Personeelslog

Prestatiebeloning (1): beter resultaat of juist demotivatie?

Variabel belonen spreekt steeds meer werkgevers aan. Want op deze manier kan de beloning immers gaan ‘meeademen’ met de conjunctuur, de bedrijfsresultaten, de (team)prestaties en competentiegroei. Uit onderzoek van de Universiteit Tilburg blijkt dat werknemers met prestatiebeloning 9% meer waarde toevoegen dan werknemers met een vaste beloning. In een tweeluik beschrijven gastbloggers Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis wat bedrijven kunnen bereiken met prestatiebeloning en hoe ze deze kunnen invoeren. In dit eerste deel: de doelstellingen en de recente ervaringen van Reed Business en Sanoma Uitgevers. Met prestatiebeloning proberen bedrijven werknemers meer te betrekken bij hun doelstellingen en hen te motiveren tot betere prestaties. Daarnaast kan prestatiebeloning helpen om ander gedrag te stimuleren en bijdragen aan betere communicatie, loyaliteit en beheersing van loonkosten. De keerzijde is dat prestatiebeloning invoeren veel werk is. Als dit niet secuur gebeurt, kan het averechts werken. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld gedemotiveerd raken doordat ze vinden dat het systeem niet eerlijk is. Of doordat ze datgene waarvoor ze worden beloond, onvoldoende kunnen beïnvloeden. Meer samenwerking bij Sanoma Prestatiebeloning begint met prestatiedoelstellingen voor medewerkers. Deze worden gekoppeld worden aan middelen om hen te belonen. Veelal formuleren bedrijven hun doelstellingen SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Sanoma Uitgevers hanteert naast het SMART-principe de eigen internationale richtlijnen, waarbij de ‘next level up’ manager de doelstellingen accordeert. Deze uitgever van publiekstijdschriften voerde met ondersteuning van Magnus een nieuwe bonusregeling èn werkwijze in voor de salesorganisatie om de prestaties te verbeteren. “De regeling was mede gericht op het stimuleren van ander gedrag: meer samenwerking tussen de verschillende sales clusters”, vertelt Gieta Veersma, hoofd P&O. Voor salesfuncties is de prestatiebeloning direct afhankelijk van de conjunctuur. Daarom wordt bij het formuleren van doelstellingen rekening gehouden met de mogelijkheden van de externe omgeving. Deze nieuwe bonusregeling voorziet in prestatiebeloning op zowel individueel als teamniveau. Meer omzet bij Reed Business Ook uitgever Reed Business maakt gebruik van prestatiebeloning. Zo zijn de prestatie-doelstellingen voor dit jaar voor de gehele organisatie grotendeels gericht op multimediale omzetverhoging. Daarmee is de prestatiebeloning deels afgestemd op de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Inzoomend op de salesafdelingen, zien we dat accountmanagers voor print en online als één team verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen. ”Prestatiebeloning biedt, naast het stimuleren van extra performance, ook een mogelijkheid om medewerkers op de juiste wijze te waarderen”, meent Michiel Korsten, commercieel manager Food & Horeca bij Reed Business. Individuele premies, groepspremie, opties Gangbare prestatiebeloningen zijn een individuele premie, groepspremie, bedrijfspremie en winstdeling, aandelen en opties. Ook intrinsieke beloningsvormen blijken belangrijk en motiverend: thuiswerken, meer verantwoordelijkheden, opleidingsmogelijkheden en ‘schouderklopjes’. Sanoma Uitgevers heeft een uitgebreide set beloningsvormen gekoppeld aan de beoordeling van de prestaties van de salesorganisatie. Michiel Korsten vertelt dat Reed Business een ‘boter bij de vis’-regeling hanteert bij het leveren van uitzonderlijke prestaties; bijvoorbeeld in de vorm van een etentje. Beoordelingen Een beoordeling hangt nauw samen met de gestelde en gerealiseerde doelstellingen en dus ook met de hieraan gekoppelde beloning. Ook de manier van beoordelen draagt bij aan het succes van prestatiebelonen. Gieta Veersma: “De beoordelingen van de accountmanagers vinden plaats in november, de berekening van de bonus volgt in februari van daaropvolgende jaar. Het is wenselijk om in de toekomst beoordelen en belonen in tijd aan elkaar te linken.” Reed Business streeft naar een goede balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve aspecten. De bonusregeling is primair kwantitatief vastgesteld volgens het SMART-principe; bij de beoordeling is ook van belang hoe de prestaties bereikt worden. Michiel Korsten: “De conjunctuur of toetreding van een nieuwe concurrent kan de kans van realisatie van de doelstellingen aanzienlijk verkleinen. Dan is de verkoper niet ‘schuldig’ aan het niet behalen van de doelstelling. Een manager kan dan zelf de beloning invullen, anders dan op basis van de behaalde omzet.” Fit tussen inspanning, prestaties en beloning Bij het invoeren van prestatiebeloning komt dus heel wat kijken. Om een goede balans te vinden tussen prestatie en beoordeling, moet een werkgever eerst kijken naar zijn prestatiedoelstellingenen bezien en zijn beoordelingssysteem. Deze goede ‘fit’ tussen inspanningen, prestaties en beloning wordt door organisatieadviseur Eelke Pol beschreven in het IOP-model. Dit model houdt rekening met drie mogelijke bronnen van succes van prestaties: de individuele medewerker, de samenwerking in de organisatie en/of de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Daardoor kan het gebruikt worden om de geformuleerde doelstellingen kritisch te bezien in het licht van de toegepaste beloningssystematiek en om het niveau vast te stellen waarop (individueel of collectief) invloed op de te realiseren doelstellingen uit te oefenen is. We zijn benieuwd naar de ervaringen van anderen met prestatiebeloning. Is het in principe geschikt voor elk bedrijf? Weegt de moeite die het kost op tegen de voordelen? Lees in deel 2: tien tips bij het invoeren van prestatiebeloning (vanaf 5 juli beschikbaar). Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis werken bij Magnus Management Consultants, het adviesbureau dat bedrijven helpt hun prestaties, wendbaarheid en (klant)contact te verbeteren en te innoveren. In deze visie zijn medewerkers een cruciale factor voor toekomstig succes. Dit is verankerd in een breed scala aan gerealiseerde veranderingen en innovaties bij media-, consumer products-, retail-, en industriële bedrijven en verzekeringsmaatschappijen. Meer over en van Magnus leest u op www.magnus.nl en M Blog.

Variabel belonen spreekt steeds meer werkgevers aan. Want op deze manier kan de beloning immers gaan ‘meeademen’ met de conjunctuur, de bedrijfsresultaten, de (team)prestaties en competentiegroei.
Uit onderzoek van de Universiteit Tilburg blijkt dat werknemers met prestatiebeloning 9% meer waarde toevoegen dan werknemers met een vaste beloning.

In een tweeluik beschrijven gastbloggers Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis wat bedrijven kunnen bereiken met prestatiebeloning en hoe ze deze kunnen invoeren. In dit eerste deel: de doelstellingen en de recente ervaringen van Reed Business en Sanoma Uitgevers.

Met prestatiebeloning proberen bedrijven werknemers meer te betrekken bij hun doelstellingen en hen te motiveren tot betere prestaties. Daarnaast kan prestatiebeloning helpen om ander gedrag te stimuleren en bijdragen aan betere communicatie, loyaliteit en beheersing van loonkosten.
De keerzijde is dat prestatiebeloning invoeren veel werk is. Als dit niet secuur gebeurt, kan het averechts werken. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld gedemotiveerd raken doordat ze vinden dat het systeem niet eerlijk is. Of doordat ze datgene waarvoor ze worden beloond, onvoldoende kunnen beïnvloeden.

Meer samenwerking bij Sanoma
Prestatiebeloning begint met prestatiedoelstellingen voor medewerkers. Deze worden gekoppeld worden aan middelen om hen te belonen. Veelal formuleren bedrijven hun doelstellingen SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.
Sanoma Uitgevers hanteert naast het SMART-principe de eigen internationale richtlijnen, waarbij de ‘next level up’ manager de doelstellingen accordeert. Deze uitgever van publiekstijdschriften voerde met ondersteuning van Magnus een nieuwe bonusregeling èn werkwijze in voor de salesorganisatie om de prestaties te verbeteren.
De regeling was mede gericht op het stimuleren van ander gedrag: meer samenwerking tussen de verschillende sales clusters”, vertelt Gieta Veersma, hoofd P&O. Voor salesfuncties is de prestatiebeloning direct afhankelijk van de conjunctuur. Daarom wordt bij het formuleren van doelstellingen rekening gehouden met de mogelijkheden van de externe omgeving. Deze nieuwe bonusregeling voorziet in prestatiebeloning op zowel individueel als teamniveau.

Meer omzet bij Reed Business
Ook uitgever Reed Business maakt gebruik van prestatiebeloning. Zo zijn de prestatie-doelstellingen voor dit jaar voor de gehele organisatie grotendeels gericht op multimediale omzetverhoging. Daarmee is de prestatiebeloning deels afgestemd op de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Inzoomend op de salesafdelingen, zien we dat accountmanagers voor print en online als één team verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen.
Prestatiebeloning biedt, naast het stimuleren van extra performance, ook een mogelijkheid om medewerkers op de juiste wijze te waarderen”, meent Michiel Korsten, commercieel manager Food & Horeca bij Reed Business.

Individuele premies, groepspremie, opties
Gangbare prestatiebeloningen zijn een individuele premie, groepspremie, bedrijfspremie en winstdeling, aandelen en opties. Ook intrinsieke beloningsvormen blijken belangrijk en motiverend: thuiswerken, meer verantwoordelijkheden, opleidingsmogelijkheden en ‘schouderklopjes’.
Sanoma Uitgevers heeft een uitgebreide set beloningsvormen gekoppeld aan de beoordeling van de prestaties van de salesorganisatie. Michiel Korsten vertelt dat Reed Business een ‘boter bij de vis’-regeling hanteert bij het leveren van uitzonderlijke prestaties; bijvoorbeeld in de vorm van een etentje.

Beoordelingen
Een beoordeling hangt nauw samen met de gestelde en gerealiseerde doelstellingen en dus ook met de hieraan gekoppelde beloning. Ook de manier van beoordelen draagt bij aan het succes van prestatiebelonen.
Gieta Veersma: “De beoordelingen van de accountmanagers vinden plaats in november, de berekening van de bonus volgt in februari van daaropvolgende jaar. Het is wenselijk om in de toekomst beoordelen en belonen in tijd aan elkaar te linken.

Reed Business streeft naar een goede balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve aspecten. De bonusregeling is primair kwantitatief vastgesteld volgens het SMART-principe; bij de beoordeling is ook van belang hoe de prestaties bereikt worden.
Michiel Korsten: “De conjunctuur of toetreding van een nieuwe concurrent kan de kans van realisatie van de doelstellingen aanzienlijk verkleinen. Dan is de verkoper niet ‘schuldig’ aan het niet behalen van de doelstelling. Een manager kan dan zelf de beloning invullen, anders dan op basis van de behaalde omzet.”

Fit tussen inspanning, prestaties en beloning
Bij het invoeren van prestatiebeloning komt dus heel wat kijken. Om een goede balans te vinden tussen prestatie en beoordeling, moet een werkgever eerst kijken naar zijn prestatiedoelstellingenen bezien en zijn beoordelingssysteem.

Deze goede ‘fit’ tussen inspanningen, prestaties en beloning wordt door organisatieadviseur Eelke Pol beschreven in het IOP-model. Dit model houdt rekening met drie mogelijke bronnen van succes van prestaties: de individuele medewerker, de samenwerking in de organisatie en/of de mogelijkheden die de externe omgeving biedt. Daardoor kan het gebruikt worden om de geformuleerde doelstellingen kritisch te bezien in het licht van de toegepaste beloningssystematiek en om het niveau vast te stellen waarop (individueel of collectief) invloed op de te realiseren doelstellingen uit te oefenen is.

We zijn benieuwd naar de ervaringen van anderen met prestatiebeloning. Is het in principe geschikt voor elk bedrijf? Weegt de moeite die het kost op tegen de voordelen?

Lees in deel 2: tien tips bij het invoeren van prestatiebeloning (vanaf 5 juli beschikbaar).

Joyce Mense en Linda Nieuwenhuis werken bij Magnus Management Consultants, het adviesbureau dat bedrijven helpt hun prestaties, wendbaarheid en (klant)contact te verbeteren en te innoveren. In deze visie zijn medewerkers een cruciale factor voor toekomstig succes. Dit is verankerd in een breed scala aan gerealiseerde veranderingen en innovaties bij media-, consumer products-, retail-, en industriële bedrijven en verzekeringsmaatschappijen.
Meer over en van Magnus leest u op www.magnus.nl en M Blog.