het van belang om juist na een reorganisatie vast te houden aan de ontwikkeling van medewerkers. Daar zelfs extra op in te zetten.

Voor het overleven van de crisis zijn gemotiveerde medewerkers een noodzaak. Gemotiveerde medewerkers die met creatieve ideeën komen om de crisis het hoofd te bieden.
Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter dat meer dan de helft van de bedrijven geen aandacht aan de ‘achterblijvers’ schenkt.
Extra investeren in het ontwikkelen van medewerkers kan uw organisatie het broodnodige concurrentievoordeel verschaffen, en loont dus!

Investeren in innoveren
Overigens sta ik in dit pleidooi niet alleen: het Innovatieplatform heeft vorige week een rapport “In de tegenaanval. Investeren in mensen en kennis om sneller uit de crisis te komen” aan minister-president Balkenende aangeboden. Daarin 12 aanbevelingen om de crisis te bestrijden. Met als centrale boodschap: investeren in innoveren levert direct banen op. Het totale plan behelst een investering van 1,8 miljard.

Nu zult u dit budget waarschijnlijk niet tot uw beschikking hebben. Integendeel: u moet het waarschijnlijk met een fors gekort budget doen. Ook voor ontwikkelen en opleiden komt het nu aan op creativiteit.

Zes tips
Om uw gedachten in deze richting wat op gang te brengen volgen hieronder een aantal tips waarmee u ook in deze crisistijd ervoor kan zorgen dat medewerkers zich blijven ontwikkelen.

Op managementagenda
Deze praktische tips komen neer op twee zaken: let (nog) meer op de wijze waarop u opleidingen inkoopt en kijk hoe u de aanwezige kennis in uw organisaties beter kunt benutten.

Maar bovenal geldt natuurlijk: zorg er voor dat ook in deze tijd het ontwikkelen van medewerkers op de managementagenda blijft staan.

Nico Mookhoek is oprichter van Ckei, opleiding en training (www.ckei.nl).