Personeelslog

Competentiemanagement meer dan een verplicht nummertje

Competentiemanagement blijft vaak steken in het (half) jaarlijkse afvinken van competentielijstjes en het maken van een ontwikkelplan waarin alle tekortkomingen als ‘verbeterpunten’ worden gepresenteerd. Volgens gastblogger Nico Mookhoek kan het ook anders. Door aandacht te besteden aan de drijfveren van de medewerker worden de gesprekken tussen manager en medewerker meer dan een verplicht nummertje. Het einde van het jaar is weer in zicht, en dus doemen ze weer op: de functioneringsgesprekken aan de hand van de competentieprofielen en de persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s). De HR-praktijk in organisaties met professionals is immers de laatste jaren gedomineerd door competenties en competentiemanagement. De vier lagen van de competentie-ijsberg Competenties worden vaak inzichtelijk gemaakt door ze te ordenen in vier lagen: 1. vakkennis en vaardigheden 2. intermediaire vaardigheden (vaardigheden die bij meerdere beroepen in te zetten zijn) 3. waarden, normen, beroepsethiek en morele maatstaven 4. motieven, inzet, gedrevenheid, overtuigingskracht Alle lagen bij elkaar vormen 'de competentie-ijsberg'. Laag 1 en 2 zijn 'boven water', deze competenties zijn zichtbaar, goed bespreekbaar en met een beetje goede wil ook nog te 'scoren'. De 3e en 4e laag bevinden zich onder water, zijn niet zichtbaar. Aan organisaties de opdracht dit geheel van competenties te managen. Zo wordt van HR-managers verwacht dat zij de competenties van het individu ontwikkelen vanuit de kerncompetenties die de organisatie nodig heeft voor het realiseren van haar strategische doelstellingen. Afvinken van lijstjes In de praktijk is het competentiemanagement echter vooral ingevuld door het ontwikkelen van competentieprofielen en persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) gericht op het zichtbare topje van de ijsberg, de eerste 2 competenties. In mijn praktijk kom ik nogal eens organisaties tegen waar het managen van competenties zelfs is verworden tot het (half) jaarlijks afvinken van competentielijstjes en het maken van een ontwikkelplan waarin met name alle tekortkomingen staan opgenomen als 'verbeterpunten'. De derde en vierde laag uit de competentie ijsberg krijgen daarbij weinig aandacht. Terwijl juist deze competenties de fundamenten zijn van de bovenliggende competenties; de opvattingen over waarden en normen, beroepsethiek en moraal, en competenties als inzet, gedrevenheid. Ze zijn de basis voor 'het topje van de ijsberg', de drijfveren achter de ontwikkeling van vakkennis, vaardigheden en intermediaire vaardigheden, de breed toepasbare vaardigheden. Een praktisch voorbeeld: een professional die vooral gedreven wordt door status en aanzien (laag 4), en die opereert in een commerciële omgeving (laag 3), zal zich vooral willen ontwikkelen op zijn sales-vaardigheden, en veel minder op de inhoud van zijn vak. Motiveren van professionals Waarom zijn de onderliggende lagen, de drijfveren, zo interessant? Allereerst voelen professionals zich meer aangesproken door deze aanpak. Boven kan de werkgever beter gebruik maken van de drijfveren, als hij weet wat de professionals echt motiveert. Zo kun je iemand die een sterke drijfveer heeft in het helpen van mensen, coach maken van een junior medewerker. En iemand met een sterke drive voor status/aanzien, vraag je een belangrijk project te trekken. Het hele motivatie-vraagstuk komt daarmee in een ander licht te staan: mensen voelen zich vanuit zichzelf gemotiveerd voor een bepaalde taak, mits die aansluit bij hun drijfveren. Interessanter, maar ook lastiger Werken met deze 'diepere competenties' is interessanter, maar tegelijk ook lastiger. Ze zijn slechter meetbaar, maar net als de andere competenties, wel ontwikkelbaar. De ontwikkeling hiervan gaat heel anders dan die van de bovenliggende, zichtbare competenties. Ze zijn niet aan te leren in een cursus of training. Het ontwikkelen van deze competenties gaat via de weg van het zogenaamde socialisatieproces. Medewerkers nemen over wat gangbaar is in de organisatie, zij nemen heersende regels, normen en cultuur over door imitatie. Om deze competenties, en hun ontwikkeling bij de individuele medewerker zichtbaar te maken, zijn andere gesprekstechnieken nodig dan die traditioneel bij functioneringsgesprekken worden gehanteerd. Manager als coach Het bespreken van deze individuele competenties betekent een gesprek dat over 'veel meer gaat'; over de morele opvattingen en drijfveren van de persoon zelf, zijn vooronderstellingen, maar ook over die van de organisatie en zelfs de beroepsgroep. De cultuur van de organisatie, de morele maatstaven van de beroepsgroep, de eigen integriteit en die van het management zullen ook onderwerpen zijn die aan bod komen. Zo’n gesprek vraagt wel om hele andere vaardigheden en een andere rol van de manager. Die rol is veel meer die van coach, die medewerkers aanmoedigt tot het reflecteren op het eigen handelen en op de organisatie en haar waarden. Het gaat om meer beschouwende onderwerpen en vragen, die in de hectiek van alledag wegvallen. Het voeren van een dergelijk gesprek vraagt ook om andere gesprekstechnieken dan die van de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken. In de gesprekken over deze competenties gaat het niet om het oplossen van een case of dilemma, maar om het boven tafel krijgen van de vooronderstellingen van de professional; om zijn/haar achterliggende waarden en normen. Niet voor alle medewerkers Vanzelfsprekend leent deze benadering zich niet voor alle medewerkers binnen elke organisatie. Dergelijke gesprekken zijn met name interessant voor professionele doelgroepen. De professional die eigen verantwoordelijkheid wil dragen, innovatief en creatief is en die continu zijn eigen expertise wil vergroten, zal zich met name aangesproken voelen door deze aanpak. Bronnen: Bergenhenegouwen c.s.: ‘Strategisch opleiden en leren in organisaties’, 2002 Spencer& Spencer: Competence at work’, 1993 Nico Mookhoek is oprichter van Ckei, opleiding en training (www.ckei.nl).

Competentiemanagement blijft vaak steken in het (half) jaarlijkse afvinken van competentielijstjes en het maken van een ontwikkelplan waarin alle tekortkomingen als ‘verbeterpunten’ worden gepresenteerd.
Volgens gastblogger Nico Mookhoek kan het ook anders. Door aandacht te besteden aan de drijfveren van de medewerker worden de gesprekken tussen manager en medewerker meer dan een verplicht nummertje.

Het einde van het jaar is weer in zicht, en dus doemen ze weer op: de functioneringsgesprekken aan de hand van de competentieprofielen en de persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s).
De HR-praktijk in organisaties met professionals is immers de laatste jaren gedomineerd door competenties en competentiemanagement.

De vier lagen van de competentie-ijsberg
Competenties worden vaak inzichtelijk gemaakt door ze te ordenen in vier lagen:

    1. vakkennis en vaardigheden

    2. intermediaire vaardigheden (vaardigheden die bij meerdere beroepen in te zetten zijn)

    3. waarden, normen, beroepsethiek en morele maatstaven

    4. motieven, inzet, gedrevenheid, overtuigingskracht

Alle lagen bij elkaar vormen 'de competentie-ijsberg'. Laag 1 en 2 zijn 'boven water', deze competenties zijn zichtbaar, goed bespreekbaar en met een beetje goede wil ook nog te 'scoren'. De 3e en 4e laag bevinden zich onder water, zijn niet zichtbaar.

Aan organisaties de opdracht dit geheel van competenties te managen. Zo wordt van HR-managers verwacht dat zij de competenties van het individu ontwikkelen vanuit de kerncompetenties die de organisatie nodig heeft voor het realiseren van haar strategische doelstellingen.

Afvinken van lijstjes
In de praktijk is het competentiemanagement echter vooral ingevuld door het ontwikkelen van competentieprofielen en persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) gericht op het zichtbare topje van de ijsberg, de eerste 2 competenties.
In mijn praktijk kom ik nogal eens organisaties tegen waar het managen van competenties zelfs is verworden tot het (half) jaarlijks afvinken van competentielijstjes en het maken van een ontwikkelplan waarin met name alle tekortkomingen staan opgenomen als 'verbeterpunten'.

De derde en vierde laag uit de competentie ijsberg krijgen daarbij weinig aandacht. Terwijl juist deze competenties de fundamenten zijn van de bovenliggende competenties; de opvattingen over waarden en normen, beroepsethiek en moraal, en competenties als inzet, gedrevenheid. Ze zijn de basis voor 'het topje van de ijsberg', de drijfveren achter de ontwikkeling van vakkennis, vaardigheden en intermediaire vaardigheden, de breed toepasbare vaardigheden.

Een praktisch voorbeeld: een professional die vooral gedreven wordt door status en aanzien (laag 4), en die opereert in een commerciële omgeving (laag 3), zal zich vooral willen ontwikkelen op zijn sales-vaardigheden, en veel minder op de inhoud van zijn vak.

Motiveren van professionals
Waarom zijn de onderliggende lagen, de drijfveren, zo interessant?

Allereerst voelen professionals zich meer aangesproken door deze aanpak.
Boven kan de werkgever beter gebruik maken van de drijfveren, als hij weet wat de professionals echt motiveert. Zo kun je iemand die een sterke drijfveer heeft in het helpen van mensen, coach maken van een junior medewerker. En iemand met een sterke drive voor status/aanzien, vraag je een belangrijk project te trekken.

Het hele motivatie-vraagstuk komt daarmee in een ander licht te staan: mensen voelen zich vanuit zichzelf gemotiveerd voor een bepaalde taak, mits die aansluit bij hun drijfveren.

Interessanter, maar ook lastiger
Werken met deze 'diepere competenties' is interessanter, maar tegelijk ook lastiger. Ze zijn slechter meetbaar, maar net als de andere competenties, wel ontwikkelbaar.

De ontwikkeling hiervan gaat heel anders dan die van de bovenliggende, zichtbare competenties. Ze zijn niet aan te leren in een cursus of training. Het ontwikkelen van deze competenties gaat via de weg van het zogenaamde socialisatieproces. Medewerkers nemen over wat gangbaar is in de organisatie, zij nemen heersende regels, normen en cultuur over door imitatie.

Om deze competenties, en hun ontwikkeling bij de individuele medewerker zichtbaar te maken, zijn andere gesprekstechnieken nodig dan die traditioneel bij functioneringsgesprekken worden gehanteerd.

Manager als coach
Het bespreken van deze individuele competenties betekent een gesprek dat over 'veel meer gaat'; over de morele opvattingen en drijfveren van de persoon zelf, zijn vooronderstellingen, maar ook over die van de organisatie en zelfs de beroepsgroep. De cultuur van de organisatie, de morele maatstaven van de beroepsgroep, de eigen integriteit en die van het management zullen ook onderwerpen zijn die aan bod komen.

Zo’n gesprek vraagt wel om hele andere vaardigheden en een andere rol van de manager. Die rol is veel meer die van coach, die medewerkers aanmoedigt tot het reflecteren op het eigen handelen en op de organisatie en haar waarden. Het gaat om meer beschouwende onderwerpen en vragen, die in de hectiek van alledag wegvallen.
Het voeren van een dergelijk gesprek vraagt ook om andere gesprekstechnieken dan die van de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken. In de gesprekken over deze competenties gaat het niet om het oplossen van een case of dilemma, maar om het boven tafel krijgen van de vooronderstellingen van de professional; om zijn/haar achterliggende waarden en normen.

Niet voor alle medewerkers
Vanzelfsprekend leent deze benadering zich niet voor alle medewerkers binnen elke organisatie. Dergelijke gesprekken zijn met name interessant voor professionele doelgroepen.
De professional die eigen verantwoordelijkheid wil dragen, innovatief en creatief is en die continu zijn eigen expertise wil vergroten, zal zich met name aangesproken voelen door deze aanpak.

Bronnen:
Bergenhenegouwen c.s.: ‘Strategisch opleiden en leren in organisaties’, 2002
Spencer& Spencer: Competence at work’, 1993

Nico Mookhoek is oprichter van Ckei, opleiding en training (www.ckei.nl).