Waarover maakten de topbankiers bij ABN AMRO zich het meest druk de afgelopen jaren? De klant? Nog een keer raden. De Bank dan? Alweer niet. Wie het boek 'De Prooi' van Jeroen Smit leest, weet waardoor bankiers worden gemotiveerd: geld. Het boek beschrijft uitgebreid hoe bonussen het slechtste in werknemers naar boven kunnen halen. De recente geschiedenis van ABN AMRO zit vol met leerzame HR-missers.

Natuurlijk is het met de wetenschap van nu makkelijk om de bankiers van ABN AMRO weg te zetten als geldbeluste wolven. Als zij erin waren geslaagd om door te groeien tot een succesvolle internationale bank, hadden weinig mensen nu gesproken over de hoogte van de bonussen.
Het boek van Jeroen Smit is te lezen als een leerzaam managementboek dat veel missers laat zien. Op het terrein van strategie, management en HR. In dit artikel de belangrijkste HR-missers van De Bank.

1. Te weinig investeren in de ontwikkeling van één bedrijfscultuur
In 1991 ontstond ABN AMRO uit een fusie tussen de Nederlandse bankinstellingen ABN en Amro-bank. Twee banken met een geheel eigen cultuur.

Het boek citeert een rapport over de cultuurverschillen van Ron Toorenvliet, ooit directeur personeelszaken van ABN.
"De 'machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn' botst met een meer feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle op opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren'. 'Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij ABN en omgekeerd'."

De verschillen in bedrijfscultuur tussen de ambitieuze Amro-bankiers en de degelijke van de ABN blijken al bij de prille start.

"Als de veertien bankiers het samengaan vieren met een diner in een Thais restaurant, wordt opeens duidelijk dat ze, zelfs als het over geld gaat, nog niet dezelfde taal spreken. Hazelhoff (de ABN-bestuursvoorzitter) wil van tevoren weten of de nieuwe collega's van de Amro misschien een cadeautje mee gaan nemen en wat ze daar dan aan uit gaan geven. Het bericht was teruggekomen dat ze bij de Amro dachten aan een presentje van 'twaalfvijftig'. Hazelhoff liet zijn secretaresse daarom acht mooie bonbons voor de vrouwen van de Amro-bestuurders bestellen. Het is even schrikken als die avond blijkt dat Amro-bankiers hun nieuwe collega's op een set gouden machetknopen trakteren van 1250 gulden."

Maar er zijn méér cultuurverschillen, bijvoorbeeld tussen traditionele bankiers en zakenbankiers.

"Traditionele bankiers zijn gericht op een langdurige relatie met de cliënt. Zijn behoudend en risicomijdend, loyaal aan hun werkgever en gericht op de belangen van de gehele bank. Zakenbankiers zoeken risico's juist op, vinden de relatie met de klant ondergeschikt aan het doen van de deal, zijn in beperkte mate loyaal aan hun werkgever, minder gericht op het belang van de bank, et cetera."

Ondanks de conflicten die de verschillende belangen en culturen veroorzaken, organiseert de leiding van ABN AMRO slechts enkele workshops en negeert de problemen verder voornamelijk. In het stappenplan van McKinsey dat tot een volledige integrate moet leiden, komt het woordje cultuur niet voor.

"Een enkele directeur vraagt zich af of McKinsey niet te cijfermatig is, te koud. Maar binnen de Raad van Bestuur wordt dat juist wel prettig gevonden. De softe kant van de fusie wordt als bedreigend gezien. Het woordje cultuur is taboe, simpelweg omdat de culturen te verschillend zijn. Om te voorkomen dat klanten te veel hinder van de fusie ondervinden laat de Raad van Bestuur aan de lagen eronder weten dat in de avonduren aan de fusie moet worden gewerkt."

2. Invoering van riante bonussen zonder bijbehorende afrekencultuur
Om goede, buitenlandse zakenbankiers te kunnen werven, gaat ABN AMRO met riante bonussen werken, zoals de investment bankers in Londen gewend zijn. Want zonder zo'n beloningssysteem kan De Bank alleen tweede garnituur-bankiers aan zich binden en kan zij niet doorgroeien tot de internationale top.
ABN AMRO introduceert er echter geen heldere afrekencultuur bij.

"Als mensen hun targets niet hebben gehaald, krijgen ze toch (een stuk van) hun bonus. Het is ondoorzichtig waarop mensen worden beoordeeld. Omdat het zo ondoorzichtig is, hangt er een geur van vriendjespolitiek om het beloningsbeleid."

De nieuwe manier van belonen leidt niet tot een beter resultaat voor de bank, want de kosten stijgen meer dan de baten.

Bestuursvoorzitter Kalff reist naar Londen om zijn dure investment-bankiers toe te spreken.
"Kalff houdt een preek waarin hij constateert dat de verzamelde investment bankers harder moeten werken, dat ze te duur zijn. Kalff stelt dat ze meer moeten samenwerken met de rest van de bank. Tijdens zijn verhaal loopt de zaal halfleeg. Terwijl de bestuursvoorzitter spreekt hoort zijn publiek hoe onder in het gebouw de Ferrari's worden gestart om even later brullend de weg op te schieten. Kalff is er woedend over, hij vindt het allemaal uiterst onbeschoft.

Maar in de beleving van de Angelsaksische investment bankers slaat Kalff de verkeerde toon aan. De bank mag blij zijn dat zij voor ABN AMRO willen werken. Dat zij zich met hun kennis en netwerk willen verbinden aan die Hollandse bank. In hun beleving is het geen dienstverband maar een samenwerking. Begrijpt Kalff wel dat ze zich alleen aan ABN AMRO willen verbinden als ze er samen in slagen voldoende geld te verdienen? Ze werken niet voor de bank, zij werken voor zichzelf. En zolang dat voor beide partijen interessant is, gaan ze door."
Maar daarmee is het hele verhaal nog niet verteld. Want om de eigen bonus veilig te stellen, komt het tot in de hoogste lagen van de bank voor dat bepaalde bankdivisies kosten op andere onderdelen proberen af te wentelen. Daarbij verliezen ze de belangen van het gehele ABN AMRO-concern uit het oog.

3. Weinig empatisch leiderschap
De top 200 van ABN AMRO is door adviseurs van Hay Groep onder de loep genomen. Daaruit bleek dat het de bank ontbreekt aan empatisch leiderschap.

Van de top 200 "heeft het overgrote deel hetzelfde profiel opgeplakt gekregen. Ze zijn pacesetting: leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen."

Dat gebrek aan empathie bleek bijvoorbeeld bij een reorganisatie in de divisie Nederland waarbij 6250 banen moesten verdwijnen. Alle medewerkers worden hierover per brief geïnformeerd.
De leiding van de Nederlandse divisie besluit om medewerkers in twee verschillende groepen in te delen, die elk een andere brief ontvangt. Een groep van 25.500 werknemers krijgt te horen dat ze de bank mogen verlaten met een vertrekregeling, de tweede groep ('de onmisbaren') mogen geen gebruik maken van de regeling.

"De vakbonden stelden dat iedereen hetzelfde aanbod moest krijgen. Maar dat hadden de bankiers gevaarlijk gevonden. Mensen met een groot talent of een bijzondere kwaliteit zouden op maandag de vertrekpremie kunnen incasseren om dinsdag weer op dezelfde baan te worden aangenomen. De bank stelde dat mensen die onmisbaar waren niet weg mogen."

De brieven zijn opgesteld in overleg met vakbonden en psychologen. De divisieleiding is dan ook verrast door de onrust die uitbreekt.

"De volgende ochtend is de verwarring groot. Medewerkers kijken elkaar vragend aan: mag je blijven of mag je weg? De mensen die niet meer nodig zijn schamen zich, voor zichzelf maar ook voor de bank. Hoe kan je ergens zo lang werken en dan op een dergelijke manier te horen krijgen dat ze je niet meer moeten?"

De grote informatiebijeenkomsten waarin de Nederlandse leiding de plannen uitlegt, lopen op een catastrofe uit.

"70 tot 80 procent van de collega's werkt aan de achterkant van de bank. Het zijn mensen die kiezen voor een loopbaan bij een bank omdat ze voor zekerheid kiezen. Ze zouden waarschijnlijk nog liever ambtenaar zijn geworden. Het zijn zeer risicomijdende mensen. Bovendien beschouwen ze ABN AMRO als hun bank, heel Nederlands. Ze hebben nog nooit eerder te horen gekregen dat het het helemaal niet goed gaat met hun bank. En dat ze daar een prijs voor moeten betalen."

Na de reorganisatie, waarin inderdaad veel medewerkers de bank vrijwillig voor gezien houden, bevestigt bestuursvoorzitter Groenink nog zijn gebrek aan empatisch leiderschap.

"In een interview met journalisten van Het Financieele Dagblad zegt hij; 'Nu duidelijk is wie weggaat en wie blijft, zie je een sfeer ontstaan van "wij, de blijvers, de loyalen" tegenover "zij, de vertrekkers, de zakkenvullers". ...
"Binnen de bank wordt geschokt gereageerd. De bestuursvoorzitter noemt de door de bank opgeroepen collega's om te vertrekken 'zakkenvullers'."

4. Benoemingen in de top zonder betrokkenheid van HR
In de loop der jaren is de rol van de HR-professionals binnen ABN AMRO gemarginaliseerd. Zij zijn vaak niet betrokken bij belangrijke benoemingen.

In 2006 krijgt ABN AMRO een nieuwe directeur-generaal human resources in de persoon van Pauline van der Meer Mohr. "Ze weet dat er een grote uitdaging voor haar ligt, de functie is totaal uitgehold, er werd nauwelijks naar haar voorgangers geluisterd. Ze weet ook dat er regelmatig belangrijke benoemingen worden gedaan, zonder human resources daarin te kennen. De bank hangt aan elkaar van achterkamertjes- en vriendjespolitiek: er wordt maar wat geschoven met mensen. Er is op dit punt nauwelijks accountability. De bankiers zijn bovendien erg aardig voor elkaar. Er is totaal geen discipline, ook niet als het over beloningen of bonussen gaat. Om de noodzakelijke professionalisering van human resources af te dwingen eist ze directe toegang tot de Raad van Bestuur. Die krijgt Van der Meer Mohr."

En de toekomst?
Het heeft allemaal niet meer mogen baten. Zelfstandig voortbestaan bleek voor ABN AMRO niet meer haalbaar. De gewenste fusie met Barclays ging niet door. Door een conglomeraat van drie banken is ABN AMRO uit elkaar getrokken.
De partij die er met het Nederlandse deel van de ABN AMRO-buit vandoor ging, Fortis, is inmiddels ook onderuit gegaan. Bevrijdingsdag noemde de ABN AMRO-bankiers de dag waarop Fortis ten onderging.

"Voor ABN AMRO-bankiers is Fortis zonder twijfel de minste bank van Nederland. Ze kennen nauwelijks mensen bij Fortis, willen ze ook helemaal niet kennen. Het kwam niet in ze op Fortis-bankiers te bellen, te vragen of ze in een zaak mee wilden doen."

En de toekomst? Oud-minister van Financiën Gerrit Zalm moet wat over is van ABN AMRO zien te fuseren met het Nederlandse deel van Fortis. Met de cultuurverschillen zal het nog niet makkelijk worden om van beide verliezers één nieuwe sterke bank te maken.

Lees meer in:
De Prooi (Blinde trots breekt ABN AMRO) van Jeroen Smit.

Doorsturen:

Suggesties voor dit artikel?